Характеристика эффективных целей. Характеристика целей и их установление

Цели должны иметь ряд характеристик:

1. цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретизация не мешает никому и никогда, так как чем четче поставлена цель, тем проще ее достигнуть в том плане, что снижается вероятность сделать что-либо лишнее. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

2. цели должны быть ориентированными во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют срок планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше. Организация формирует их обычно в первую очередь Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. цели должны быть достижимыми (об этом уже говорилось ранее), чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, то стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

4. цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

3.2.3. Информация. Прогнозирование

При определении целей, при аналитической работе необходимо опираться на определенную информацию. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных - задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, в связи с этим хорошо сделанные могут сделать Тебя аспидски состоятельным.

Тогда на помощь должно прийти прогнозирование.

Прогнозирование представляет собой метод, в котором описание возможных ситуаций будущего базируется на имеющихся практических данных и ориентируется на текущие предположения относительно динамики развития объекта или процесса.

Понятно, что точность прогноза является величиной вероятностной, и для получения математической модели необходимы многие допущения, упрощающие реальную ситуацию.

Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

1. Экономические прогнозы - они носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по кампании или по конкретным изделиям (например, по объему сбыта);

2. Прогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную стратегию и тактику конкурентов, их долю на рынке, ориентацию на выпуск тех или иных изделий и т.д.;

3. Прогнозы развития технологии - ориентируют пользователей относительно перспектив развития технологий, выбора наиболее целесообразных, с точки зрения экономичности, технологий и других решений.

4. Прогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров, которые оценивают с учетом текущего состояния и перспектив развития экономики в целом, политической ситуации, введения стандартов по защите окружающей среды в тех или иных странах, цен на используемое сырье и прочее;

5. Социальное прогнозирование - выходит за рамки чисто экономической направленности. Исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям (в частности, патриотизм, склонность к комфорту, отношение к новым товарам), что, безусловно, можно использовать, например, для прогноза сбыта.

Степень приближения прогнозируемых оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

3.3. Анализ состояния предприятия

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой есть задача, решение которой зависит и от возможностей предприятия. Чтобы ясно представлять состояние предприятия, используют технику SWOT -анализа, сравнительного анализа издержек и анализа конкурентоспособности.

SWOT составлено из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы, Таким образом SWOT -анализ включает в себя одновременный анализ внешней и внутренней среды. Использование этого инструмента дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки.

Схема описания текста включает следующие компоненты:

1) характеристику ситуации общения;

2) структурно-композиционные элементы: собственно, описание, общее впечатление от увиденного, обобщение;

набор языковых средств, зависящих от ситуации общения и структуры текста. Каждая информационная модель текста-описания представляет собой модификацию инвариантной схемы.

Главная задача автора при описании - указать признаки описываемого. Поэтому к текстам такого типа можно задать вопросы: каков предмет описания?как он выглядит?какие признаки для него характерны?как он функционирует и т. д.

Выделяются несколько основных видов описания: описание предмета, животного или человека, описание места, описание состояния среды и состояния человека.

		Интерьер

портрет – изображение внешности персонажа (лица, фигуры, одежды, манеры поведения и т. п.): Длинное и худое, с широким лбом, кверху плоским, книзу заостренным носом, большими зеленоватыми глазами и висячими бакенбардами песочного цвету, оно [лицо Базарова] оживлялось спокойной улыбкой и выражало самоуверенность и ум (И. Тургенев);
динамический портрет , рисующий выражение лица, глаз, мимику, жесты, позу, действия и состояния персонажа:Странная улыбка искривила его лицо, жалкая, печальная, слабая улыбка… (Ф. Достоевский);
психологический портрет – описание внутреннего состояния персонажа, позволяющее автору приоткрыть внутренний мир или душевные переживания героя: Глаза его не смеялись, когда он смеялся (М. Лермонтов);
пейзаж – описание природы как части реальной обстановки, в которой разворачивается действие: Нивы сжаты, рощи голы. // Над водой – туман и сырость… (С. Есенин);
интерьер – изображение внутренней обстановки помещения: Посреди комнаты – тяжелый, как гробница, стол, накрытый белой скатертью, а на ней два прибора, салфетки, свернутые в виде папских тиар, и три темных бутылки (М. Булгаков),
изображение места и времени действия : Меж торфяными низинами беспорядочно разбросался поселок – однообразные худо штукатуренные бараки тридцатых годов и, с резьбой по фасаду, с остекленными верандами, домики пятидесятых (А. Солженицын).

Описание может быть использовано в любом стиле речи, но в научном характеристика предмета должна быть предельно полной, а в художественном и публицистическом акцент делается только на самых ярких деталях.Поэтому и языковые средства в этих стилях разнообразнее, чем в научном: встречаются не только прилагательные и существительные, но и глаголы, наречия, очень распространены сравнения, различные переносные употребления слов, эмоционально-экспрессивная и оценочная лексика. А в текстах научного стиля употребляются книжная, нейтральная и терминологическая лексики, преобладают абстрактные существительные, употребляются слова в прямом значении. Описание в официально-деловом стиле содержит понятия о существенных признаках описываемых предметов или явлений в их строго логической последовательности, в соответствии фактам,включает перечень примет разыскиваемого лица, пропавших вещей и т. п

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличить продвижение по службе на 15% в год и 3) снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Продолжим наш пример - положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов. Пример 9.4. показывает долгосрочные цели фирмы «Нэшнл Конвиниенс Сторз».

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Например, фирма «Ар Си Эй» потерпела неудачу, когда попыталась стать основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би Эм». Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации» . Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенный в таблице 9.3., на основе интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. Хотя данный в таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности, некоммерческим организациям также нужны цели в своих областях, за исключением прибыльности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. См. пример 9.5.

Таблица 9.3. Описание целей организации

Формулировка целей проекта
Глава 3 посвящена методикам создания моделей бизнес-процессов организации. Б настоящее время руководители многих предприятий инициируют проекты по моделированию процессов, преследующие различные цели. Качественно эти цели можно разделить на две группы. Достижение первой группы целей должно, по мнению руководителей, обеспечить решение конкретных проблем организации и повысить эффективность ее деятельности. От проекта описания бизнес-процессов в этом случае ожидаются какие-то реальные, практически важные результаты. Вторая группа может быть охарактеризована как группа целей-лозунгов. В действительности никто в организации не ждет практического эффекта от проекта, однако он играет существенную политическую роль или служит обоснованием для распределения финансовых ресурсов. В главе 3 мы рассмотрим методики работ, обеспечивающие достижение первой группы целей, то есть каких-либо практических результатов.
Если говорить о первой группе целей, то можно выделить несколько различных направлений, по которым может развиваться проект описания бизнес-процессов. На практике в первую очередь руководители ставят задачу «разобраться, как идет работа и где теряется эффективность (возникают финансовые потери)». При этом предполагается, что полученный комплект моделей бизнес-процессов будет использован в дальнейшем для автоматизации. Кроме того, из моделей хотят получить информацию о существующей системе документооборота
и внести в нее необходимые изменения и т. д. Можно выделить несколько характерных особенностей формулировок постановки задачи у руководителей верхнего уровня на данном этапе: размытость формулировок и четких определений (например, процессов); отсутствие четких критериев достижения целей проекта; отсутствие понимания того, что же дальше будет происходить с полученным комплектом моделей бизнес-процессов.
Указанные особенности отражают тот факт, что руководители в большинстве своем не понимают возможностей описания бизнес- процессов как одного из средств разработки системы процессного управления компанией. Но дело в том, что сами по себе модели бизнес-процессов инструментом управления не являются. Они могут служить основой для создания регламентирующей документации, анализа деятельности, принятия важнейших решений. Для эффективной работы с описаниями процессов организации руководитель должен иметь определенную систему. Аналогичная ситуация складывается, например, с бюджетированием. Сами по себе бюджеты подразделений, описывающие финансовые потоки, затраты и т. д., не являются инструментом управления в руках руководителя. Системой управления является в данном случае взаимосвязанная, комплексная система бюджетирования и управленческого учета. В рамках данной системы руководитель видит, кто, когда и как планирует бюджеты, собирает информацию об их выполнении, принимает решения по отклонениям. Возвращаясь к бизнес-процессам, следует отметить, что создание моделей лишь составная часть проекта по улучшению (изменению) системы управления предприятием, которая является инструментом управления в руках руководителя.
Если рассматривать модели процессов в качестве некоторых исходных данных для решения формально ограниченных задач (разработки системы документооборота, подготовки автоматизации и т. д.), то нельзя требовать от этих моделей какой-то «чудесной» информации для всеобщего улучшения деятельности организации. В то же время если уж организация приступила к описанию процессов, то

полученные схемы должны содержать максимум полезной информации для дальнейшей работы. Прежде чем приступать к описанию процессов, руководителям необходимо тщательно продумать требования к информации, которые они должны содержать.
В главе 3 будут рассматриваться методики, предназначенные для описания бизнес-процессов, существующих в организации. Вопрос использования моделей процессов для создания процессной системы управления также будет рассмотрен в главе 4. Проблемы применения моделей для целей автоматизации в данной книге не затрагиваются.
Итак, перед началом проекта описания бизнес-процессов руководство компании формулирует цели проекта. К сожалению, часто эти цели являются размытыми. Что же делать рабочей группе сотрудников предприятия (внешних консультантов), которым предстоит выполнять этот проект? Недопонимание целей руководства на начальном этапе может вызвать его негативную реакцию при получении результатов и в итоге печально отразиться на участниках рабочей группы (расформирование, увольнения и т. д.), как показано на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Непонимание целей проекта

Для того чтобы избежать противоречий, целесообразно провести детализацию целей руководителей, с тем чтобы привести структуру целей верхнего уровня к понятным, конкретным и количественно измеримым целям нижнего уровня. После этого данная структура целей согласовывается с руководством, которое подтверждает, что именно это оно и имело в виду.
Но на практике не всегда удается привести цели руководства организации к формализованному виду. Например, руководитель ставит задачу «Описать бизнес-процесс сбыта готовой продукции и предложить мероприятия по повышению его эффективности». Что в этом случае делать рабочей группе? Можно воспользоваться методикой определения целей проекта на основе спецификации проблем, существующих в организации (подразделении, процессе). Некоторые методы структуризации целей будет рассмотрены далее. Перед тем как перейти к ним, рассмотрим критические факторы успеха проекта в части создания комплекта моделей бизнес-процессов. К их числу можно отнести: участие руководства верхнего уровня; наличие четких, проработанных целей проекта; наличие профессионального руководителя проекта; наличие утвержденной методологии ведения проекта, включая методологию создания моделей процессов; рабочую команду, соответствующую поставленным задачам; эффективное использование инструментальных средств моделирования бизнес-процессов; освещение работ среди сотрудников предприятия.
Следует отметить, что при описании бизнес-процессов можно и нужно пользоваться существующими инструментами проектного управления .
Роль руководителей верхнего и среднего уровня при внедрении процессного подхода к управлению является решающей.
Наличие опытного руководителя проекта - это обязательное условие. Такой специалист должен удовлетворять по крайней мере следующим квалификационным требованиям:
опыт работы в организации (отрасли) не менее трех лет; знание методик и практический опыт проектного управления не менее двух лет; знание и понимание принципов процессного управления и методов менеджмента качества; знание и понимание методологий моделирования бизнес- процессов (в том числе знание нотаций); владение методологией ведения проекта по описанию процессов; знание инструментальных сред моделирования бизнес- процессов.
Далее в главе 3 будут более подробно рассмотрены указанные основные критические факторы успеха проекта моделирования бизнес-процессов. Методика структуризации целей проекта
Методика структуризации целей проекта реорганизации бизнес- процессов состоит из шагов, представленных на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Методика структуризации целей проекта

На этапе 1 руководитель формулирует в произвольной (лучше, конечно, в формализованной) форме цели проекта, сроки его выполнения и возможный объем выделяемых на этот проект ресурсов. Рабочая группа в лице руководителя проекта проводит совещание

(или серию совещаний) с руководителем с целью предварительной формулировки целей. Результатом этапа 1 является перечень целей, сформулированных руководителем.
На этапе 2 руководитель проекта ставит задачу рабочей группе детализировать перечень сформулированных целей, доведя его до второго-третьего уровня, при этом может использоваться табл. 3.1.
Табл. 3.1. Таблица для структуризации целей проекта

Основная задача рабочей группы на этом этапе - добиться предельной конкретности целей. При декомпозиции следует стремиться ставить цели, достижение которых может быть выражено количественными показателями. Пример заполнения таблицы целей представлен в табл. 3.2.
Очевидно, что детализированные цели, показанные в табл. 3.2, далеки от совершенства, но они существенно более информативны для рабочей группы, чем формулировка «Оптимизировать бизнес- процесс сбыта готовой продукции».
На этапе 3 разработки целей проекта проводится согласование детальной структуры целей с руководителем. Его задача на этом этапе состоит в установлении приоритетов по достижению детальных целей. Может возникнуть ситуация, когда руководитель не удовлетворен предложенной структурой. В этом случае рабочая группа исправляет
указанные недостатки и представляет на рассмотрение вторую версию структуры целей и т. д. Если руководителя устраивает предложенная декомпозиция целей, то рабочая группа приступает к разработке технического задания (ТЗ) на выполнение работ по проекту.
Табл. 3.2. Пример заполнения таблицы целей

Разработка внутреннего ТЗ не является обязательным элементом проекта, однако его наличие существенно облегчает задачу по выполнению проекта. В процессе подготовки ТЗ как у рабочей команды, так и у руководителей возникает общее понимание целей и возможных результатов проекта, а также параметров, по которым измеряется степень достижения целей. Общая структура ТЗ на описание бизнес-процессов предприятия приводится ниже: цели работы; состав этапов работ; требования к моделям бизнес-процессов и критериям их анализа; требования к отчетной информации по этапам; требования к оперативной отчетности по проекту.
Структура ТЗ на описание бизнес-процессов зависит от применяемого инструментального средства моделирования.

После подготовки ТЗ рассматривается и утверждается руководством. Утвержденное ТЗ является обязательным к исполнению рабочей группой. По ходу выполнения проекта могут возникать различные ситуации, приводящие к изменению понимания его целей и задач, а также степени их достижимости. Поэтому возможны корректировки ТЗ в процессе работы, но они не должны быть слишком сильными, дезориентирующими рабочую группу.
3.1.3. Методика определения целей проекта на основе существующих проблем
Методика определения целей проекта на основе существующих проблем представлена на следующем рис. 3.3.
Рис. 3.3. Методика определения целей проекта

На этапе 1 руководитель ставит задачу повысить эффективность бизнес-процесса сбыта. При этом четко очерчиваются границы рассматриваемого процесса. Работы будут проводиться именно с этим процессом. На этапе 2 рабочая группа формирует эскиз (приблизительное описание) бизнес-процесса на верхнем уровне. Главная задача - отобразить основные функции (процессы), входящие в процесс верхнего уровня. Далее как для процесса в целом, так и для составляющих его функций определяются существующие проблемы. Их выделение основывается на анализе результатов интервьюирования руководителей и сотрудников подразделений, выполняющих данный процесс. Строго говоря, полученные данные носят характер симптомов, а не причин проблем. Тем не менее полученная спецификация проблем представляется либо в виде перечня, либо в виде дерева, как показано на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Дерево проблем процесса

На третьем этапе рабочая группа пытается определить показатели, которые характеризуют каждую выделенную проблему. Таких показателей может быть несколько. Иногда формулировка проблемы уже может содержать наименование показателя и указание на его несоответствующее значение.
Так проблема, озвученная как «низкая оборачиваемость дебиторской задолженности», содержит в себе название показателя - «оборачиваемость» и его значение - «низкая». Рабочей группе необходимо определить единицы измерения по каждому показателю и по возможности определить их значения для существующей ситуации. Пример определения количественных показателей показан на рис. 3.5.
После того как получена численная оценка показателей, рабочая группа приступает к четвертому этапу - разработке их целевых значений. Ориентиром для выбора целевых значений показателей могут быть:
¦- показатели аналогичной деятельности конкурентов; данные неудовлетворенности и требования клиентов процесса; данные финансово-экономического анализа.

alt="" />alt="" />alt="" />

Фактически рассмотренный способ разработки целей состоит в том, чтобы определить параметры оценки существующего процесса, измерить их для текущего состояния и определить перспективные значения, которые необходимо получить путем описания и реорганизации процесса. Как видно из рис. 3.6, данный подход обладает двумя существенными недостатками, а именно: Субъективность определения проблем и показателей оценки процесса. Отсутствие какой-либо системы, используемой для стандартизации показателей оценки процесса.
Далее в данной главе приводятся классификация и примеры показателей процесса. В главе 4 также рассмотрены практические примеры определения показателей.
Так или иначе, но цели проекта моделирования бизнес-процессов должны быть определены. В зависимости от поставленных целей могут быть использованы различные подходы (методологии) описания бизнес-процессов организации. Методология выполнения проекта должна разрабатываться (адаптироваться) с учетом поставленных целей и объема ресурсов, выделяемых на данный проект. В следующем разделе представлено два подхода к описанию процессов организации. Естественно, они не исчерпывают всех возможных методик создания моделей процессов.

Функционально-смысловые типы речи — такие типы монологической речи, которым свойственны свои цели и задачи, однотипность содержания, композиции и речевых особенностей. Выделяют следующие типы речи — описание, ,

Описание как функционально-смысловой тип — определение, предмет и цель

Описание — это тип речи, в котором перечисляются постоянные или временные признаки предмета.

Тип речи — описание (определение)

Предмет описания определен изначально и раскрывается через перечисление признаков, постоянных и временных.

Описание статично, действие не развивается, при этом описание может быть дано как в настоящем (что чаще всего и встречается, употребляются глаголы в форме настоящего времени, несовершенного вида), так и в прошедшем и будущем времени (время в этом случае приобретает относительный, обобщенный характер). В описании невозможно сочетание времен глагола.

Цель описания

Цель описания — д ать адресату наиболее полное представление о предмете.

Особенности описания

Ведущая часть речи в этом типе — имя существительное, имя прилагательное.

Для описания характерно использование простых предложений,часто с однородными членами предложения.

Принцип построения — параллелизм (однотипность конструкций), интонация — перечисления.

1. Зачин — обозначение объекта (предмета описания), общее представление о предмете;

П. Основная часть — перечисление признаков от более существенных к менее существенным;

Описывая предмет, необходимо обеспечить единство изображения, единство взгляда на предмет и логическую последовательность при его описании.

Определение

Это самый краткий вид описания. Оно заключается в соотнесении понятия с ближайшим родовым понятием (Антонимы — это слова…) и указании на видовые отличия данного понятия или явления (Антонимы — это слова с противоположным значением).

При определении понятия можно использовать пример-иллюстрацию

(Российская экономика — это экономика периода перехода с правостороннего движения на левостороннее. — определение-сравнение; Поэзия — это нечто противоположное прозе. — определение- контраст; «Синий апельсин» — это и есть лексическая несочетаемость — определение- пример).

Объяснение

Это своеобразная трансформация определения и отличается развернутой формой подачи материала.Например,

Соотношение языка и речи можно уподобить соотношению деталей часов и собранным часам. Язык дает материал для строения речи. Так же, как от часовщика зависит, какими будут часы, так и от говорящего зависит, какой будет его речь.

Характеристика

Еще одна разновидность описания. При составлении характеристики необходимо указать только на существенные признаки данного предмета или явления, тогда как при развернутом описании указываются как существенные, так и несущественные признаки (в зависимости от цели автора).

Смотрите нашу презентацию по этой теме:

Характерным недостатком при составлении текста-описания может быть отбор признаков или их неправильный порядок при изложении.

Материалы публикуются с личного разрешения автора — к.ф.н. О.А.Мазневой (см. «Наша библиотека»)