Кайдзен: японская методика для преодоления лени. Кайдзен — постоянное улучшение жизни

Кайдзен (с японского «изменение» и «хорошо») - это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Простыми словами, это постоянное улучшение. Чаще всего кайдзен ассоциируется с , но частично его можно перенести и на область саморазвития, о чем мы отдельно поговорим.

Сама концепция стала очень популярной в Японии в 1950-х годах. А позже благодаря работам Масааки Имаи кайдзен приобрел популярность во всем мире. Некоторые современные исследователи считают его идейным вдохновителем Генри Форда, который в автобиографии писал, что цель производства - постоянно снижать издержки, изобретать новые технологии и при этом снижать цены на товары.

Кайдзен в производстве

История кайдзен началась после Второй мировой войны, когда «Toyota» впервые внедрила цикл качества в производственный процесс. На это частично повлияли гуру американского бизнеса и менеджмента, которые тогда консультировали и работали в Японии. В то время страна восходящего солнца переживала нелегкие времена, ее товары считались низкосортными и не были востребованными. Но через несколько десятилетий ситуация изменилась кардинально. И многие считают, что причина именно во внедрении кайдзен.

Главная суть подхода - постоянное совершенствование процесса производства. Принципы кайдзен:

Улучшать каждый процесс постепенно

Бизнес состоит из разных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с поставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания оптимального производственного цикла вы не достигните, так как постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убытками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэтому улучшать необходимо все.

Для того чтобы улучшить процесс, для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем необходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые можно убрать.

Например, вы анализируете один процесс, который состоит из трех этапов:

• Этап А длится 5 минут.
• Этап Б длится 8 минут.
• Этап В длится 10 минут.

В сумме это дает 23 минуты. Можно ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что производство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.

Если говорить о производстве, то в нем не должно быть ничего лишнего. Рабочие не должны простаивать без дела (но это не значит, что им нужно давать любую работу, лишь бы не отдыхали), а товар должен сразу сбываться.

Открыто обсуждать проблемы

Бюрократические организации потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.

Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выносить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.

Избавляться от лишних трат

Под тратами понимается:

• Движение : на заводе рабочие делают лишние движения, а материал находится слишком далеко.
• Время : каждый процесс на производстве требует времени. Тот, кто сможет его существенно сократить, получит преимущества.
• Дефекты : чем больше дефектов будет выявлено на ранних стадиях, тем больше времени и денег можно будет сэкономить.
• Перепроизводство : если вы произведете больше товаров, чем нужно, он будет лежать на складах, что приведет к дополнительным тратам.

Принимать идеи от сотрудников

Сотрудники - самая большая ценность. Генри Форд гордо писал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что будут вознаграждены.

Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так. Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером, эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.

Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет предложить улучшение, даже самое маленькое. При чем не просто предложить, но и получить возможность его реализовать и распространить по всей компании. И получить за это вознаграждение.

Исправлять то, что не работает

Очевидный принцип, которого придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами наверняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не работает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела. В результате время идет, компания учится жить с недостатками, но не устранять их.

Три основных правила, следующих из этого принципа:

• Если вы можете вести бизнес без сломанной вещи, выбросьте ее.
• Если не можете - почините.
• Если вещь может работать лучше - усовершенствуйте ее.

Лень и нежелание становиться лучше - качества людей, которым совсем скоро не будет места в бизнесе.

Быть экономным

Ошибочно полагать, что быть экономным значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый неверный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайдзен. Достигается же экономия мелкими улучшения во всех сферах.

Только помните, что новые технологии не решают старые проблемы. Они заменяют их новыми, но еще неизвестными.

Фокусироваться на клиентах

Легко забыть о клиентах, когда так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте, повышения качества, снижения цены бизнес будет обречен.

Создавать рабочие команды

Каждый работник должен быть членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помогает создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но главное - у работников не будет возникать сомнений относительно того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут воспринимать это по умолчанию.

Стандартизировать

Нужно создавать стандарты качества и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех и всегда соответствовать своим стандартам.

Делать выводы, опираясь на факты

Анализируйте происходящее на основании фактов и достоверной информации.

Концепция кайдзен будет неполной, если не упомянуть о . На самом деле, именно оно является основным, а кайдзен - лишь одна из составляющих частей.

Бережливое производство

Бережливое производство - это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Оно также основано на нескольких принципах.

Непрерывное улучшение

Именно эта концепция и называется кайдзен. Этот принцип является основным в бережливом производстве.

Без постоянного улучшения прогресс будет остановлен: расходы станут расти, цены - подниматься, конкуренты - доминировать.

Суть в том, чтобы непрерывное улучшение было состоянием, которое вы создадите в своей компании. Это не то, что нужно навязывать, и к чему нужно призывать время от времени: подобный принцип должен быть встроен в бизнес по умолчанию.

Уважение к человечеству

Бережливое производство тесно связано с людьми. Многие владельцы компаний считают, что основная цель - заработать как можно больше денег. Однако в долгосрочной перспективе они проигрывают как в финансовом, так и в репутационном плане.

Следует обращать внимание как на своих подчиненных, так и на клиентов и общество в целом. Каждый работник, даже если не признает этого, хочет чувствовать себя значимым. Ему важно понимать, что он вносит вклад, причем не только в развитие компании, но и несет пользу человечеству.

Клиенты же должны чувствовать, что о них заботятся. Обществу важно, чтобы компании разделяли их ценности, заботились о планете и будущем.

Выравненное производство

Основой этого принципа является то, что рабочая нагрузка должна быть одинаковой каждый день. Большинство компаний-производителей находятся во власти своих клиентов, получая заказы. Производство простаивает в ожидании и это ведет к серьезным издержкам и тратам.

Генри Форд неоднократно заявлял, что каждому производителю необходимо избавиться зависимости от заказов. Каким образом? Понижая цены при помощи снижения издержек. Каждый его новый автомобиль обычно стоил дешевле предыдущего. Таким образом, он точно знал, что покупатели найдутся. Только для этого нужно внедрять принципы бережливого производства.

Можно составить прогноз о том, сколько людей купят ваш товар за 100 долларов, основываясь на предыдущем периоде. Но если вы сможете продавать его за 80 долларов, повысив при этом качество, то сможете продавать гораздо больше и в итоге лишь выиграете.

Продукция «точно в срок»

Если вы создаете продукт, которые лежит на складе, это чревато огромными издержками. Если не можете создать продукт из-за того, что поставщик не привез нужные компоненты, результат будет точно таким же.

Вот почему современные компании используют - систему организации производства и снабжения, позволяющую реализовать принцип «точно в срок».

Встроенное качество

Качество должно быть встроено в:

• производственный процесс
• конструкцию деталей
• упаковку
• доставку

Данный принцип позволяет замечать дефекты на ранних стадиях и тут же исправлять их. Что, конечно, ведет к минимизации издержек и непрерывному производству.

Устранение и использование отходов

Одним из основных принципов бережливого производства является ликвидация или использование отходов.

Бережливое производство - это очень широкий термин и раскрыть его полностью в тесных рамках нашей статьи попросту невозможно. Но обязательно надо сказать об инструментах.

Хошин Канри (Hoshin Kanri)

Это совмещение целей компании (стратегии) с планами среднего менеджмента (тактики) и работой, выполняемой на заводе (действиями). Он обеспечивает последовательный прогресс в достижении стратегических целей, устраняет отходы, которые случаются из-за плохой коммуникации.

Андон (Andon)

Это визуальная система обратной связи, которая оповещает всех сотрудников о статусе производства и позволяет операторам прекратить производственный процесс.

Действует как инструмент связи в реальном времени на заводе, который сразу же обращает внимание на проблемы.

Отходы (Waste)

Все, что происходит в процессе производства, что не повышает ценность с точки зрения клиента.

Устранение отходов является основным направлением бережливого производства.

Пока-Йоке (Poka- Yoke)

Обнаружение ошибок и их предотвращение в производственных процессах с целью достижения нулевых дефектов.

Этот инструмент помогает значительно сэкономить, потому что обнаружение дефектов на этапе производства обходится намного дешевле.

Еще одним инструментом бережливого производства является гемба кайдзен, о котором мы скажем отдельно.

Гемба кайдзен

Гемба - это японский термин, буквально означающий «реальное место». В бизнесе это может быть строительная площадка или этаж, на котором происходит производство или где поставщик услуг напрямую взаимодействует с клиентом.

Суть гемба кайдзен заключается в том, чтобы сделать улучшения в гемба (то есть в месте, где происходит реальная работа). Эти усовершенствования окажут большое влияние на организацию.

Пять золотых правил гемба кайдзена:

1. Когда возникает проблема, вы должны сначала отправиться на гемба. Это даст четкое представление о проблеме и поможет найти подходящее решение. Японский принцип отличается от американского, где все проблемы решаются, как правило, удаленно.
2. Проверьте объекты и найдите возможную причину проблемы. Причины могут быть классифицированы по 5 принципам: человек, машина, материал, методы и измерения.
3. Вы должны принять временные меры на месте, чтобы избежать дальнейшего ухудшения.
4. Найдите основную причину. Используйте, к примеру, принцип Парето.
5. Чтобы проблема не возникла снова, зафиксируйте ее в стандартах и инструкциях.

Внедрение принципов гемба кайдзен на рабочем месте имеет множество преимуществ для компаний. Это не только экономит деньги, но и создает деловую атмосферу, где нет места стрессу и . Проблема решается очень быстро, что также помогает выиграть время.

Детальнее о .

Что такое анти-кайдзен

Анти-кайдзен - токсичное поведение, которое включает в себя все ограничивающие убеждения, которые препятствуют любым улучшениям и прогрессу.

Выделяют 13 убеждений токсичного поведения, которые мешают прогрессу и улучшению. Это касается не только компаний, но и людей. Вот они:

1. Лгать себе: выглядеть богатым и успешным, хотя на самом деле это не так.
2. Считать себя жертвой обстоятельств: ныть, стенать и обвинять окружающий мир.
3. Мыслить в стиле «нет необходимости в улучшениях»: позволять рутине себя засосать, повторяя одни и те же действия.
4. Считать, что времени всегда недостаточно: отговорка для того, чтобы не развивать себя или компанию.
5. Стремиться реагировать на проблемы, а не предупреждать их: такие люди всегда не успевают сделать работу к дедлайну, получая изрядную долю стресса.
6. Отсутствие уверенности в себе и мужества: это, что необходимо для того, чтобы противостоять проблемам, неудачам и ошибкам.
7. Страстное желать изменить других, а не себя: такие люди не понимают, что изменение начинается именно с них.
8. Считать проблемы чем-то невыносимым, а не средством для извлечения опыта: вместо прогресса они получают стресс и портят себе нервы.
9. Не создавать новые идеи: потому что это сложно, болезненно и требует времени.
10. Быстро сдаваться: изменения - это очень длительный процесс, поэтому начать, но не закончить = не начинать.
11. Решать проблемы при помощи дополнительного администрирования и денег, а не при помощи мозга и творческого мышления.
12. Надеяться на лучшие времена, ничего при этом не делая: проблемы сами собой не решатся.
13. Слишком быстро принимать решения: не имея достаточной информации, легко ошибиться.

Книги

Тема кайдзена и бережливого руководства очень обширна, поэтому, вполне вероятно, что вы захотите в нее углубиться. Для этого подойдут следующие книги:

• «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд.
• «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи.
• «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи.
• «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место» Хироюки Хирано.
• «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Джеффри Лайкер и Дэвид Майер.
• «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен» Роберт Маурер.
• «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер.
• «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс.
• «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean» Майкл Томас Вэйдер.
• «Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте» Юрий Адлер (редактор).
• «Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег» Дон Теппинг, Энн Данн.

Надеемся, этого солидного количества книг хватит, чтобы полностью изучить суть кайдзен и начать воплощать его в своей компании.

Желаем вам удачи!

Был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента.

В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и т. д., т. е. как философию бизнеса. Таким образом, термин наконец получил признание в английском языке. Читателям, не имеющим представления о стратегии кайдзен, стоит начать с ее краткого описания. Для тех, кто уже знаком с этим понятием, данная глава послужит в качестве обзорной.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии.

Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям - масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Кайдзен же - процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и ее результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство «подлинно японских» методов менеджмента, например «всеобщий контроль качества» или «контроль качества в масштабе всей компании», «кружки качества» и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен. Его использование вместо таких модных словечек, как «производительность», «всеобщий контроль качества», «нуль дефектов» (zero defects, ZD), «точно вовремя» и «система подачи предложений», позволяет получить более четкую картину того, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - стратегия-«зонтик» для всех этих методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире. Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.

Основные элементы концепции Кайдзен

Менеджмент должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать стратегию Кайдзен:

• Кайдзен и менеджмент.
• Процесс, а не результат.
• Следуй циклам PDCA/SDCA.
• Качество - прежде всего.
• Говори, используя данные.
• Следующий процесс - это потребитель.

Прежде всего, высшему руководству следует довести до общего сведения продуманное и очень ясное заявление о политике. Затем ему надо установить график внедрения стратегии и возглавить процесс, применяя процедуры кайдзен на своем уровне.

Кайдзен и менеджмент

В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (См. рис. 1). Поддержание - это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же - это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

Рис. 1. Японское восприятие должностных функций

Как показано на рис. 1, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как «инновация».

Рис. 2. Место инновации и кайдзенв процессе совершенствования

Кайдзен - это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги - ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину - здравый и недорогой подход к совершенствованию.

Процесс, а не результат

Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процессы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат.

Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA); цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй», «всеобщий менеджмент на основе качества» (TQM); «точно вовремя», «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс. Самый критичный элемент в процессе кайдзен - приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

Следуй циклам PDCA/SDCA

Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. Это один из самых важных моментов процесса (см. рис. 3).

Рис. 3. Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA)

Планируй предполагает, что должны быть установлены цели для совершенствования (так как кайдзен - стиль жизни, то всегда должна быть цель совершенствования в любой сфере) и намечены планы действий для их достижения. Делай относится к реализации плана. Проверяй относится к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению. Воздействуй относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений. Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA означает: «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA). (См. рис. 4.)

Рис. 4. Цикл «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA)

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?» Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA.

SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA - к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.

Качество - прежде всего

Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо «качество - прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.

Говори, используя данные

Кайдзен - процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами - т. е. применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Сбор, проверка и анализ данных для совершенствования - тема, к которой мы еще не раз вернемся в этой книге.

Следующий процесс - это потребитель

Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «B», а затем посылаются процессу «C». Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс - потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).

Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.

Основные системы Кайдзен

Ниже следует описание основных систем, которые нужны для достижения целей кайдзен:

• Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.
• Система производства «точно вовремя» (производственная система Toyota).
• Всеобщий уход за оборудованием.
• Развертывание политики.
• Система подачи предложений.
• Работа малых групп.

Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества

Один из принципов японского управления - всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента, и теперь называется «всеобщим менеджментом на основе качества» (TQM) - термином, используемым во всем мире.

Рассматривая движение TQC/TQM как часть стратегии кайдзен, мы получаем более четкое понимание японского подхода, но японский TQC/TQM не должен рассматриваться исключительно как деятельность, связанная с контролем качества. Движение TQC/TQM было развито как стратегия, призванная помочь менеджменту сделать производство более конкурентоспособным и приносящим прибыль и улучшить все аспекты ведения бизнеса. В аббревиатуре TQC/TQM буква «Q», означающая «качество», имеет приоритет, но есть также и другие цели, а именно: затраты и поставка.

Буква «T» обозначает «всеобщий», т. е. предполагает вовлечение каждого работающего в организации - от высшего руководства до менеджеров среднего звена, мастеров и рабочих. Далее она распространяется на поставщиков, дилеров и оптовых торговцев. Буква «T» также относится к лидерству и работе высшего руководства, т. е. к тому, что так существенно для успешного внедрения TQC/TQM.

Буква «C» относится к «контролю» или «управлению процессами». В TQC/ TQM ключевые процессы надо идентифицировать, управлять ими и постоянно их совершенствовать, чтобы улучшить результаты. Роль менеджмента в TQC/TQM заключается в планировании проверки процесса, а не результата, в улучшении процесса, а не его критики на основе результата.

TQC/TQM в Японии охватывает такие области, как развертывание политики, построение системы обеспечения качества, стандартизацию, обучение и образование, управление затратами и кружки качества.

Система производства «точно вовремя»

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно система производства «точно вовремя» предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к «бережливому производству», достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей. Эта система производства опирается на такие концепции, как время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла), «поток единичных изделий», «вытягивающее производство», дзидока (автономизация), U-образные ячейки (U-shaped cells) и снижение времени переналадки (setup reduction).

Чтобы внедрить идеальную систему производства «точно вовремя», ряд действий кайдзен надо совершать постоянно, дабы устранить виды деятельности, не добавляющие ценность в гемба. Система производства «точно вовремя» значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании.

Всеобщий уход за оборудованием (TPM)

Все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). В то время как TQM делает упор на улучшение управления и качества в целом, TPM в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.

Так же, как TQM вовлекает в процесс всю компанию, TPM воздействует конкретно на каждого сотрудника предприятия. 5S поддержки чистоты, другие действия в гемба можно расценивать как прелюдию к TPM. Вместе с тем 5S давали замечательные результаты во многих случаях, даже когда вводились отдельно от всеобщего ухода за оборудованием.

Развертывание политики

Хотя стратегия кайдзен направлена на совершенствование, ее применение может дать ограниченный эффект, если каждый занят в кайдзен ради кайдзен. Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.

Прежде всего, высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления, вплоть до цеха. По мере того как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными» можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии.

Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую устанавливает менеджмент.

Система подачи предложений

Система подачи предложений - неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель - воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, которые основываются на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений.

Работа малых групп

Стратегия кайдзен предусматривает работу небольших групп, т. е. речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп - кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент стратегии кайдзен, ориентированный на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается теми иностранными исследователями, которые видят в них самый важный элемент, лежащий в основе создания качественной продукции. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки. Успешные действия кружков качества демонстрируют, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.

Конечная цель стратегий Кайдзен

Поскольку главное в кайдзен - совершенствование, нам надо знать, какие аспекты бизнеса больше всего нуждаются в улучшении. Ответ на этот вопрос - качество, затраты и поставка (QCD). Если в моей предыдущей книге «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» использовался термин «качество, затраты и дисциплина поставки» (quality, cost, and scheduling, QCS), то теперь вместо QCS обычно применяется QCD.

Когда говорят о качестве, имеют в виду не только готовую продукцию или услуги, но также и процессы, в результате которых создается эта продукция или предоставляются услуги. Затраты относятся к полной стоимости проектирования, производства, продажи и обслуживания продукции или услуги. Поставка означает своевременную доставку требуемого объема продукции или услуг. Когда три условия, определенные термином QCD, выполнены, потребители удовлетворены.

QCD объединяет такие функциональные и структурные направления, как исследования и разработки, технология, производство, продажи и послепродажное обслуживание. Поэтому межфункциональное сотрудничество так же важно, как и взаимодействие с поставщиками и дилерами. Задача высшего руководства - анализировать текущее состояние QCD компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.

В последующих главах этой книги мы привели ряд примеров, которые иллюстрируют, как различные компании (занимающиеся и производством, и обслуживанием) внедряют концепции и системы гемба кайдзен.

Гемба кайдзен

По-японски гемба означает «фактическое место» - т. е. место, где происходит реальное действие. Японцы используют слово гемба в своей повседневной речи. Когда в январе 1995 года в Кобэ произошло землетрясение, тележурналисты называли свои репортажи с места событий «сообщения из гемба». В показанных материалах на заднем плане можно было видеть здания, охваченные огнем, или разрушенные шоссейные магистрали. Применительно к бизнесу те виды действий, которые добавляют ценность и предназначены для удовлетворения потребителя, происходят в гемба.

Среди людей, работающих в японской промышленности, слово гемба почти столь же популярно, как и кайдзен. Иоп Бокерн, один из первых консультантов по кайдзен в Европе, работал в компании Philips Electronics N. V. в Европе в качестве начальника производства, директора завода и, наконец, корпоративного менеджера по качеству. Бокерн говорил, что, посещая любую японскую компанию, он всегда мог опытным путем определить, насколько она хороша. Если в ходе беседы с японским менеджером он в течение первых пяти минут слышал слово кайдзен, а в течение первых десяти - слово гемба, то делал вывод о том, что данная компания преуспевает. Пример, приведенный Бокерном, показывает, что понятия кайдзен и гемба близки сердцам менеджеров и что они часто принимают решения, основанные на своем собственном понимании гемба.

Во всех коммерческих организациях существуют три основных вида действий, непосредственно связанных с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции. Без этого не может существовать ни одна компания. Поэтому гемба в широком смысле означает места, где происходят эти три главных действия.

В более же узком смысле под гемба подразумевают место создания продукции или услуги. В данной книге гемба будет использоваться именно в этом, более узком смысле, поскольку эти места - одни из тех слагаемых элементов бизнеса, которыми больше всего пренебрегают менеджеры. Они, очевидно, рассматривают рабочее место как средство извлечения прибыли и обычно гораздо больше внимания уделяют таким направлениям, как финансовый менеджмент, маркетинг и продажи, а также разработке продукции. Когда менеджмент сосредотачивается на гемба, или рабочих местах, то он обнаруживает широкие возможности, которые могут сделать компанию гораздо более успешной и процветающей.

Во многих сервисных секторах гемба - это место, где потребители соприкасаются с предлагаемыми услугами. Например, в гостинице гемба имеется повсюду: на входе, в номерах, барах и ресторанах, местах обслуживания и регистрации посетителей. Банковские кассиры работают в гемба, так же, как и клерки, которые оформляют ссуды на основании заявок от претендентов. Можно также упомянуть об офисных служащих и телефонных операторах, работающих на коммутаторе. Таким образом, в гемба осуществляется множество офисных и административных функций. У большинства отделов в этих сервисных компаниях есть внутренние потребители. С ними отделы поддерживают межфункциональные отношения, которые также представляют собой гемба. Если позвонить по телефону генеральному директору, начальнику производства или менеджеру по качеству японского завода, то, скорее всего, вы услышите от помощника того или иного руководителя такой ответ: «Его нет, он в гемба».

Гемба и менеджмент

В гемба удовлетворяющая потребителя ценность добавляется к продукции или услуге, что позволяет компании выживать и процветать. На рис. 2-1 гемба помещена над организацией, что подчеркивает ее важность для компании. Типовые уровни менеджмента: высшее руководство, менеджеры среднего звена, ИТР и мастера существуют для того, чтобы обеспечивать поддержку рабочим местам. В этом смысле гемба должна быть объектом всех совершенствований и источником всей информации, поэтому менеджмент должен тесно взаимодействовать с реалиями гемба, чтобы решать возникающие там проблемы. Иными словами, независимо от того, какую поддержку обеспечивает менеджмент, она должна начинаться с определения потребностей, возникающих на рабочем месте. Когда руководство не уважает гемба и не придает ей должного значения, это оборачивается тенденцией «направлять для исполнения» (и зачастую при полном игнорировании фактических требований) свои инструкции, проекты и другие виды поддерживающих услуг.

Рис. 5. В представленных отношениях гемба - менеджмент роль менеджмента должна сводиться к обеспечению поддержки гемба, которая стоит над всем в структуре менеджмента

Менеджмент существует, чтобы помочь гемба лучше выполнять свое предназначение, устраняя, насколько возможно, ограничения. В действительности, однако, хотелось бы знать, сколько менеджеров в состоянии правильно понимать свою роль. Чаще всего они рассматривают гемба как источник брака, где всегда все делается не так, как надо, и при этом они игнорируют свою ответственность за эти проблемы.

В некоторых западных компаниях, где гемба фактически контролируется влиятельными профсоюзами, руководство избегает своего вовлечения в работу, связанную с гемба. Иногда кажется, что менеджеры даже боятся предприятия и выглядят потерянными или беспомощными. Даже там, где профсоюз не пытается «подмять» фирму, работать с гемба приходится мастерам-ветеранам, которым менеджмент разрешает делать то, что они хотят. В таких случаях менеджеры теряют влияние на рабочих.

В последующих главах подробно обсуждается, что на самом деле означает менеджмент гемба. Мастера должны играть в нем ключевую роль, и все же им часто не хватает базовой подготовки, чтобы управлять или выполнять свою основную работу: поддерживать и улучшать стандарты, достигать целей, предусмотренных концепцией «качество, затраты и поставка».

Эрик Махиелс, будучи студентом, приехал из Европы, чтобы узнать о японских методах менеджмента, и был назначен оператором на завод по сборке автомобилей. Сравнивая свою работу на этом предприятии с предыдущим опытом, связанным с европейской гемба, Махиелс обнаружил, что в Японии существует более интенсивная связь между менеджментом и операторами, которая обеспечивалась гораздо более результативным двухсторонним информационным потоком между ними. Японские рабочие значительно лучше понимают ожидания менеджмента и собственную ответственность за весь процесс кайдзен. В результате такого конструктивного напряжения результаты деятельности цеха становятся гораздо более впечатляющими с точки зрения удовлетворения ожиданий менеджмента, что повышает чувство гордости людей за свою работу.

Поддержание гемба над структурой менеджмента требует усилий преданных людей. Рабочих надо вдохновлять на то, чтобы они выполняли свои роли, чувствовали гордость за свой труд и ценили собственный вклад в компанию и в общество в целом. Привитие чувства гордости и понимания миссии - неотъемлемая часть ответственности менеджмента за гемба.

Этот подход резко контрастирует с представлением о гемба (рис. 6) как о месте, где всегда все делается не так, как надо, и как об источнике ошибок и претензий потребителя. В Японии о работе, связанной с производством, иногда говорят: три «К», что можно расшифровать с помощью трех японских слов: «опасная» (kiken), «грязная» (kitanai) и «напряженная» (kitsui). Когда-то гемба была местом, которого избегали хорошие менеджеры, поэтому назначение на должность в гемба означало, что на карьере можно поставить крест. Сегодня, напротив, у президентов ряда известных японских компаний есть богатый опыт в области гемба. Они обладают хорошим пониманием того, что там происходит, а также обеспечивают ей соответствующую поддержку.

Рис. 6. При таком взгляде на отношения гемба - менеджмент роль менеджмента заключается в управлении политикой и ресурсами в гемба

С точки зрения отношений гемба - менеджмент возможны два равноправных, хотя и противоположных представления: гемба, стоящая над структурой менеджмента (перевернутый треугольник), и гемба в основании структуры менеджмента (нормальный треугольник). Гемба и менеджмент занимают в равной степени важное место: гемба - предоставляя продукцию или услуги, которые удовлетворяют потребителя, а менеджмент - определяя стратегию и разрабатывая политику достижения этой цели в гемба. Таким образом, импульс для улучшений должен идти и снизу вверх и сверху вниз. На рис. 6 менеджмент стоит над организацией. Это дает инициативу в установлении политики, целей и приоритетов, в распределении ресурсов, таких как люди и деньги. В этой модели менеджмент должен пытаться занять лидирующие позиции и определить самый нужный вид кайдзен. Процесс достижения корпоративных целей называют развертыванием политики. Многие менеджеры из-за их привязки к отношениям гемба - менеджмент, как показано на обычном треугольнике (рис. 6), склонны полагать, что их работа должна заключаться в том, чтобы всегда говорить гемба, что делать. Глядя на перевернутый треугольник (рис. 5), где гемба находится сверху, менеджеры могут понять, что им надо слушать людей гемба и учиться у них, чтобы оказать своевременную помощь. Гемба становится источником здравого смысла и недорогих улучшений.

Никогда не стоит смешивать роли менеджмента и гемба в этих двух моделях.

Доцент Такеси Кавасэ из Keio University в своей книге «Решение проблем организации производства» (Solving Industrial Engineering Problems), изданной на японском языке в 1995 году издательством Nikkan Kogyo Shinbun, пишет:

Дом Гемба

С точки зрения управления ресурсами в гемба ежедневно идут два главных действия, а именно: обслуживание и кайдзен. Первое действие касается выполнения требований существующих стандартов и поддержания статус-кво, а второе - улучшения этих стандартов. Менеджеры участвуют в реализации одной из этих двух функций гемба, в результате чего претворяется в жизнь концепция «качество, затраты, поставка».

На рис. 7 («Дом гемба») представлена общая панорама действий (взгляд «с высоты птичьего полета»), происходящих в гемба, которые позволяют реализовать эту концепцию. Компания, которая производит продукцию или предоставляет услуги высокого качества по разумной цене и в оговоренные сроки, тем самым удовлетворяет своих потребителей. А потребители, в свою очередь, остаются лояльными компании.

Рис. 7. Управление домом гемба

Стандартизация

Чтобы понимать концепцию «качество, затраты, поставка», компания должна ежедневно и целесообразно управлять различными ресурсами, которые включают людей, информацию, оборудование и материалы. Для эффективного ежедневного управления ресурсами нужны стандарты. Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем. Стандарты становятся неотъемлемой частью гемба кайдзен и дают основание для постоянного совершенствования.

При правильном применении кайдзен поможет улучшить качество, снизить затраты и выполнить требования потребителей по поставке без сколько-нибудь существенных инвестиций или внедрения новых технологий. Три главных действия кайдзен - стандартизация, система 5S, охватывающая различные задачи поддержания порядка, а также устранение муда (потерь) обязательны для построения бережливой, эффективной и успешной системы «качество, затраты, поставка». Можно легко понять и внедрить стандартизацию, устранение муда и 5S, это не потребует сложных знаний или технологий. Кто угодно - любой менеджер, мастер или сотрудник - могут запросто сделать это, руководствуясь здравым смыслом и без больших затрат. Труднее всего добиться самодисциплины, нужной для поддержки реализации этой концепции.

Стандартизация в гемба часто означает перевод технологических и технических требований, установленных инженерами, в ежедневные операционные стандарты для рабочих. Для этого не нужны технологии или изощренные приемы. На самом деле от менеджмента требуется четкий план, разделенный на логические этапы.

5S - тщательное поддержание чистоты

5S образовано из пяти японских слов, которые составляют основу поддержания чистоты и порядка. Сегодня любая производственная компания обязательно уделяет этому внимание. Эксперт по менеджменту гемба может определить уровень предприятия через несколько минут, посетив завод и внимательно оценив, что там делается, особенно в части устранения муда и 5S. Отсутствие пяти S в гемба указывает на низкую эффективность, наличие муда, слабую самодисциплину и мораль, плохое качество, высокие затраты и отсутствие дисциплины поставки. Потенциальные клиенты не будут серьезно относиться к поставщикам, не практикующим 5S. Эти пять пунктов борьбы за чистоту - отправная точка для любой компании, которая стремится стать ответственным производителем, чья продукция отвечает уровню мирового класса.

Недавно, перед тем как начать сборку автомобилей в Европе, японский производитель направил менеджеров по закупкам посетить нескольких предполагаемых европейских поставщиков. Предвкушая развитие нового бизнеса, один из них подготовил подробную программу приема потенциальных потребителей, который начинался с часовой презентации, где использовались графики и диаграммы по улучшению качества. Затем посетителям предлагалась экскурсия в гемба. Прибывшие менеджеры по закупкам, заглянув в зал заседаний, все же настояли на том, чтобы сразу отправиться в гемба, пропуская тем самым целый ряд мероприятий, предусмотренных повесткой дня конференции. Прибыв на завод, они, перед тем как отправиться обратно, провели там всего несколько минут.

Изумленный генеральный директор предприятия спросил: «Пожалуйста, расскажите нам, что вы обнаружили?» Ответ группы менеджеров по закупкам прозвучал так: «Мы увидели, что на заводе очень грязно и царит беспорядок. Особенно нам не понравилось, что некоторые сотрудники курили во время работы на линии. Если менеджмент позволяет, чтобы такое происходило в гемба, то у нас нет уверенности в том, что вы достаточно серьезно подходите к созданию компонентов, жизненно важных для безопасности автомобиля. А мы не хотим иметь дело с менеджментом, который так безответственно относится к делу».

Устранение Муда

Муда по-японски означает потери. Однако это понятие относится к любым действиям, которые не добавляют ценность. В гемба бывают только два типа действий: добавляющие ценность или не добавляющие ценность. Рабочий, который смотрит на станок, обрабатывающий деталь, не добавляет ценность. Только автомат создает добавленную ценность, как бы внимательно и прилежно рабочий ни наблюдал за этим процессом. Когда инженер-наладчик издалека идет к станку с инструментом в руке, он в этот момент не добавляет никакой ценности. Это происходит, когда при помощи инструмента инженер производит установку, обслуживание или подключение станка.

Потребители не платят за действия, не добавляющие ценность. Почему же тогда так много людей в гемба суетятся, не добавляя ценность?

На одном заводе менеджер как-то проверил, сколько рабочий проходит в гемба за год. Оказалось, 400 километров. Заниматься бегом трусцой для здоровья надо в гимнастическом зале, а не в гемба! По иронии судьбы, на некоторых предприятиях есть спортзалы с бегущими дорожками, а сотрудники при этом тратят больше времени, бегая трусцой в гемба во время работы, чем в зале после смены.

Однажды, когда я находился в аэропорту Далласа-Форт-Уэрта в Техасе, мне надо было переоформить свой билет на рейс другой авиакомпании. Сначала я простоял несколько минут в очереди перед стойкой для оформления билетов. Когда подошла моя очередь, мне сказали, что эта процедура производится в другом терминале. Мне пришлось ехать на трамвае, поскольку расстояния между зданиями в аэропорту Далласа достаточно большие (большая муда в терминах кайдзен!). В очереди перед стойкой я снова простоял несколько минут. Когда подошла моя очередь, служащий авиалинии одним щелчком прокомпостировал мой билет и сказал: «Вот, пожалуйста, сэр!». Я спросил самого себя: «Стоило ли мне тратить почти полчаса, чтобы лицезреть это ловкое движение рук?» В какой момент времени я получил ценность? Вот он, момент истины! Когда компания, занятая в сфере услуг, ведет свой бизнес неэффективно, она не только тратит впустую свои ресурсы, но еще и крадет ценное время потребителя.

Любая работа, идущая в гемба, - это фактически последовательность процессов. Допустим, что для создания продукта, начиная с получения сырья и материалов и до финишной сборки и отгрузки, потребуется 100 процессов, и добавляющее ценность время в каждом из них ничтожно мало! Только подумайте о том, как мало времени надо для прессования листа металла, обточки одного изделия на токарном станке, для производства листа бумаги или получения утверждающей подписи. На эти действия, добавляющие ценность, нужны лишь секунды. Пусть каждый процесс занимает одну минуту, тогда на действия, добавляющие ценность для 100 процессов, должно в совокупности пойти не более 100 минут. Почему же тогда во многих компаниях затрачиваются дни или недели на то, чтобы получаемое сырье и материалы превращались в готовую продукцию или чтобы документ был внедрен в производственный процесс? Слишком много муда скопилось между моментами, добавляющими ценность. Нам надо стремиться к реализации совокупности последовательных действий, во время выполнения которых мы можем сосредоточиться на каждом процессе, добавляющем ценность, да! да! да! - и устранять время простоя.

Устранением муда и поддержанием чистоты часто занимаются одновременно. Оборудование, из которого устранили муда, уже в порядке и показывает хороший уровень 5S.

Любая компания может на определенный период времени достичь высокого уровня самодисциплины сотрудников, но поддерживать его, однако, очень непросто. В тот момент, когда самодисциплина исчезает, ее отсутствие проявляется в форме беспорядка в гемба. Улучшение морали и самодисциплины требует вовлечения, соучастия людей и обмена информацией между ними. Некоторые действия ускоряют процесс кайдзен и поддерживают его импульс, что, в конечном счете, привносит изменения в культуру. К ним относятся подача предложений, работа в команде, кружках качества и других малых группах, в которых люди гемба остаются постоянно в поисках целей кайдзен. Когда они участвуют в кайдзен и замечают разительные перемены, возникшие в результате его внедрения, их энтузиазм и самодисциплина быстро растут.

Жизненно важное значение в поддержке импульса кайдзен в гемба имеют также позитивное общение при развертывании политики как на заводе, так и в офисах компании, участие рабочих в установлении целей для кайдзен, использование различных видов визуального менеджмента.

«Золотые правила» менеджмента Гемба

Большинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Многие руководители соприкасаются с реальностью, только когда готовят ежедневные, еженедельные или даже ежемесячные отчеты и участвуют в совещаниях.

Пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее - первый шаг к результативному управлению производственным объектом. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:

1. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба.
2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).
3. Примите временные контрмеры на месте.
4. Найдите первопричину.
5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Сначала идите в Гемба

В обязанности менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно. Руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах. Отсюда аксиома: «Идите сначала в гемба». Само собой разумеется, при возникновении любых неполадок менеджеры и мастера должны сразу идти на место происшествия и внимательно наблюдать за происходящим. Доведя приход в гемба до автоматизма, менеджер разовьет в себе уверенность в том, что эта привычка поможет ему в решении конкретных проблем.

Кристианто Джайя, консультант по кайдзен, который работал на совместном предприятии в Индонезии (созданном Astra group и Toyota Motor company), вспоминает свое первое посещение завода Toyota в Японии, куда его послали на обучение. В первый день мастер, который был назначен его наставником, отвел его в сторонку, нарисовал мелом на полу маленький круг и попросил стоять в нем все утро и внимательно следить за всем происходящим.

Получив указание, Кристианто начал наблюдать. Прошло полчаса, затем час. Молодой человек стал скучать, потому что он только и делал, что просто следил за обычной и монотонной работой. В конце концов Кристианто рассердился и подумал: «Чего же хочет добиться мой мастер? Я думал, что займусь здесь учебой, а он меня ничему не учит. Он, наверное, хочет показать свою власть? Какое же это обучение?» Прежде чем он окончательно вышел из себя, вернулся мастер и забрал его в комнату для совещаний.

Там Кристианто попросили описать, что он увидел. Ему задали конкретные вопросы, например: «Что вы видели там?», «Что вы думаете об этом процессе?» Кристианто не смог ответить на большинство из них. Он понял, что во время своих наблюдений пропустил много важнейших моментов.

Мастер в доброжелательной форме разъяснил Джайя те вопросы, на которые он не смог ответить. При этом описал процессы более ясно и точно, с помощью чертежей и эскизов на листе бумаги. Только теперь Кристианто осознал, насколько глубоко понимал процесс наставник и насколько он сам был невежествен.

Постепенно молодой человек пришел к выводу: гемба - источник всей информации. Он запомнил слова, которые ему тогда сказал наставник: «Для чтобы стать человеком Toyota, нужно любить гемба, поскольку каждый в Toyota верит, что гемба - самое важное место в компании».

По словам Кристианто, «...определенно, это было самым продуктивным обучением в моей жизни, поскольку помогло мне действительно стать человеком гемба, и это мышление в ключе гемба повлияло на всю мою карьеру. Теперь каждый раз, когда я вижу проблему, мой внутренний голос немедленно громко и четко взывает: "Иди сначала в гемба и осмотрись!"»

Это обычный метод обучения гемба по-японски. Честь создания производственной системы Toyota принадлежит Тайити Оно. Когда он видел, что мастер не соприкасается с реалиями гемба, то приглашал этого человека на завод, рисовал круг и просил стоять в нем, пока не получит точное представление о производстве. Оно также убеждал менеджеров, чтобы они посещали гемба. Он говорил: «Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться по крайней мере с одной идеей для кайдзен».

Когда Оно приступил к введению на Toyota концепции «точно вовремя», то столкнулся с мощным противодействием. Одним из источников сильного сопротивления были финансисты компании, которые доверяли только письменным финансовым отчетам. Они зачастую не поддерживали выделения ресурсов для кайдзен, связанных с гемба, поскольку это не всегда приводило к немедленным конечным результатам. Чтобы смягчить эти возражения, Оно убеждал бухгалтеров прийти на завод. Он предлагал им изнашивать по две пары ботинок в год, посещая объекты и наблюдая, улучшились ли запасы, эффективность, качество и т. д., и как эти улучшения повлияли на снижение затрат, а в конечном счете - на рост прибыли.

В последние годы жизни Оно выступал с докладами о своем опыте. Говорят, что однажды он начал свое выступление с фразы: «Есть ли финансисты среди присутствующих в аудитории?» Когда несколько человек подняли руки, он сказал им: «Вам не понять, что я собираюсь сказать.

Даже если вы это поймете, то не сможете реализовать, поскольку находитесь далеко от гемба. Зная, как вы заняты, я полагаю, что вы не станете терять время и вернетесь к своему рабочему столу, чтобы работать». Он так пошутил, зная, что поддержка финансовых менеджеров критична для гемба кайдзен.

Акира Мияхара, президент Fuji Xerox Company, начал свою карьеру как счетовод. Зная, что гемба-источник реальных данных, он отправлялся в цех, чтобы уточнять информацию, которую получал. Когда из финансовых отчетов Мияхара узнавал о браке, то ощущал потребность пойти в гемба и выяснить его причину, поскольку полагал, что работа бухгалтера не сводится просто к манипулированию цифрами, а предполагает умение увидеть за их колонками процесс в целом. Мияхара так часто появлялся в гемба, что мастеру в конце концов пришлось установить для него рабочий стол рядом с производственной линией.

Мияхара сохранил интерес к гемба даже после того, как перешел в Fuji Xerox Company и стал занимать высокие руководящие посты. Когда, например, он был управляющим директором подразделения по продажам, то в качестве гемба рассматривал места реализации продукции и объекты потребителей, где размещался сервисный персонал. Он сопровождал представителей своей компании и навещал потребителей, беседы с которыми помогали ему понять потребности клиентов гораздо лучше, чем чтение отчетов.

Я как-то путешествовал по Центральной Америке и посетил филиал Yaohan (это сеть японских универсамов со штаб-квартирой в Гонконге, магазины которой расположены по всему земному шару). Я спросил генерального директора, у которого был офис, отгороженный от склада, как часто он отправлялся в гемба (применительно к универсаму гемба означает помещение для продаж, склад и кассы). Директор ответил очень извиняющимся тоном: «Видите ли, у меня есть помощник, который отвечает за гемба, так что я не посещаю его так часто, как надо». Когда я стал настаивать, чтобы он сказал мне точно, как часто, директор сказал: «Ну, я должен ходить туда приблизительно тридцать раз в день». Этот менеджер чувствовал себя виноватым, т. к. ходил в гемба только тридцать раз в день!

«Когда я иду через гемба, - сказал он, - я не только вижу, сколько у нас посетителей, удачно ли представлены товары, что пользуется спросом и так далее, но я также осматриваю все от пола до потолка, чтобы увидеть, нет ли чего ненормального. Только ходить по гемба и смотреть прямо перед собой - это ведь любой может делать, не так ли?»

Единственное место, которое определенно не гемба, - это рабочий стол менеджера. Если менеджер именно там принимает решение на основе полученных данных, то он не в гемба, и источник исходной информации надо тщательно перепроверять.

Приведем пример. Благодаря вулканическому происхождению Япония имеет много курортов с горячими источниками. Их главная достопримечательность - открытая ванна «ротембуро» (rotemburo), где гости могут погружаться в воду, наслаждаясь видом реки или гор. Я недавно провел несколько дней в большой гостинице вблизи горячего источника, в которой ванны были оборудованы и в самом здании, и снаружи. Большинство гостей сначала купались во внутренней ванне, а затем шли вниз по лестнице к rotemburo. Обычно посетители распределялись примерно поровну. Однажды вечером я увидел, что внутренняя ванна почти пуста. Когда я вошел, то узнал причину: вода слишком горячая. Соответственно, в rotemburo собралась толпа, поскольку там температура была «что надо».

Сотрудница, которая приносила дополнительные полотенца и мыла ванну, очевидно, не видела ничего особенного в таком перераспределении людей. Когда я обратил ее внимание на проблему, она сразу позвонила по телефону, и ситуация нормализовалась.

Позже я обсуждал этот инцидент с моим хорошим другом - генеральным директором гостиницы. Он сказал мне, что температура во внутренней ванне должна быть 42,5 °С, а в наружной - 43 °С. Менеджер продолжал объяснять: «У нас есть контрольный пункт, где наш инженер наряду с другими параметрами (температурой в помещениях, пожарной сигнализацией и т. д.) внимательно отслеживает температуру в ваннах. Всякий раз, видя отклонения на приборе, он, как предполагается, предпринимает корректирующее действие».

На это я отреагировал: «Это неправильно! Человек, который наблюдает за приборами, полагается на вторичную информацию. Температура воды в ванне измеряется термометром, погруженным в воду, затем данные поступают в контрольный пункт через электромеханическое устройство, которое преобразует измерения в линии на диаграмме. Всегда есть вероятность, что что-то идет не так, как надо. Действительность в гемба состоит в том, что в тот день очень мало людей пользовались внутренней ванной, и если бы сотрудницу обучили быть более внимательной, то она, возможно, оценила бы ситуацию, опустила руку в воду и обнаружила, что вода слишком горяча».

Информация, которую вы получаете непосредственно в гемба, - сказал я моему другу, - самая надежная. Горячая вода, которую вы чувствуете рукой, это реальность. Часто, когда вы в гемба, вам даже не нужны доказательства, ведь теперь у вас есть возможность самим все ощущать и видеть - вот исходные данные! Люди в гемба должны отвечать за качество, потому что они все время находятся в контакте с реальностью. Им проще поддерживать уровень качества, чем парню на контрольном пункте!

Доктор Каору Исикава, один из гуру менеджмента качества в Японии, имел обыкновение говорить: «Когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы получаете результаты измерения, усомнитесь в них!» Он осознавал, как много сведений собирается в компании лишь для того, чтобы угодить боссу, и что с помощью приборов часто неправильно получают или регистрируют данные. В лучшем случае, измерения - только вторичная информация, которая не всегда отражает фактическое состояние дел.

Многие западные менеджеры предпочитают не посещать гемба. Они даже гордятся тем, что не бывают на объектах и ничего о них не знают. Недавно, услышав от президента одной компании, что он никогда не посещал завод, я предложил ему все же делать это время от времени. Он ответил: «Проработав инженером, я научился читать и интерпретировать данные, поэтому могу принимать основанные на них решения. Зачем мне бывать на предприятии?»

На другом предприятии я узнал, что всякий раз, когда большие боссы приезжали из штаб-квартиры, менеджеры завода должны были тратить кучу времени, участвуя в бессмысленных заседаниях, отвечая на глупые вопросы людей, которые не понимали, что происходит в гемба, и часто отдавали некорректные и раздражающие указания. «Нам бы лучше избегать этих заседаний», - сказали мне менеджеры завода.

Это замечание говорит об огромной пропасти, которая отделяет высшее руководство и рабочее место. Такое положение вещей может сделать компанию уязвимой для внутренних проблем и внешней конкуренции. Подобные отношения на уровне менеджмента обычно вызывают негативную реакцию рабочих.

Проверьте Гембуцу

Гембуцу по-японски означает «нечто физическое или материальное». В контексте гемба это слово может относиться к сломанному станку, браку, испорченному инструменту, возвращенным изделиям или даже жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу. Внимательно глядя на гембуцу в гемба, постоянно спрашивая «почему?», используя здравый смысл и недорогой подход, менеджеры, не применяя сложные технологии, должны уметь находить первопричину проблемы. Если появился брак, то стоит, например, просто подержать изделие в руках, потрогать, рассмотреть и непосредственно исследовать, чтобы понять вероятную причину дефекта.

Некоторые руководители полагают, что, когда сломается один из станков, то гемба для менеджеров - не то место в цехе, где он стоит, а зал совещаний. Там менеджеры собираются и обсуждают проблему, не подходя к гембуцу (в данном случае к станку), а затем каждый высказывает свое мнение. Кайдзен начинается с признания проблемы. Узнав о ее существовании, мы уже на полпути к успеху. Одна из обязанностей мастера - постоянное внимание к действиям на месте и выявление проблем на основе принципов гемба и гембуцу.

Один мастер недавно заметил: «Я прохожу через гемба каждый день и пробую смотреть на гембуцу, стараясь найти что-либо необычное, что я смог бы забрать на свой рабочий стол и с чем начать работать. Когда я не нахожу ничего для кайдзен, то чувствую себя расстроенным».

У Соитиро Хонда, основателя Honda Motor Co., не было президентского офиса, он всегда находился где-нибудь в гемба либо близко к ней. Начав работать механиком, он при помощи отверток и гаечных ключей занимался настройкой и наладкой двигателей. От такой работы на руках у него осталось много шрамов. Много лет спустя, когда Хонда посещал близлежащие начальные школы, чтобы побеседовать с детьми, он с гордостью показывал им свои руки и позволял прикасаться к этим рубцам.

Примите временные контрмеры на месте

Однажды во время посещения одного завода я заметил, что к автоматическим ножницам прикреплена маленькая щетка. Я понял, что они останавливаются, потому что металлическая стружка падает на их приводной ремень, из-за чего движение прекращается. В этом случае оператор брал щетку и очищал ремень от стружки, чтобы снова включить ножницы. Через некоторое время они опять останавливались, и оператор повторял все манипуляции еще раз.

Если станок выключается, его надо быстро запустить. Представление должно продолжаться. Иногда достаточно просто пнуть машину ногой! Однако принятие временных мер - это реакция на симптомы, а не на первопричины остановок механизма. Вот почему надо проверить гембуцу и продолжать спрашивать «почему?», пока вы не найдете источник проблемы.

Сотрудники, которым свойственны стремление к определенности и самодисциплина, никогда не оставляют усилий по кайдзен на третьей стадии (временные контрмеры). Они переходят на следующий этап, выявляют реальные причины проблемы и принимают меры.

Найдите первопричину

Много проблем можно решить весьма легко с помощью принципов гемба-гембуцу и здравого смысла. Если внимательно взглянуть на гембуцу там, где есть проблема, и выявить ее первопричины, то много задач, связанных с гемба, можно решить на месте и в режиме реального времени. Другие проблемы требуют серьезной подготовки и планирования, например некоторые трудности технического характера или внедрение новых технологий или систем. В этих случаях менеджеры должны собрать подробные данные. Им могут также потребоваться некоторые сложные инструменты.

Например, если стружка, падающая на ремень, вызывает остановки механизма, можно сделать временную защиту из картона. А как только эффективность нового метода подтвердится, установить постоянный металлический кожух. Для таких нововведений может хватить нескольких часов и уж, конечно, будет достаточно двух-трех дней. В гемба всегда есть возможности, и одна из самых популярных аксиом гемба кайдзен: «Делайте это сразу. Сделайте это прямо сейчас!»

К сожалению, многие менеджеры полагают, что нужно детально изучить каждую ситуацию, прежде чем внедрить любое улучшение. В реальности приблизительно 90% всех проблем в гемба можно решить сразу, если менеджеры их видят и обращают на них внимание на рабочих местах. Мастеров надо научить использовать кайдзен и объяснить их роль.

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба - задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Этот процесс иногда называют «пять почему», поскольку, скорее всего, вопрос «почему?», заданный пять раз, поможет найти источник проблемы.

Предположим, например, вы видите рабочего, посыпающего опилками пол между станками.

ВАШ ВОПРОС: «Почему вы бросаете опилки на пол?»
Его ответ: «Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно».
Ваш вопрос: «Почему он скользкий и в чем заключается опасность?»
Его ответ: «На полу пролито масло».
Ваш вопрос: «Почему там пролито масло?»
Его ответ: «Потому что станок подтекает».
Ваш вопрос: «Почему станок подтекает?»
Его ответ: «Потому что появилась течь в картере».
Ваш вопрос: «Почему появилась течь?»
Его ответ: «Потому что износился резиновый сальник».

Очень часто, как и в этом случае, при помощи вопроса «почему?», если его задавать пять раз, мы можем выявить первопричину и принять контрмеры типа замены резинового сальника на металлический, чтобы прекратить раз и навсегда утечку масла. Конечно, в зависимости от сложности проблемы, вопрос «почему?» надо задать большее или меньшее число раз. Однако я заметил, что люди склонны поверхностно относиться к проблеме (в случае утечки масла) и сразу перескакивать к заключению, что все можно решить, если бросить опилки на пол.

Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторение

Задача менеджера в гемба состоит в том, чтобы реализовать концепцию «качество, затраты, поставка». Однако проблемы и отклонения от нормы встречаются на заводах каждый день. Это брак, поломки станков, срыв производственных планов, опоздания на работу. Всякий раз, когда данная ситуация возникает, менеджмент должен разрешить ее и убедиться, что она больше не повторится из-за тех же самых причин. Как только проблема решена, соответственно, новая процедура должна быть стандартизована и вовлечена в цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй». Иначе люди всегда будут конфликтовать. Таким образом, стандартизация - пятое и последнее золотое правило менеджмента гемба. Когда проблема возникает в гемба, идет ли речь о поломке станка из-за металлической стружки, забивающей привод, или о том, что постояльцы гостиницы жалуются на то, как им доставляют факсы, ситуацию надо сначала тщательно изучить с точки зрения принципов гемба-гембуцу. Затем найти ее первопричины, а после того, как подтвердится полезность процедуры, созданной для решения проблемы, новую операцию следует стандартизовать.

Таким образом, каждое отклонение от нормы дает импульс использованию кайдзен, что должно в конечном счете привести или к введению нового стандарта, или к улучшению действующего. Стандартизация обеспечивает непрерывность результатов кайдзен.

Одно из определений стандарта - «наилучший способ делать работу». Люди гемба, выполняя его требования, тем самым обеспечивают удовлетворенность потребителя. Так как в стандарте закреплен лучший способ выполнения работы, то люди всегда должны делать одно и то же, с помощью одних и тех же приемов. Если они не выполняют стандартов в повторяющихся операциях - что часто бывает в процессе производства, - то на выходе качество продукции начнет варьировать. Менеджмент должен ясно определять стандарты для сотрудников в качестве единственного способа обеспечить удовлетворенность потребителя концепцией «качество, затраты, поставка». Менеджеры, которые не берут на себя инициативу стандартизировать рабочую процедуру, утрачивают возможность управлять гемба.

В компании At Giorgi Foods, Inc, в Тэмпл, штат Пенсильвания, административные помещения были когда-то расположены на втором этаже, а гем-ба - на первом. Комната наверху была разделена перегородками, за которыми размещались отделы продаж, маркетинга, исследований и разработок, а также по работе с персоналом.

Однако председатель компании Фред Джиорджи решил, что каждый, кто должен поддерживать гемба, обязан поставить там свой рабочий стол. Он объявил: «Мы все собираемся перейти в гемба и должны работать вместе в большой комнате без перегородок!» В ответ на это заявление последовали шумные протесты: «Будет слишком шумно!», «Мы не сможем сконцентрироваться на нашей работе!», «Некоторые подчиненные уйдут!», «Мы не сможем обеспечивать сохранность тайн компании!» Но Джиорджи был непреклонен. Он сказал: «Если тайну так легко раскрыть, значит, ее вообще нельзя сохранить. Те, кому здесь не нравится, могут уйти».

В конце концов все переехали, даже если в душе и возражали против такого решения.

Сегодня любой посетитель, пришедший в компанию, увидит сразу всех сотрудников, работающих в одном большом помещении. Внимательный клиент сможет узнать среди них Фреда Джиорджи, примостившегося за маленьким столом, втиснутым между двумя другими, которые занимают топ-менеджеры компании. «Прежде, - говорит Джиорджи, - всякий раз, когда я хотел встретиться с менеджерами, мне приходилось проверять, кто на месте и кого нет, прежде чем назначить совещание. Теперь я смотрю вокруг и сам вижу, кто где. Тогда я громко кричу: "Эй, нам нужно собраться в комнате для совещаний и обсудить этот вопрос! Муда исчезла!"»

Такое расположение персонала дает и другие преимущества. При входе на административный этаж есть два маленьких помещения, которые занимают телефонист и отдел по работе с персоналом. В стене комнаты, где работает телефонный оператор, существует окно, позволяющее ему видеть, как на ладони, кто есть, а кого нет. А поскольку людям приходится проходить мимо отдела по работе с персоналом всякий раз, когда им надо попасть на административный этаж, им стало легче контактировать с его сотрудниками.

Тони Пульо, бывший менеджер отдела маркировки в Giorgi Foods, говорит: «Пять лет назад я проводил много времени в своем офисе, занимаясь подготовкой документов. Я думал, что знаю ответы на все вопросы и могу все сделать сам. Теперь я понимаю, что мы можем разграничивать наши действия в сфере кайдзен, например, посещая заседания кружка качества и выслушивая предложения рабочих, бывая на объектах и проводя там больше времени, чтобы вникнуть в каждую проблему и решить ее. Я узнал, что у моих людей есть большие способности - артистические таланты и практические навыки, о существовании которых я и не подозревал. Они смогли сделать всю работу по кайдзен сами, причем по-разному на тех или иных линиях».

«Я провожу около 90% времени в цехе, что позволяет мне видеть проблемы рабочих, - продолжает Пульо. - Раньше, когда они приходили ко мне в офис и рассказывали о своих неурядицах, я слушал, но мало что делал. Я их просто не понимал, потому что мы так работали многие годы, и мне казалось, что все было в порядке. Но это не так. Теперь, прохаживаясь по цеху, я могу действительно увидеть то, о чем говорили рабочие.

Теперь я замечаю, что каждый прикладывает чуть больше усилий, люди воодушевлены, они гордятся своим цехом, поддерживают в нем порядок. Все помещения содержатся в чистоте. Рабочие места выглядят опрятными, и люди приходят с желанием трудиться. Они гордятся собой. Они хорошо выглядят и хорошо себя чувствуют. Они видят, что перемены работают и что от этого все идет по-другому, а их работа становится чуть-чуть легче».

Применение «Золотых правил»

Позвольте мне объяснять, как я сам применил эти «золотые правила».

Факс становится обязательным деловым инструментом. Будучи консультантом по кайдзен, который проводит больше половины своего времени, путешествуя по всему миру, не знаю, смог бы я достичь таких результатов в моем бизнесе, если бы не использовал это средство передачи информации. Когда в одну из последних поездок я на несколько дней останавливался в гостинице, у меня возник целый ряд проблем из-за существующего там порядка доставки поступающих сообщений. Я ожидал срочный факс из Токио. Мой исполнительный помощник, которому я позвонил, уверил меня, что уже отправил его за несколько часов до нашего телефонного разговора. Поскольку документа не было, мне пришлось спросить о нем администратора. Он уверил меня, что никакой факс для меня не поступал. Раньше в этой же самой гостинице я как-то получил адресованные мне факсы вместе с несколькими чужими, предназначенными другим. Я был столь раздражен, что наконец спросил самого себя, что бы я сделал, если бы был управляющим этой гостиницы и получил много жалоб от клиентов на то, что ее сотрудники несвоевременно и небрежно передают факсы. Вот к чему я пришел: во что бы то ни стало примени «золотые правила»!

Так что я, образно выражаясь, влез в шкуру менеджера гостиницы, заинтересованного в применении гемба кайдзен. Первым шагом должно быть исследование того, что входит в гемба, т. е. в данном случае вестибюль. Я стал на помост в углу холла (но не рисовал мелом круг) и пробыл там некоторое время, внимательно наблюдая, как служащие обращались с факсами. Потребовалось не более пяти минут, чтобы понять, что нет никаких специальных процедур! Например, не было определенного места хранения поступающих документов (не существовало стандарта). Некоторые служащие помещали факсы в ящики для хранения ключей от номеров, другие оставляли их на столе. Были и те, кто клали их где попало на свободное место. Кроме того, когда страницы факса (гембуцу) поступали из аппарата (другой гембуцу) в обратном порядке, сотрудники гостиницы даже не считали нужным правильно их раскладывать. Это обстоятельство, в частности, было причиной того, что я вместе со своими факсами получал предназначавшиеся для посторонних людей.

Если бы я на самом деле был управляющим гостиницы, то после наблюдения за этой ситуацией назначил бы совещание с персоналом, работающим в гемба, и попросил установить процедуры работы с факсами. Мы, возможно, пришли бы к согласию, в частности, по вопросу о том, что страницы документов надо класть в правильном порядке и что все поступающие факсы следует помещать в ячейки для ключей. Мы, наверное, также смогли бы принять решение о том, что необходимо отмечать время передачи факсов постояльцам гостиницы (стандартизация) во избежание любых споров, касающихся того, действительно ли клиент их получил. Обсуждение вопросов и достижение соглашения о новых процедурах, вероятно, заняло бы не больше получаса. (В этом - вся сущность принципа «Идти в гемба и делать это сразу»). Все это позволило бы следовать согласованной процедуре. В качестве реакции на проблемы или жалобы потребителя порядок можно было бы изменить так, чтобы с течением времени система обработки факсов в гостинице постоянно совершенствовалась.

Следует отметить, что Kaizen Institute AG, его филиалы и лица, владеющие патентом, имеют исключительное право на использование понятий кайдзен® и гемба кайдзен® в качестве торговых марок, зарегистрированных в крупнейших государствах мира. - Прим. авт.

Система «Кайдзен» существует в Японии уже много столетий. Это философская система мышления, направленная на постоянное, может быть, почти незаметное совершенствование. Само слово «Кайдзен» переводится как «непрерывное улучшение» (слово состоит из двух иероглифов «кай» – изменение и «дзен» – хорошо). Поговаривают, что именно это философское мышление помогло японской экономике не только оправиться после Второй мировой войны, но и занять лидирующие позиции в мировом бизнесе.

Система «Кайдзен» – учение, философия и стратегия

Система «Кайдзен» учит, что нет ничего постоянного, все течет и изменяется, а постоянные пусть и крохотные шажочки в сторону улучшения лучше, чем рубить с плеча, и уж конечно, лучше, чем вовсе ничего не делать.

Философия «Кайдзен» подразумевает следующие подходы:

• выискивать малейшие возможности для изменения к лучшему во всех сферах. Стоит только начать, как получаться будет все лучше, а со временем войдет в привычку;
• честно признавать существующие проблемы, потому что если замолчать или не заметить проблему, ее невозможно будет решить, развитие остановится или замедлится;
• самодисциплина. Предполагается ежедневный анализ сделанного и возможностей для роста, а также упорное воплощение задуманного в жизнь;
• непрерывное обучение, поиск нового – без этого движение и развитие невозможны;
• доброжелательность, вежливость и толерантность.

Литература о системе «Кайдзен»

Впервые принципы «Кайдзен» миру открыл японец Масааки Имаи, написав и издав в Англии в 1986 году книгу «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». В 1997 году вышла вторая книга Масааки: «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества», затрагивающая производственные аспекты (гэмба или гемба – это то место, где непосредственно производится продукт: цех, офис, лаборатория) в системе «Кайдзен». Сам Имаи является основателем консалтинговой компании, много лет работал в области рекрутинга и подбора кадров, в настоящее время он основал институт «Кайдзен», где проводится обучение по системе менеджмента с применением системы и оказывается консультационная помощь предприятиям, практикующим «Кайдзен».

Сейчас существует множество статей и пособий, учебников по системе «Кайдзен», все они написаны на основе книг Масааки Имаи и опыте предприятий, практикующих систему в своей деятельности.

Концепция Кайдзен

Основные идеи системы заключаются в том, что производство должно ориентироваться в первую очередь на потребителя. Увеличение прибыли происходит за счет удовлетворения потребностей и требований клиента.

При этом в системе «Кайдзен» важно признавать, что у предприятия существуют определенные проблемы (по философии «Кайдзен» не существует компании, у которой не было бы проблем) и перестраивать систему сознания работников так, чтобы они не боялись штрафа за ошибки, а стремились работать так, чтобы их не допускать.

Цели Кайдзен

Основная цель системы «Кайдзен» – непрерывное улучшение, непрерывный процесс совершенствования. Достигают этого при помощи реализации таких целей:

• повышение производительности;
• улучшение качества продукта;
• улучшение логистики;
• сокращение пустых трат;
• сокращение запасов;
• повышение готовности производственных средств;
• мотивация участников;
• сплочение команды;
• повышение ответственности сотрудников;
• корпоративный стиль управления;
• сглаживание иерархии;
• непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Стратегия Кайдзен

Следует понимать, что система «Кайдзен» направлена на мышление, ориентированное на процесс, а не на результат. Система в первую очередь работает с мышлением. В процесс должны быть вовлечены все: от менеджеров старшего звена до рядовых сотрудников и разнорабочих.

Стратегия «Кайдзен» направлена на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутную выгоду. Система предусматривает внимательность к процессу и своевременное устранение непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий.

Методика Кайдзен

Действия системы «Кайдзен» по непрерывному улучшению направлены в основном на устранение проблем, возникающих в процессе производства. Согласно системе, руководитель должен проводить большую часть своего времени не в кабинете, а на производстве (гембе), потому что именно там происходит основной процесс и нужно разбираться в его тонкостях, чтобы принимать верные решения.

Существует несколько приемов (методик), использование которых на производстве способно повысить продуктивность.

Правило одной минуты

Суть в том, чтобы ежедневно в одно и то же время уделять какому-нибудь занятию одну минуту. С одной стороны, за минуту, казалось бы, не много-то и успеешь, но ведь за шестьдесят секунд вполне можно выполнить гимнастику для глаз, заварить чай, рассортировать документы, выучить новое слово на иностранном языке и еще множество самых разных мелочей. С другой стороны, одна минута – это очень мало и поэтому любой человек может позволить себе такую трату временного ресурса.

Такой ежедневный маленький шажок придает уверенность в своих силах, дарит ощущение успеха, освобождает от чувства беспомощности. Выполнение «одноминутного» дела делает переход к выполнению того же дела по полчаса незаметным и безболезненным. Темп наращивается постепенно: пять минут, десять и вот уже полчаса.

Пять «почему»

p>При возникновении какой-либо проблемы или неполадки нужно задать вопрос «Почему это произошло?» пять раз. Результаты могут быть поразительными. Например, если сломалась какая-нибудь деталь и из-за этого остановился станок, очевидным ответом на вопрос «Почему остановился станок?» будет «Из-за поломки детали», а решением по устранению – ремонт или замена детали. Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную из-за их низкой цены, и в итоге привести к пересмотру принципов работы отдела снабжения.

Пять шагов

Этот Кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил (шагов):

• упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;
• держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);
• держать в чистоте рабочее место;
• самому быть аккуратным и чистоплотным;
• соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Основные принципы системы Кайдзен

Главный «Менеджмент»

Чтобы система «Кайдзен» работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия. Поэтому первый и главный принцип системы: менеджмент.

Заключается он в том высшее звено должно постоянно поддерживать и улучшать результат деятельности предприятия. Внимание должно уделяться людям, коммуникации, командной работе, моральным принципам, дисциплине.

Процесс, а не результат

Выше уже неоднократно упоминалось, что система «Кайдзен» ориентирована на процесс, а не результат. Соответственно, на это же и должно быть ориентировано мышление сотрудников на всех уровнях производства, а все ошибки, неполадки и сбои в процессе должны немедленно устраняться.

Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй»

Для эффективного внедрения системы на предприятии, первым шагом должно стать внедрение следующего цикла для работников:

• установление целей для совершенствования («планируй»);
• реализация плана («делай»);
• контроль за процессом реализации и анализ результата: произошло ли планируемое улучшение, не было ли сбоев в процессе («проверяй»);
• создание и стандартизация новых процедур, направленных на новое улучшение или устранение проблем («воздействуй»).

Если речь идет о новом процессе, то первое действие в цикле рекомендуют менять на «стандартизируй» и каждый раз при обнаружении сбоя задавать вопрос, случилось ли это потому что не было стандарта, потому что ему не следовали или потому что стандарт плохо соответствовал действительности.

Роль качества

В системе «Кайдзен» качество является приоритетом. Поэтому для его достижения не должно быть никаких компромиссов, даже если соблюдение принципа качества ведет к, например, невозможности экономии на затратах на производство.

Сбор сведений

Поскольку система ориентирована на решение проблем, сбор данных и проговаривание существующих неполадок очень важны. Владение всей информацией и данными поможет принять правильное решение.

Потребитель в Кайдзен

«Кайдзен» рассматривает производство как схему: поставщик – потребитель. То есть на каждом этапе производства, пока продукт не будет полностью готов и не поступит в продажу, каждый работник может являться одновременно и поставщиком и потребителем. Например, в процессе выпечки хлеба мельник выступает поставщиком, тестомес, получающий муку – потребителем. Пекарь, который получает тесто, в свою очередь становится потребителем, а тестомес – уже поставщиком. Передавая готовый хлеб реализатору или посреднику, поставщиком становится пекарь и так далее.

Поэтому ответственность за качество должна быть у каждого поставщика и потребителя, только так возможно избежать брака.

Кайдзен-костинг

Система «Кайдзен» в целом предусматривает постоянное улучшение при помощи только внутренних ресурсов предприятия. При этом система реализуется на всех уровнях, в том числе и на финансовом. Чтобы обеспечить определенную себестоимость продукта и снизить затраты на его производство до желаемого уровня, используют систему «Кайдзен-костинг».

Использование такого подхода в производстве позволяет не только сэкономить, но и повысить окупаемость производства в целом, а также остановить убыточную деятельность.

Японская компания Toyota использует Кайдзен-костинг уже более шестидесяти лет и успешно развивается.

Как это работает? Предположим, на производство одной единицы продукта на предприятии тратится определенная сумма. К запланированному числу ее хотят уменьшить до определенной цифры. Помимо проведения бюджетного анализа (выполнение бюджета, причины отклонения от плана, решения по устранению отклонений) применяется двухуровневая система кайдзен-костинг:

• непрерывное уменьшение разрыва между заданной и реальной суммой затрат;
• совершенствование процесса производства, в случае если достигнуть запланированной суммы не получается.

Конечно же, для того, чтобы принцип сработал, нужно взаимодействие всех структур предприятия. Запланированная сумма разбивается на все отделы (структуры) и каждому устанавливается цифра, которую нужно достигнуть. Подобное планирование не затрагивает только отделы закупок и проектные, потому что их деятельность очень сильно зависит от внешних факторов и ценовой политики поставщиков.

Для успешной реализации системы Кайдзен-костинг на предприятии создается комитет по Кайдзен-затратам (сумма на производство одной единицы товара), который отчитывается непосредственно руководству и готовит программу по снижению затрат на всех уровнях предприятия с учетом суммы, которой нужно достигнуть, и сроков, в которые нужно реализовать программу. Комитет контролирует процесс производства, разработки и закупки сырья. Комитет же предлагает пути решения, если предложенные методы по снижению затрат не приносят желаемого результата.

В японском языке слово «кайдзен» означает постоянное совершенствование. Система кайдзен основана на научном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элементов. Бережливое производство пронизано идеей кайдзен или непрерывного улучшения - небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства.

Что необходимо знать для того, чтобы постоянно совершенствовать производство?

Перед тем как приступать к программе постоянного совершенствования производства, необходимо четко усвоить: даже самые незамысловатые идеи могут привести к большим результатам. Все методы бережливого производства базируются на кайдзен; непрерывное совершенствование - вот основа методов улучшения производственного процесса. Ниже присутствуют десять принципов, соблюдение которых гарантирует успех в деле совершенствования производства.

Десять основных принципов улучшения производства

1. Отбросьте стереотипы.
2. Думайте о том, что нужно сделать, чтобы метод сработал, а не о том, почему он не сработает.
3. Не принимайте отговорки. Не довольствуйтесь статус-кво.
4. Не стремитесь к идеалу. Если вы реализуете задуманное на 50%, но сразу - это отличный показатель.
5. Исправляйте ошибки на месте.
6. Не тратьте много средств на улучшения.
7. Относитесь к проблемам как к возможности что-то улучшить.
8. Чтобы выяснить первопричину проблемы, задавайте вопрос «почему?» как минимум пять раз.
9. Учтите: один - хорошо, а вдесятером - лучше.
10. Помните, что совершенству нет предела.

Каким образом кайдзен может улучшить вашу деятельность?

Если на вашем предприятии никогда раньше не практиковали кайдзен, то эта система существенно повлияет на подходы к организации труда. Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определенного времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы. Для анализа идей по улучшению производства вам придется использовать новые инструменты. Приступая к внедрению кайдзен, записывайте эти идеи на специальных карточках или в блокноте (носите его всегда с собой в кармане спецовки). Со временем вы узнаете множество новых методов, которые помогут вам полнее осознать сущность всех производственных стадий и отдельных операций. Вы сможете лучше разобраться в работе станков и механизмов и почувствовать взаимосвязь между всеми процессами, из которых состоит поток создания ценности.

Поток создания ценности - это все действия по изготовлению и доставке продукта потребителю. Совершенствуя выполнение операций и процессов, вы будете «добавлять ценность» и «устранять потери» в потоке создания ценности. На рисунке ниже приводится схема такого потока.

Какова цель кайдзен?

Кайдзен-действия направлены на устранение потерь из каждой операции и каждого процесса и увеличение времени добавления ценности. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.

Процесс и операция

Процесс - это серия осуществляемых в строгой последовательности операций по оказанию услуг или созданию продукта и доставке его потребителю. Для выполнения процесса необходимо располагать персоналом, оборудованием и материалами, а также владеть соответствующими методами.

Операция - это определенное действие по созданию продукта или оказанию услуги, выполняемое одним станком или рабочим.

Ценность и добавление ценности

Ценность - это полезные свойства продукта или услуги с точки зрения потребителя.

Действия, добавляющие ценность, - это любые действия, которые в процессе трансформации сырья в готовый продукт увеличивают его привлекательность и полезность для потребителя.

Потери

Потери - это любые действия, которые увеличивают затраты или отнимают время, не добавляя продукту ценности. Главная задача бережливого производства - полное устранение потерь.

Создатели производственной системы Тойоты выделили семь основных видов потерь:

1. Перепроизводство - выпуск продукции в большем объеме, чем требует потребитель.
2. Запасы - хранение продукции и незавершенного производства.
3. Транспортировка и материалов.
4. Простои - ожидание выполнения операции.
5. Лишние этапы обработки, возникающие при использовании некачественного инструмента или вызванные особенностями заготовки.
6. Ненужные движения рабочих, т.е. непродуманные передвижения при выполнении операций или поиске инструментов, материалов и т.п.
7. Переделка и брак.

Основная задача кайдзен и бережливого производства в целом - это устранение всех видов потерь, возникающих в процессе производства.

Обдумывание подходов к выполнению работы и способов ее улучшения помогает осознать взаимосвязь процессов и понять, каким образом ваша работа влияет на другие операции. После анализа того, как рабочие выполняют операции, можно приступать к организации работы кайдзен-команд. Кайдзен-команды играют важную роль в бережливом производстве и непрерывном совершенствовании функционирования предприятия. Работая в одной команде с коллегами, вы сможете выявить слабые места в своих операциях и процессах, выполняемых совместно с другими рабочими. Обсуждение производственных проблем в кайдзен-командах помогает лучше понять специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия. Кроме того, командная работа в кайдзен-блицах позволяет решать текущие вопросы (например, как лучше расположить оборудование в рабочих зонах) и прорабатывать идеи по улучшению операций и процессов.

Роль кайдзен-блица

Одной из форм привлечения рабочих к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв), который проводится регулярно и каждый раз имеет определенные цели. В кайдзен-блице принимает участие вся команда, что обеспечивает возможность принятия важных решений и одновременно внедрение этих решений в практику (приступая к изменениям, необходимо остановить работу ячейки или линии на конкретном производственном участке). Каждый кайдзен-блиц необходимо тщательно продумывать и подготавливать; успех кайдзен-блица зависит от того, насколько скоординированы все действия и доведены ли они до конца.

Ребята, мы вкладываем душу в сайт. Cпасибо за то,
что открываете эту красоту. Спасибо за вдохновение и мурашки.
Присоединяйтесь к нам в Facebook и ВКонтакте

«С понедельника начну новую жизнь, буду ходить в тренажерный зал, заниматься йогой, делать самомассаж, качать пресс...» - каждый из нас периодически ставит себе какие-то цели и не достигает их, переносит на следующий месяц, на несколько месяцев, на год.

Иногда мы рьяно начинаем выполнять задуманное, но, прозанимавшись, к примеру, 3 раза в неделю в тренажерном зале по несколько часов, бросаем занятия на долгое время. Почему так происходит? Потому что нагрузка большая, потому что надоедает, а привычка еще не выработана.

Методика кайдзен, или Принцип 1 минуты

Существует японская методика кайдзен, в которую заложен так называемый принцип 1 минуты. Суть этой методики состоит в том, что человек занимается определенным делом ровно 1 минуту, но изо дня в день и в одно и то же время. 1 минута времени - это совсем мало, а значит, легко выполнимо для любого человека. Лень не встанет на вашем пути. Те же самые действия, которые вы не хотели выполнять в течение получаса, придумывая отговорки или оправдания, вы с легкостью выполните за минуту.

Попрыгать на скакалке, покачать пресс, сделать гимнастику для глаз, позаниматься йогой, почитать книжку на иностранном языке - когда время ограничено 1 минутой, занятия не кажутся вам трудно выполнимыми, а наоборот, приносят радость и удовлетворение . А делая маленькие шаги, вы совершенствуетесь и достигаете больших результатов.

Немаловажно то, что вы побеждаете неуверенность в своих силах, освобождаетесь от чувства вины и беспомощности, ощущаете успех и победу. Вдохновляясь чувством успеха, вы постепенно увеличиваете минутные занятия на пятиминутные и так далее. Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям. Прогресс налицо!

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным и включает в себя два других - «кай» («перемена») и «дзен» («мудрость»). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен - это настоящая философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Людям западной культуры японская методика может показаться неэффективной, так как на Западе устоялось мнение, что без больших усилий хороших результатов не добиться. Но масштабные программы, отнимающие много сил, могут сломить человека и остаться безрезультатными. А принцип кайдзен подойдет всем и может быть применим для многих сфер жизни. Японцы, например, используют стратегию постепенного и постоянного улучшения в сфере менеджмента.

Осталось только определиться с вашими потребностями и начать применение методики кайдзен на практике.