Развитие лидерства: российский контекст. Лидерство – это феномен или объяснимая закономерность? Происхождение лидерства

В результате освоения данной главы студент должен:

знать

• o сущность лидерства;
• o основные стили лидерства;

уметь

• o различать понятия "лидер" и "менеджер";
• o применять стили лидерства с учетом сложившихся условий;
• o разрабатывать направления развития лидерства;

владеть

o навыками использования основных теорий лидерства и власти для решения управленческих задач.

Лидерство как управленческий феномен

Этимология английских слов "leader" и "leadership" восходит к слову "lead", что означает "путь" или "дорога". Лидер - это тот, кто, идя впереди, показывает дорогу.

Все понимают, что кроется за словом "лидер", но парадокс состоит в том, что до сих пор не существует единого понимания лидерства. Как в англоязычной, так и в отечественной литературе имеются разнообразные трактовки лидерства :

• o искусство добиваться подчинения;
• o отношения доминирования и подчинения;
• o форма убеждения;
• o форма осуществления влияния;
• o форма решения социальных проблем;
• o процесс порождения структуры;
• o континуум стилей руководства;
• o процесс принятия решений;
• o механизм, который удерживает в равновесии цели, структуры, взаимоотношения и т.п.;
• o поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовать свои силы и способности во имя достижения поставленной цели.

В соответствии с трактовкой, принятой в отечественной социальной психологии, лидерство - это "преимущественно психологический по своей природе феномен, стихийно возникающий и развертывающийся в системе неформальных (неофициальных) отношений людей и вместе с тем выступающий средством организации отношений этого типа, управления ими. Основу лидерства (прежде всего в малой группе) составляет процесс межличностного влияния, разворачивающийся между лидером (наиболее активный, влиятельный член группы) и последователями (остальные члены группы, или ведомые), в котором инициирующей групповые действия стороной выступает лидер".

Рассматривая лидерство с позиций управления организацией, будем исходить из того, что лидерство - это не столько психологический, сколько организационный, управленческий по своей сути феномен, тесно связанный с таким явлением, которое в отечественной литературе понимается как руководство.

Лидерство в организации - это процесс целенаправленного руководства по созданию среды, которая освобождает сознание человека, формируя и используя его знания, интеллект, творческую активность в интересах организации.

Принципиальная роль лидерства в организации заключается в том, что оно выступает как особая функция управления, связанная с запуском и проведением организационных изменений. Кроме того, лидерство распространяется на всю организацию, и его воспринимает абсолютное большинство работников.

"Вызов нового лидерства состоит в том, чтобы выработать в людях способность адаптироваться, чтобы работать творчески и быстро и в постоянно изменяющейся среде... Новые лидеры должны уметь апеллировать к творческой адаптации работников к переменам, их лидерским навыкам и инициативе без того, чтобы прямо передавать им на это полномочия".

Подобный подход еще более углубляет существующие различия между лидерами и менеджерами. Понятие "менеджер" происходит от латинского слова "manus" (рука). Этим корнем оно этимологически связано с итальянским словом "maneggiare" и французским - "manege", что означает тренировать лошадей в школе верховой езды. Если вернуться к понятию "лидер", то станет ясно, что лидерство предполагает более долгосрочные цели, чем выездка лошадей на манеже. Менеджеры-лидеры принимают на себя ответственность не только за индивидуальную, но и за коллективную работу, предпочитая метод управления на основе конечных результатов; их интересует не столько продвижение по служебной лестнице, сколько реальные преобразования.

Сравнительная характеристика обычных менеджеров и менеджеров нового типа приводится в табл. 19.1.

Таблица 19.1

Критерии сравнения и основные правила поведения менеджеров

Критерий сравнения	Тип менеджера
	обычный менеджер	менеджер-лидер
Общий подход	Анализируй, используй различные рычаги, находи оптимальные варианты, организуй и контролируй работу подчиненных. Принцип: я лучше всех знаю, что надо делать	Делай, исправляй, пробуй, изменяй, повторяй все снова. Принцип: никто не вправе утверждать, что ему известно наилучшее решение
Оценка успеха	Уровень чистой прибыли в расчете на акцию	Величина созданной ценности для клиентов, сотрудников и владельцев компании
	Размер рыночной доли компании	Лояльность клиентов
	Преимущества в доступе к ресурсам	Преимущества в ключевых навыках и знаниях
	Карьерный рост	Профессиональное и личностное развитие
Философия руководства	Движущая сила - стратегия	Движущая сила - стремление к изменениям, инновации
	Решай, распределяй задания, контролируй и проверяй	Выполняй реальную работу
	Занимайся глобальными вопросами	Занимайся тем, что важно для людей
	Эффективно управляй своим временем	Развивай свои лидерские способности
Основное правило:	Несколько преданных помощников помогут мне добиться требуемых результатов	Я должен способствовать реализации всего самого лучшего, что есть у каждого сотрудника
Эффективность производства и инновации	Эффективность инвестиций	Производительность труда
	Передовые технологии	Выдающиеся люди
	Контроль над процессами	Совершенствование процессов
	Рациональное использование человеческих ресурсов	Формирование и развитие человеческого капитала
Основное правило:	Люди - используемый ресурс	Люди - самый ценный ресурс
Ответственность	Подробные показатели по всем направления	Ключевые показатели в приоритетных направлениях
	Индивидуальная ответственность	Индивидуальная и коллективная ответственность
Основное правило:	Ответственность песет конкретное лицо	Мы все несем ответственность
Риски и награды	Избегай неудач любой ценой	Не бойся ошибок, учись на них и делай выводы на будущее
	Полагайся на испытанные методы	Используй те способы, которые представляются наиболее перспективными
	Ограничивай риск, которому подвергается карьера	Не бойся рисковать карьерой
	Анализируй до тех пор, пока не достигнешь полной уверенности в точности своих выводов	Если сомневаешься, пробуй и убедись во всем сам
Основное правило:	Я не могу себе позволить потерпеть фиаско или потерять работу	Я могу работать здесь, но я могу работать и в любом другом месте

Применительно к созданию новых ценностей в организации на некоторые различия между обычными менеджерами и лидерами указывает известный российский ученый Б. З. Мильнер (рис. 19.1).

Лидер интеллектуальной организации поощряет обмен знаниями в организации, направляет процесс накопления знаний в виде самостоятельного и корпоративного обучения, является генератором нового знания.

Бывает, что один человек выполняет функции и менеджера, и лидера. Однако гораздо чаще - это разные люди, обладающие не только разными функциями, но и совершенно разными способностями. Для эффективного управления знаниями организации нуждаются в таком типе руководителя, который был бы одновременно и менеджером, и лидером.

Рис. 19.1.

Менеджеры-лидеры играют, причем одновременно, две роли - харизматическую и архитектурную. Выступая в первой роли, они рисуют для своих последователей притягательную картину будущего, заряжают их положительной энергией, мотивируют на достижение цели. Вторая роль предполагает создание организационных условий для реализации видения лидера - именно для этого лидеры создают управленческие системы, организационные структуры, формируют организационную культуру, инициируют обмен знаниями. Обе роли в свою очередь базируются на интеллекте лидера.

Под интеллектом лидера подразумевается совокупность качеств, которые обеспечивают мыслительную деятельность руководителя. К ним относятся: эрудиция, внимание, память, наблюдательность, сообразительность, умение устанавливать причинно-следственные связи, а также способности к мыслительным операциям, различным видам мышления, творчеству и абстрагированию.

На одной из встреч в Москве известного консультанта по организационному развитию французского профессора Манфреда Кетс де Вриса спросили: "Какие качества должны отличать современное лидерство?" Отвечая на вопрос, он рассказал о "4Н".

Лидеры - это своего рода специалисты по надежде (Норе) , они должны давать ее людям. Также руководителям нужно помнить о человеколюбии (Humanity) , сдержанности (Humility) , юморе (Humour) . Кстати, о чувстве юмора де Врис говорил как о личностной характеристике, необходимой для работы лидера. Ведь юмор свидетельствует об уверенности в себе, о высоких интеллектуальных и коммуникативных качествах лидера. Когда у руководства компании отсутствуют чувство юмора и самоирония, в компании может воцариться атмосфера удушливого занудства, лени, страха. Сильные специалисты в такой обстановке не станут обмениваться знаниями - а это приговор для организации.

Известно, что "4Н" могут составить оппозицию, в частности, широко распространенному в российской лидерской практике нарциссизму, а также иным деструктивным тенденциям в поведении. Но остановимся на других не менее значимых качествах, которые определяют лидерство в интеллектуальных организациях .

• 1. Компетентность, деловые качества . Чтобы поднять и держать высокотехнологичный бизнес, надо иметь конкретные знания в избранной сфере деятельности, деловую хватку, чутье - на партнера, на принятие решений. Надо уметь подбирать команду интеллектуальных деловых партнеров, причем совсем не обязательно включать в нее родственников и даже единомышленников.
• 2. Эффективность, рационализм . Сигналом неэффективности действий лидера служит стандартная стабильность или, что хуже, снижение весомых результатов. На достижение экономических результатов направлен и рационализм руководителя. Самый характерный и грустный пример последнего десятилетия - история всемирно известного московского завода АЗЛК. С фантастической "рентабельностью" в минус 70% "Москвич" докатился до своего банкротства. Завод погубил неэффективный менеджмент, который не имел рациональных экономических ориентиров, приняв тупиковую стратегию.

К рационализму лидеров в данном контексте относится разграничение личных и деловых взаимоотношений. Трудно не согласиться с наблюдением Антонио Менегетти, которым современный философ, социолог, психолог, психотерапевт поделился в своей книге "Психология лидера": "Как только в деловую сферу проникают эмоция, секс или любовь, на этом бизнес заканчивается. Бизнес - это точное соотношение частей, экономических квантов, поэтому впускать в него детей, супругов, секс или эмоции бессмысленно".

Другое дело - соотношение времени, которое лидер тратит на бизнес и личную жизнь. Так, на мировом кадровом рынке в полную силу заявляет о себе новая тенденция: 85% высокооплачиваемых менеджеров готовы отказаться от повышения в должности и зарплате, так как это негативно сказывается на их личной жизни. Большинство из них ставит на первое место так называемый рабоче-жизненный баланс, т.е. равновесие между карьерой и личной жизнью. 53% опрошенных топ-менеджеров отмечают, что рабоче-жизненный баланс ухудшился за последние пять лет. Причем в Тихоокеанском и Азиатском регионах это ухудшение отметили 75% руководителей. А ведь в 1970-1990-е гг. такое положение дел казалось немыслимым. Карьерный рост, лидерство, высокий пост считались незыблемыми ценностями, ради которых можно и нужно было жертвовать всем. Но глобализация и развитие высоких технологий привели к изменениям в сознании людей. Явление дауншифтинга (downshifting) - тому подтверждение. Этим термином обозначается осознанный отказ от достижения цели, жизнь ради себя и своей семьи. Дауншифтерами обычно считают людей, добившихся высот в карьере, но в какой-то момент решивших "выйти из большой игры" и полностью поменять род деятельности.

• 3. Подтверждение слов действиями. Лидер всегда находится в зоне повышенного внимания. Как только его образованные и продвинутые последователи обнаружат расхождение между словом и делом, его авторитет резко падает, а их мотивация снижается, развивается цинизм.
• 4. Самоконтроль, порядочность. Самоконтроль как черта, характеризующая харизматического, легко ориентирующегося в глобальном контексте лидера, означает трезвый, бескомпромиссный взгляд самого руководителя на свою деятельность, на отношения с подчиненными, с родными и близкими. И в этом смысле самоконтроль граничит с порядочностью, которую следует рассматривать с двух сторон.

Порядочность лидера в бизнесе признается априори. К сожалению, подобный взгляд пока не находит поддержки в практике российского лидерства.

Порядочность руководителя-лидера ценится не только в бизнесе. Создание и освоение новых типов рациональности (в частности, рациональности капитализма, хотя и с российским лицом) породили совершенно иной, чем 10-15 лет назад, ритм бытия, иные способы жизнеустройства, иной - менее жесткий, чем прежде, - этический фон. Эксперименты в рамках нового типа поведения, осознание собственной жизни как постоянного творчества и движения неизбежно порождают эксперименты и в такой деликатной области, как личная жизнь лидера. Став достоянием общественности, далеко не лучшие образцы поведения лидеров не только портят репутацию, но и подрывают сами основы лидерства.

5. Жесткость и последовательность в руководстве. Управление - это постоянные компромиссы - между возможностями и желаниями, как минимум. Часто возникает ситуация, когда надо кого-то уволить, но соблюсти при этом этические нормы. Важно не раствориться в компромиссах и не потерять представления о том, ради чего существует организация. Слишком большая мягкость как бумеранг: уйти от проблемы невозможно, все равно решение придется принимать, но уже в более сложных условиях. Особенно это касается кризисных ситуаций.

Первым делом - эффективность

Пример жесткости и последовательности при выведении компании из кризиса показала в свое время компания Nissan, когда топ-менеджером назначили Робера Госна по кличке Косткиллер. За три года Госн сделал эту компанию прибыльной. Он не боролся за долю рынка и за отношения с профсоюзами и рабочими.

Для того чтобы сделать компанию прибыльной, он закрыл три завода и уволил 21 тыс. работников. Это на фоне японской модели пожизненного найма, социального контракта, гармонии интересов! Но Госн считал, что если компания убыточная, то говорить о каких-то вещах, не имеющих отношение к экономической эффективности, просто смешно. Когда Nissan вышел на прибыльность, его лидер сделал красивый жест и принял на работу тысячу из тех, кого уволил.

Лидерство можно и нужно развивать не только и не столько для оснащения работников знаниями и умениями. Лидерство в интеллектуальной организации - это прежде всего инструмент управляемых изменений, с помощью которого достигается конкурентоспособность и обеспечивается дальнейшее развитие организации.

21.11.2013

Тема лидерства является ключевой для многих сфер жизни человека: бизнеса, политики, спорта. По разным определениям лидерство - это способ влияния и управления. Для многих лидер - это предводитель, вперёд смотрящий, руководящий людьми и двигающий к цели.

Жизнь, как собачья упряжка: пока ты не вожак, пейзаж не меняется. О лидерстве.

Лидерство - это умение заставить кого-то сделать что-то, да так, чтобы он этого ещё и захотел.

Вообще слово лидерство (leadership) произошло от английского глагола «lead», что значит «вести». «Даю уроки вождения», - как говорил библейский пророк Моисей - лидер великого исхода израильского народа из Египта, описанного в ветхом завете. Если понятие лидерства уходит своими корнями в ведение, значит, есть, собственно, ведущий, то есть лидер, и есть ведомые - те, кто следует за лидером. Легко согласиться, что настоящий лидер должен иметь последователей. Тогда лидерство можно оценивать наличием самих последователей или командой, идущей за ним. Допустим, лидер ведёт за собой, следовательно, у него есть цель. Действительно, что такое лидер без цели? Кумир, окруженный толпой почитателей? Если лидер не может указать своим последователям, в каком направлении двигаться, то куда за ним будут идти? Тогда лидерство определяется наличием цели, а лидер умением выбирать и направлять людей к этой цели. Чтобы не получилось, как в следующем анекдоте. Стая орлов кружит над горами. Вдруг предводитель орлов (старый орёл) поворачивает голову на север и с мудрым видом говорит: «Там!» Орлы взмывают в небо и летят на север. Через сутки возвращается горстка потрепанных гордых птиц и один из них спрашивает у старого предводителя: «А что там?» На что предводитель отвечает: «Где?» Но ведь люди пойдут не за любым человеком, знающим куда идти. Лидер должен обладать внутренней силой, если хотите притягательностью (харизмой). К лидеру должны тянуться. Лидер даёт людям веру, надежду, импульс. За лидером, не умеющим дать это, народ просто не пойдёт. И конечно, для того чтобы определить цель для своих последователей, лидер должен уметь мотивировать, уметь доносить мысли, идеи до окружающих. Уметь создавать вокруг себя пространство, в котором хотелось бы находиться, и будущее, в которое хотелось попасть. На наш взгляд, в современном мире лидеру полезно обладать ещё рядом важных навыков: не просто видеть цели и ставить их, но и обладать способностью к видению. Видение - это некоторая сверхцель, если хотите, умение заглянуть в отдалённое будущее. Будущее, которое лидер начинает формировать уже здесь и сейчас. Видение - выход за рамки нашей системы. Какие тенденции и метаморфозы будут происходить спустя время? Какие люди, сообщества и компании, окружающие нас, могут стать нашими союзниками, а какие - конкурентами? Какая информация будет в дальнейшем существенна, а какая нет? Создание какого продукта будет перспективно в будущем? Лидер должен уметь отвечать на эти вопросы.

В качестве ещё одного определения: лидерство - создание мира, к которому хотят принадлежать люди.

Жиль Пажу

Любой широко известный в истории лидер обладает навыками видения. Например, Уолт Дисней, создавший индустрию развлечений, задавший тон развитию мультипликации и развлекательного бизнеса на десятки лет вперёд. Генри Форд, давший новый импульс машиностроению и внедривший идею конвейерного производства. Или Циолковский, основоположник теории реактивного движения и межпланетных сообщений, один из теоретиков авиации и воздухоплавания, основоположник космонавтики. Лидер умеет формировать события, исходя из своего видения, и одновременно является привлекателем для других людей, для которых эти события становятся значимыми.

И конечно, для современного лидера просто необходимо знать тот мир, который нас окружает, с его законами и рамками. Он должен владеть необходимой информацией, поскольку только человек, обладающий достаточной информацией, может быть лидером в современном мире - мире информационных потоков и сумасшедших скоростей. Но просто обладать информацией недостаточно - важно уметь фильтровать информационные потоки, выделять главное, отслеживать нужные связи, выделять ключевые элементы и рассчитывать нужные точки опоры и воздействия, а также уметь видеть границы различных систем и уметь выходить за их пределы. То есть обладать навыками системного мышления.

В общем виде модель лидерства можно представить так:

Лидер формирует видение, ставит цели, задачи. Лидер должен не только осознавать это видение для себя, но и уметь мотивировать людей на достижение целей, уметь объяснять, почему это важно, зачем это нужно и что это даст в будущем.

Лидер всегда находится в поле системы: окружении и информации. Умение управлять этим полем - один из важнейших навыков лидера. Жить в невыдуманной реальности и грезить только мечтами, а ещё и объективно соизмерять свои идеи, планы, мысли с окружающей реальностью. Уметь выделять из непрерывного потока информации нужные сведения, распознавать полезные сигналы и трансформировать их в цели. Не ловить свой шанс, а методично формировать для его появления все условия.

Само ядро лидерства, в первую очередь, определяется лидером как человеком. Но чтобы притягивать к себе людей, лидер должен обладать харизмой . Как было сказано выше, харизматичный лидер сам по себе является привлекателем для других. Такому лидеру хотят подражать и следовать за ним. Его сложно не заметить в толпе. Поэтому харизматичность является неотъемлемой составляющей настоящего лидера. Неспроста этому феномену в политике уделяется такое огромное значение, где харизматичность формируют при помощи специальных политтехнологий.

Помимо харизматичности, лидер должен транслировать правильные убеждения и вдохновляющие идеи . Это даёт окружающим пищу для размышления, наполняет лидера, как сосуд изнутри, создаёт внутренний стержень, опору. Люди понимают, что за словами и внешней оболочкой стоит конкретное дело, конкретная мысль, внутренняя убежденность. Говоря языком психологии, в этом состоит внутренняя выравненность человека.

Наконец, лидер должен обладать определенным набором качеств и умений , которые позволяют ему расширять своё поле влияния. На характеристиках и качествах настоящего лидера строятся целые феноменологические теории. Выделяют огромное число черт, которые необходимы лидеру. В разных исследованиях их насчитываются десятки, а то и сотни. Я бы хотел остановиться на 4 важных лидерских навыках, которые выделяет в своей книге «Альфа-лидерство» лидер мирового сообщества НЛП Роберт Дилтс:

Ключевые качества современного лидера.

Видение.

Настоящий лидер должен уметь смотреть вперёд. Он должен уметь предвидеть будущее и, исходя из своего видения, направлять свою команду вперёд к цели.

Мотивация. Лидер должен уметь стимулировать себя и свою команду. В любой, даже самой безвыходной ситуации лидер верит в то, что выход существует. Лидер должен уметь вдохновлять и побуждать других к действию.

Распознавание слабых сигналов (чувствительность).

Современный мир - мир перемен. Лидер должен быть внимателен к изменениям, происходящим во внешнем мире, в его команде. Умение получать обратную связь и быстро реагировать, упреждать - значит быть на полшага впереди всех.

Гибкость в поведении.

Лидер должен уметь реагировать не только быстро, но и обладать разными стратегиями поведения. К каждому человеку должен быть свой подход, важно его не только найти, но и провзаимодейтвовать с ним, учитывая свои и его интересы, действовать из позиции выигрыш-выигрыш, где обе стороны получают взаимную выгоду. В дополнение ниже перечислен список, на мой взгляд, наиболее важных лидерских качеств:

целеустремлённость

внутренняя целостность

системность мышления

любознательность

активность, инициативность

желание большего

организованность

последовательность

коммуникабельность

создание доверия

самообладание

смелость

умение говорить, убеждать

умение слышать и слушать.

И, конечно, одной из важнейших характеристик лидера может служить реализация всех этих навыков и умений в поведении . Любое слово должно воплощаться в действиях и поступках. Если лидер много говорит и мало делает, доверие к нему резко падает.

Как мы уже определили, один из критериев, определяющих лидера, - это наличие последователей или сплоченной команды, способной поддержать лидера в его устремлениях и начинаниях. Скажи, кто твоя команда, кто те люди, которые следуют за тобой, и я скажу, кто ты. Лидер не может существовать без поддержки и команды. Умение найти настоящую команду и людей, на которых можно опереться, характеризует настоящего лидера.

Лидерские ступени.

Лидером не рождаются, лидером становятся. Согласно современным исследованиям, лидерский потенциал есть у каждого - вопрос в том, каким образом его можно развивать и до каких пределов. Вообще говоря, существуют лидеры совершенно разных форматов. А рост лидера может проходить в несколько этапов, в зависимости от компетенций и масштабов лидерства. Вот эти ступени лидерского роста:

1. Внутреннее лидерство. Это базовый этап развития лидерской компетенции. Предпосылки для возникновения и развития лидерства. Человек должен в первую очередь уметь руководить собой. Уметь мотивировать и настраивать себя на работу. Брать ответственность за свои поступки и держать ситуацию под контролем.
2. Ситуативное или контекстуальное лидерство (микролидерство). Проявляется, когда человек берет на себя роль лидера в зависимости от сложившейся ситуации и в конкретном контексте. На нём временная ответственность за происходящее. Чаще всего такие лидеры мотивируется необходимостью, чем возможностью. Например, в экстремальной ситуации, когда сам контекст диктует необходимость появления лидерских качеств. Если не я, то кто? Когда же актуальность ситуации спадает, человек снимает с себя лидерскую роль и возвращается к повседневным занятиям
3. Командное или тактическое лидерство (макролидерство) . Лидер постоянно руководит своей командой. Является её вдохновителем. Берет инициативу в свои руки на протяжении большого промежутка времени. Отвечает за свою команду и её членов. Обычно ставит тактические цели и стремится к их достижению.
4. Системное или стратегическое лидерство (металидерство). Лидер руководит всей системой в целом. Это лидер лидеров. То есть он руководит руководителями-лидерами. Ставит стратегические цели, формирует видение компании, определяет далеко идущие планы и перспективы развития. Он даже не мотивирует, он вдохновляет.

Таким образом, эволюция лидерства может проходить по следующей схеме:

На первом этапе развивается умение управлять собой: работать со своими состояниями, умением ставить и достигать цели, мотивировать себя на работу и на высшие достижения. На следующем этапе брать лидерство в каких-то определенных ситуациях. Учиться захватывать инициативу, коммуницировать и общаться с людьми и вместе с ними двигаться к выполнению поставленных задач и целей. На третьем этапе формировать собственную команду, мотивировать её, служить для людей привлекателем. Делать так, чтобы за вами хотелось следовать. Параллельно развивать прочие лидерские навыки: умение координировать действия своей команды, умение говорить, убеждать, внутреннюю смелость, целеустремлённость, стойкость, коммуникабельность. Ну и, наконец, на четвертой ступени создавать свою собственную лидерскую школу, где бы появлялись лидеры-последователи и осуществлялось руководство целой системой команд и бизнесов. На этом этапе просто необходимо умение управлять большими системами и структурами. Развивать видение и предвидение, потому что, только представляя отдалённые манящие перспективы, люди будут следовать за вами вперёд и вперёд, дальше и дальше.

Лидерство и руководство.

Если переносить теории лидерства в сферу бизнеса, то, вообще говоря, лидер не всегда является руководителем и наоборот. Руководитель - это часто формальная должность, выполняющая контролирующие и координирующие функции, а лидерство - это, скорее, психологический феномен. Хорошо, когда руководитель занимает лидирующую позицию и является вдохновителем и мотиватором коллектива, за которым хочется идти к достижению новых целей и взятию новых высот. Но часто это не так. Руководитель занимает исключительно менеджерскую позицию, в то время как лидером в коллективе является совершено другой человек.

Так почему же руководителю полезно быть лидером? Ну, во-первых, лидер является авторитетом в коллективе, а следовательно, он затрачивает значительно меньше усилий для управления и делегирования. Лидеру доверяют и его примеру следуют. Значит, большая часть внутренней информации в коллективе проходит через него, а следовательно, у него значительно больше обратной связи. Он знает о том, что происходит в коллективе, и с большей вероятностью может предусмотреть различные ситуации и заранее спрогнозировать их решение.

Вообще говоря, ещё в 1992 году профессор гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник охарактеризовал разницу между лидерами и менеджерами (управляющими). Он утверждал, что лидеры терпимо относятся к хаосу, отсутствию структуры и неопределенности, менеджеры добиваются порядка и контроля и стремятся избавиться от проблемы ещё до того, как сами поняли её смысл. Ниже приведены сравнительные характеристики управляющих и лидеров по работам А. Залезника:

Менеджеры /управляющие

Лидеры

Получают свою должность Принимают и поддерживают статус-кво Стремятся к предсказуемости и порядку Реализуют цели Организуют дела по реализации события Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур Мотивируют персонал Избегают рисков Разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки их выполнения Контролируют соответствие критериям Акцент на тактике, структуре Организуют персонал Заинтересованы в производительности

Берут на себя руководство Бросают вызов статус-кво Стремятся к переменам Формируют Видение Создают события Действуют за пределами принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур Вдохновляют людей Идут на риск Разрабатывают концепции и стратегии Вырабатывают критерии, задают рамки Акцент на фундаментальных ценностях, общих целях Сплачивают единомышленников Заинтересованы в эффективности

Managers do things right, leaders do right things. Менеджеры делают вещи правильно - лидеры делают правильные вещи.

Кого вы бы хотели видеть в своём рабочем штате: менеджеров или лидеров? В какой позиции вам комфортнее и полезнее находиться, куда расти? Решать вам.

Отношения и цели.

Часто задают вопрос: «На что в первую очередь стоит ориентироваться руководителю-лидеру: на людей или на достижение результата?» Эта та дилемма, которую определил в своих работах по теории ситуативного лидерства Фред Фидлер. Ориентация на достижение результата дает возможность быстрее двигаться к цели, осуществлять контроль и планирование. В то же время ориентация на людей позволяет создавать доверительное отношение в коллективе, вовлечённость всех участников команды с учётом их личных особенностей и формирование индивидуальной мотивации. На практике мы часто сталкиваемся с руководителями того и другого типа. В погоне за выполнением плана и достижениями часто одни забывают о потребностях команды. Другие, фокусируясь только на человеческом факторе, теряют из виду цели. Хорошо, когда лидер умеет сохранять баланс между отношениями и целями. Ведь если ориентироваться только на задачи, отношения в команде становятся строго формальными и сухими. Велика вероятность возникновения внутренних напряжений в коллективе, трений и конфликтов. Напротив, исключительная ориентация на людей упускает из вида цели, и работа превращается в милую тусовку с тёплым эмоциональным климатом и дружескими отношениями, но с весьма небольшим коэффициентом полезного действия и низким функционалом. Поэтому важно помнить об этих составляющих управления, находить золотую середину и принимать их во внимание при долгосрочной командной работе.

Стили лидерства.

В современной теории управления приняты различные классификации управленческих стилей. Но по опыту считаю уместным выделять два самых распространённых и наиболее точно описывающих ситуацию стиля: демократический и авторитарный. Для демократического стиля лидерства можно считать характерным делегирование полномочий и частичную передачу ответственности за принятие решений команде. Для авторитарного - полный контроль над ситуацией, окончательное принятие решений остаётся за руководителем, руководство централизованно. Для того чтобы понять, какой стиль является более эффективным, полезно сравнить их характеристики.

Демократическое лидерство
Коммуникация, взаимодействие
Больше доверия внутри команды	Меньше доверия внутри команды
Дискуссия на равных, есть возможность открыто высказывать собственную точку зрения	Высокая зависимость от руководителя, замалчивание
Качественная и свободно озвучиваемая обратная связь	Дефицит обратной связи, сильная критичность
Избыток информации разного качества	Недостаток информации
Обратная связь руководству доступна	Затруднена обратная связь от сотрудников к руководству
Принятие решения
Лидер разделяет ответственность за принятие решения с командой	Вся ответственность лежит на лидере
Непрогнозируемость принятого решения	Прогнозируемое принятие решения
Возможность совместного принятия решения	Единоличное принятие решения
Принятие решение может быть продолжительным	Высокая скорость принятия решения
Мотивация
Высокий командный дух, высокая мотивация	Отсутствие должной мотивации в коллективе
Самостоятельность, инициативность, самомотивация сотрудников	Безынициативность
Больше мотивация «К», на достижения	Больше мотивация «ОТ», избегание неудачи
Цели, планирование
Видение общей цели всеми членами команды	Частое отсутствие видимой общей цели у членов команды
Возможно отсутствие единой тактики и стратегии достижения результата	Выстроенная лидером стратегия достижения результата
Возможно частое изменения цели и курса компании	Быстрое движение к намеченной лидером цели
Гибкость в подходах, множественная точка зрения	Отсутствие гибкости, точка зрения руководителя, консерватизм
Границы, контроль
Нет жёсткой иерархии	Жёсткая иерархия
Высокая творческая активность	Отсутствие творчества
Нет чётких границ полномочий	Чёткое распределение полномочий
Недостаточная координированность в работе команды	Чёткость и слаженность в работе команды
Возможно отсутствие дисциплины, хаос в работе	Высокая дисциплина в коллективе
Делегирование, внутренний самоконтроль	Высокая степень централизованного контроля

Как можно заметить из таблицы, в каждом лидерском стиле есть свои плюсы и минусы. Демократический стиль лидерства позволяет улучшить коммуникацию и обратную связь в коллективе, делает работу творческой, способствует множественному анализу ситуации и лучше мотивирует сотрудников, но в тоже время замедляет процесс принятия решения, особенно в условиях жёсткого дефицита времени, и создаёт дополнительный хаос. Напротив, авторитарное лидерство позволяет лучше координировать действия, чётче разграничивать обязанности и управлять сотрудниками, также облегчает процесс принятия решения, но при этом чревато безынициативностью сотрудников, отсутствием должного творчества и гибкости в компании. Как показывает практика, настоящий лидер умеет использовать преимущества обоих стилей руководства. Его гибкость как руководителя проявляется в умении использовать различные подходы в руководстве, совмещая демократический стиль с авторитарным, в зависимости от контекста.

Подводя итоги, можно сказать, что лидерство является неотъемлемой частью современного бизнеса. Именно лидеры и инноваторы развивают новые бизнес-подходы, расширяют горизонты и создают видение современного бизнеса на десятки лет вперёд. В то же время современные психотехнологии позволяют не только выявлять лидеров в нашей среде, но и обучать и взращивать новое поколение лидеров в разных сферах бизнеса и современной науки, ведь именно настоящий ЛИДЕР делает наше будущее настоящим!

Лидерство как явление вызывало интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только в начале 20 века, с трудов Фредерика Тейлора. Было проведено очень много исследований, выдвинуто множество гипотез. Но, несмотря на это, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство.

Феномен лидерства и его изучение

В ходе изучения феномена лидерства учеными было предложено много различных определений.

Как утверждал Дж. Терри:

«Лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели.

Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик:

«Лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного процесса и направленное на достижение специфической цели.»

Г. Кунц и С. О"Доннелл:

«Лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.»

«Лидерство - это загадочное, ускользающее качество. Существование его легко признать, трудно описать, еще труднее использовать на практике и уже невозможно создать это качество в других.» - писал известный американский специалист в области менеджмента, директор центра креативного лидерства Д. Кэмпбелл

«Лидер — член группы, который в значимых ситуациях способен оказывать существенное влияние на поведение остальных участников.»

Анализ выпускаемой психологической литературы (большинства учебников для вузов) показал, что лидерство относят к разряду феноменов - то есть явление в жизни наблюдаемое, но не объяснимое. Большинство исследователей сходятся во мнении о том, что лидер воздействует на группу и окружающих людей, способен организовывать других для достижения общей цели. Однако объяснить, у каких людей проявляется это свойство и почему - никто не может.

Так как же объяснить феномен лидерства? Существуют ли причины появления лидеров в обществе и как объяснить то, что определенные люди всегда стремятся проявить себя (обладают амбициями), а некоторые вообще не склонны быть лидерами?

Лидерство - это объяснимое явление, имеющее конкретную причину появления

Полное, внятное и логическое объяснение феномену лидерства дает Системно-векторная психология Юрия Бурлана, которая как раз и показывает, в чем корни лидерства, и объясняет, почему некоторые люди не наделены этими качествами.

Изучение психики с самых первых моментов ее появления, наблюдение на протяжении всего пути развития и эволюции психических явлений позволяют системно-векторной психологии конкретно указывать причину появления лидерства, не рассматривая это как феномен, а объясняя процесс закладки и формирования лидерских способностей у человека.

Лидерство - это природная особенность

Амбиции, а также склонность к лидерству - свойства, присущие представителям кожного вектора. Почему? С момента появления человечества как вида, развитие психики шло поступательно. Законы общения и взаимодействия между первыми людьми, которые жили в стае, позволяли сохранить и преумножить человечество как вид. Ведь каждый выполнял свою видовую роль во благо стаи, помогал стае выжить.

Основные мотивы, которые двигали людьми того времени - утоление голода и продолжение себя во времени, то есть размножение. Потом возникло желание не просто добыть пищу, но и сохранить ее на будущее, чтобы хватило на продолжительное время. Это привело к появлению таких психических свойств, как рациональное использование ресурсов, так и способность ограничить себя и других ради экономии.

Список литературы:

1. Организационная психология: Учеб. пособие / Е.Н. Викентьева, Т.П. Емельянова, И.В. Землянская, Е.Д. Короткина, И.Г. Сизова; Под. ред. Т.П. Емельяновой. – Тверь: Твер. гос. ун-т, 2004. – 203 с. (с. 70)
2. Психологический словарь. М.: Педагогика. 1983, С. 176.
3. Campbell, 1984, с. 13

В устойчивых объединенных группах лидерство - обычное явление. В психологической науке и теории управления понятие лидерства неоднозначно, поскольку оно возникает стихийно. В социальном, рабочем и студенческом коллективе всегда существует формальный руководитель и неформальный лидер, который выступает как образец. Для эффективного управления организацией человека, принимаемого последователями, стоит выдвигать на руководящие должности.

Понятия власти, руководства и лидерства

Психологическая литература называет желание власти основным мотиватором лидерства, способностью и возможностью использовать авторитет для оказания влияния на человека и общество. Идеальная концепция власти состоит в том, что человек доминирует над группой так, чтобы ему хотели подчиняться, выступает в роли неформального лидера. Реализация необходимой тактики управления эффективна, если властному руководителю интересна полезность и приемлемость его действий.

Лидерство как форма власти

Лидерство - управленческие отношения внутри группы, когда одни ее члены имеют моральные преимущества перед другими. Понятие лидера основывается на доминировании конкретного человека в коллективе. Неформальный руководитель выдвигается спонтанно и соответствует признакам:

• активность, инициативность для поиска решений задач;
• способность оказания влияния на конкретного человека или группу людей;
• информированность о социальной, трудовой ситуации;
• соответствие поведения социально-психологической атмосфере в группе, ее моральным ценностям и нормам;
• наличие эталонных для коллектива личностных качеств;
• способность выходить за рамки эталонных ценностей без потери авторитета.

Сущность лидерства отражена в умениях организации социального поведения группы и представительских задачах при взаимоотношении с другими коллективами. Способности лидера также заключаются в ответственности за результат команды и поддержке комфортного микроклимата.

Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам лидерства и управления персоналом

Руководство как аспект лидерства

Лидерство и - групповые процессы, при которых власть приобретает социальный управленец. В данном случае понятию лидерства отведена формальная роль - руководитель осуществляет полное управление рабочим процессом. Неформальный лидер отстаивает социальные и психологические интересы группы.

Формальное лидерство отличается от стихийного следующими признаками:

• официальное назначение управленца;
• стабильность формального руководства;
• руководитель наделяется законодательными полномочиями и правами для принятия решений;
• использование формальных и неформальных санкций для регулирования управленческих процессов;
• расширенная сфера деятельности руководителя - макросреда;
• регулирование формальных отношений в организации, использование внешней и внутренней информации;
• персональная ответственность за деятельность членов группы - студенческой, социальной, трудовой;
• руководитель может не быть лидером для коллектива.

Основное отличие формального руководителя от неформального лидера - жесткая и урегулированная законодательно система отношений «господство-подчинение».

Природа лидерства

Понятие и природа лидерства определяется чертами характера, качествами личности и ситуациями, в которых выполняется деятельность. Человек с неформальным авторитетом оказывает влияние на сотрудников, определяет цели и способы реализации задач. Сущность природы лидерских влияний отражает ряд теорий по исследованию доминирования в управлении и менеджменте.

Особенности ситуационной теории

Концепция, предложенная Фредом Фидлером, была создана на основе традиционных теорий. Она опирается на обнаружение личностью способностей к руководству при наличии обстоятельств:

• группу возглавляет только человек, который может принять решение в данный момент;
• руководство социальным объединением переходит от делового к информационному, эмоциональному лидеру;
• человек, достигший неформального авторитета, может занимать руководящие позиции.

Согласно Жан Хартли, стремление к лидерству должно быть врожденным, но само понятие о сущности лидерства - множественное.

Бихевиористская теория

Концепция лидерских черт основывается на наборе психологических качеств руководителя. Социолог Эмори Богардус отмечал энергичность, интеллект, способность прогнозирования ситуации и тактичность. Ральфом Стогдиллом выдвинута структура личностных качеств - уверенность, сильная воля, организаторские таланты, компетентность, знание человеческой природы. В условиях реальных групп теория была опровергнута: неформальное лидерство свойственно человеку, не отличающемуся рабочими и социальными достижениями.

Личностно-психологическая теория Фрейда

Психоаналитиком Зигмундом Фрейдом выдвинута концепция, по которой лидерские качества возникают у неполноценных в моральном плане людей. Теория рассматривает человека:

• выросшего в нездоровой социально-психологической среде;
• с желанием господства и подчинения как психологической потребности устранения личных комплексов;
• дуалистичного в плане управленческой позиции - при удовольствии от безграничной власти возникает потребность в демонстрации превосходства.

Данный тип личности, занимая должность руководителя, нарушает законодательные и социальные права подчиненных. Человек заботится только о собственной власти и не достигает эффективных результатов управления.

Концепция Преобразующего лидерства

Концепция преобразующего лидерства рассматривает особенности лидера-реформатора и его принятие группой. Данный тип неформального руководителя способствует:

• улучшению образовательного уровня коллектива;
• повышению доверительности в группе;
• помощи в совмещении личных, социальных и трудовых интересов.

Концепция руководства предполагает совместное управление группой, при котором уважение и доверие последователей являются постепенными процессами.

Концепция Харизматичное лидерство

Концепция Харизматичное лидерство или теории «великого человека», известная со времен Древней Греции, заключается в наличии у человека определенных талантов для возвышения над другими членами сообщества. Люди доверяют ему управление, но качество деятельности команды зависит только от личностных качеств. Такая команда без харизматичного лидера недееспособна и распадается после ухода “великого человека”.

Концепция атрибутивного лидерства

Атрибутивная теория, предложнная Т. Парсонс в 1953 г., определяет лидера как анализатора поведения группы, способного прогнозировать ее деятельность. Подобный тип руководителя ищет пути принятия решений, своевременно реагирует на перемены и принимает эффективные меры для улучшения развития своей команды.

Все теории природы лидерства рассматривают феномен с различных точек зрения, но не дают ему полную оценку. Определить особенности неформального авторитета можно, рассматривая мотивацию, личные качества, последовательность воздействия и задачи руководителя.

Роль лидерства

Роль и место лидера определяются по умению человека направлять свою группу для реализации корпоративных целей. Лидерские полномочия заключаются в проявлении сильных черт характера, умений ликвидировать конфликтные ситуации. Роль лидерства - эталонная и предусматривает:

• постоянное влияние на группу;
• глобальное воздействие на всех лиц, включенных в организацию;
• наличие приоритетов во влиянии, асимметричность, неравенство воздействия на различных людей;
• признание правомерности руководства (для организационного типа).

Стратегическое планирование развития организации должно рассматривать возможности лидера, его способности к управлению малыми группами, особенности налаживания партнерских связей, принятия и реализации новых идей.

Лидерство в психологии

Психологические концепции рассматривают понятие о лидере и лидерстве с неформальной стороны. Исследования природы феномена говорят о лидерстве и руководстве как о полярных категориях управления.

Психологами в зависимости от масштаба задач выделяются различные виды лидерства.

1. Бытовой тип. Реализуется в досуговых кружках, школьных, студенческих, семейных коллективах.
2. Социальный тип. Актуален при производственных процессах, в профсоюзах и профильных группах.
3. Политический тип. Лидеры - личности, занимающиеся государственной или общественной деятельностью.

Уровень влияния руководителя подчинен особенностям коллектива. Для группы его образ - модель, средство выражения интересов и соответствия нормам поведения. При выполнении данных условий лидер приобретает последователей, доверяющих ему.

Понятие лидерства в менеджменте

Зарубежные исследователи различают понятия лидера и менеджера по степени формального и неформального авторитета. Основное отличие в деятельности менеджера согласно устоявшейся схеме управления, а лидера - на интуитивном уровне.

Имидж менеджера-лидера в конкретной сфере деятельности зависит от его уникального стиля руководства:

• наличие у человека четкой позиции управления, определенных качеств, творческих способностей, гибкости реакции на требования клиента;
• воздействие на группу методом сотрудничества, следования ее интересам, увлеченностью персонала в работу;
• генерация идей и оптимистичный настрой на решение нестандартных ситуаций;
• терпимость к недостаткам коллектива - эффективный лидер корректирует их;
• креативность при выполнении задач;
• проявление интереса ко всем аспектам деятельности компании;
• честность по отношению к формальному руководителю.

Агрессивность, самоконтроль, рациональность менеджера-лидера также рассматриваются как положительные качества. Авторитетная личность умеет реализовать проект, делегировать полномочия членов коллектива, правильно и последовательно организовывать его работу.

Лидерство в управлении организацией

Единоличное управление крупной компанией один человек реализовать не сможет. Современный руководитель взаимодействует с партнерами, профсоюзными и государственными учреждениями, поэтому наделяет организационными полномочиями менеджеров-подчиненных.

Рассматривая понятие и сущность лидерства, можно выделить несколько типов лидеров в практике управления.

1. Организатор. Потребности группы воспринимаются, как личные. Человек выбирает стратегию разрешимости проблем, тактику поощрения, выражения неодобрения без унижения.
2. Творец. Способен рассмотреть новые тенденции, находить решения в сложных ситуациях. Данный тип лидера умеет заинтересовать группу, выдвинуть сложную работу на обсуждение.
3. Борец. Отстаивает собственные и групповые интересы, обладает способностями принятия рисковых решений, их успешной реализации.
4. Дипломат. Человек знает все рычаги влияния, скрытые детали задачи. Он не афиширует собственные планы даже единомышленникам, акцентируя внимание на известных фактах.
5. Утешитель. Лидера отличает способность к сопереживанию, вежливость и предупредительность.

Основной тип делового лидерства в управлении - инструментальное. Сущность стратегии основывается на обеспечении правильного руководства группой для достижения эффективных результатов. При этом руководитель организации умеет влиять на подчиненных так, чтобы они своевременно и эффективно выполняли работу, повышали корпоративные стандарты.

Только лидер способен реально повлиять на деятельность персонала, организовать его. Используя объективные и субъективные механизмы воздействия, руководитель удовлетворяет организационные требования к управлению.

Формальное лидерство выстраивается на отношениях подчиненного и начальника, а неформальное на взаимодействии лидера и последователя. Успешное управление не всегда означает наличие хорошего лидера.

Mногие корпоративные психологи признают, что различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства и не особенностями личности, а прежде всего внутренней «логикой действия» - тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Между тем это следовало бы делать. Мы убеждены, что такой самоанализ помогает руководителю не только развить свои способности, но и расширить возможности компании. В нашем исследовании (оно проводилось в тесном сотрудничестве с психологом Сюзанной Кук-Грой-тер) мы опирались на свой 25-летний опыт консультирования тысяч руководителей таких организаций, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo. Проведенные изыскания позволяют сделать обнадеживающий вывод пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию. Но, чтобы делать это эффективно, ему прежде всего необходимо определить, к какой категории лидеров он относится.

Семь видов логики действия

Для классификации лидеров мы применяем тест «Профиль развития лидера», в котором испытуемому предлагается завершить 36 неполных фраз. Как выяснилось, у фразы «Хороший лидер...» могут быть самые разные концовки: «…умеет щелкнуть кнутом», «…считает необходимым добиваться от подчиненных высокой результативности», «…манипулирует конфликтующими сторонами и отвечает за свои решения» и др. Тест позволяет нарисовать профиль руководителя, показывающий, как тот интерпретирует собственные поступки и явления окружающего мира. По виду профиля можно судить, какой тип логики действия в данный момент доминирует у испытуемого. Мы выделяем семь типов логики действия и соответственно семь типов лидеров: «манипулятор», «дипломат», «эксперт», «преуспевающий», «индивидуалист», «стратег» и «алхимик». По мере развития своих способностей руководители порой перемещаются из одной категории в другую, так что, проведя через несколько лет повторное тестирование, можно проследить за динамикой развития личности. За 25 лет консультаций и исследований мы предлагали тест на завершение фраз тысячам американских и европейских менеджеров и специалистов в возрасте 25-55 лет, представляющих сотни компаний, а также государственные и общественные организаций. Опыт показывает, что от логики действия существенно зависит уровень личной и профессиональной результативности человека. Примерно 55% протестированных нами сотрудников относятся к одному из трех классов: «манипуляторов», «дипломатов» или «экспертов». У представителей этих классов результативность ниже среднего уровня. В умении реализовывать корпоративную стратегию эти люди заметно уступают руководителям из разряда «преуспевающих» (их примерно 30%). Но только «индивидуалисты», «стратеги» и «алхимики», составляющие 15% всей выборки, демонстрируют устойчивую способность осуществлять инновации и проводить в своих организациях успешные преобразования.

Манипулятор

Лидеры, которых мы зачисляем в эту категорию, отличаются подозрительностью, эгоцентризмом и склонностью к интриганству. По счастью, среди опрошенных нами руководителей таких оказалось лишь 5%. Этих людей интересует только личный успех, и они относятся к миру и другим людям как к средствам достижения собственных целей. В каждой конкретной ситуации манипулятор пытается определить, может он управлять течением событий или нет, и в зависимости от этого поступает так или иначе. Окружающие для него - либо объекты манипулирования, либо соперники, которые, по его мнению, тоже заботятся только о себе. Манипулятор не стесняется в средствах, считая такое поведение нормальным в жестоком мире, живущем по закону «око за око». Люди этой категории не приемлют критики, винят во всем окружающих и агрессивно реагируют на любые посягательства. Такая логика действия на некотором этапе была свойственна Ларри Эллисону гендиректору корпорации Oracle. Сам Эллисон назвал стиль, которого он придерживался в начале карьеры, «издевательским управлением». «Для меня было важно умение интеллектуально подавлять и демагогически сокрушать, - признался Эллисон журналисту Economist Мэттью Саймондсу - Перед самим собой я оправдывался, говоря, что веду открытый и честный диалог. На самом деле я просто не умел действовать по-другому». Мало кому из манипуляторов удается долго оставаться на руководящем посту. Для успешного развития карьеры этим людям необходимо освоить более конструктивную логику действия (так сделал, в частности, Эллисон). Агрессивность, склонность к самовозвеличиванию и постоянная готовность нарушить правила игры - явно не те качества руководителя, которые подчиненные согласятся долго терпеть. Если вам приходилось работать под началом манипулятора, у вас наверняка сохранились об этом периоде весьма тяжелые воспоминания. По той же причине организации с корпоративной средой, поощряющей манипуляторов, редко оказываются успешными в долгосрочной перспективе. Правда, некоторые манипуляторы удерживаются наверху дольше, чем заслуживают, - отчасти потому, что в напряженной обстановке, которую они создают, молодые менеджеры получают возможность делать рискованные шаги. Вот что говорит один из бывших топ-менеджеров скандально известной Enron: «Все эти годы, предшествовавшие краху, жизнь корпорации была такой захватывающей! Мы знали, что можем делать все, достичь чего угодно, устанавливать любые правила. Это был полет на бешеной скорости, и нам оставалось только вливаться в общее движение». Увы, акционерам Enron, и тем, чьи пенсионные накопления зависели от корпорации, пришлось слишком дорого заплатить за этот авантюризм.

Дипломат

Дипломат относится к окружающему миру более человечно, чем манипулятор, однако, если он оказывается на вершине корпоративного руководства, его логика действия также приводит к весьма печальным последствиям. Представители данной категории добросовестно работают на организацию, но при этом слишком стараются угождать вышестоящим сотрудникам и избегать конфликтов. Дипломату важнее укрепить контроль над собственным поведением, чем над внешними обстоятельствами и поведением других людей. Согласно его логике действия лидер может приобрести влияние и завоевать популярность, соблюдая корпоративные нормы и качественно выполняя свои повседневные обязанности. Если дипломат работает в команде или на вспомогательных ролях, то может принести немалую пользу. Он способен сплотить коллектив и учесть интересы других людей. Возможно, именно поэтому дипломаты чаще всего занимают младшие менеджерские должности - линейных контролеров, представителей сервисных подразделений, старших медсестер и т. п. Наше исследование, охватившее порядка 500 сотрудников самых разных организаций, показало, что 80% всех дипломатов работают на низовых должностях. Для сравнения: 80% всех опрошенных нами стратегов - руководители верхнего уровня. Это сопоставление позволяет сделать вывод, что человек, осваивающий более эффективную логику действия, имеет больше шансов для карьерного продвижения. Занимая высокую ступень в иерархии, дипломат создает множество проблем. Стремление не замечать конфликты, неизменно поддерживать вежливые и дружественные отношения делает его неспособным на нелицеприятную критику. Кроме того, дипломат очень боится затевать преобразования, поскольку они неизбежно сопровождаются конфликтами. Показательна история одного дипломата, которому пришлось временно исполнять обязанности генерального директора, после того как его предшественник скоропостижно скончался. При обсуждении кандидатуры преемника совет директоров не смог прийти к единому мнению, и дипломата попросили остаться на посту до вынесения окончательного решения. Нашему герою нравилось выполнять роль формального лидера и быть в центре всеобщего внимания. Гораздо меньше ему нравилось заниматься проблемами, связанными с улаживанием конфликтов. Он, к примеру, не решился заменить нескольких топ-менеджеров, которые не слишком успешно справлялись с работой и сопротивлялись программе реорганизации, начатой прежним гендиректором. Многие элементы программы вызывали разногласия, и, чтобы не участвовать в их обсуждении, дипломат прибегал к самым разным уловкам - например, планировал деловые поездки на те дни, когда должны были происходить заседания высшего руководства. Недовольство топ-менеджеров росло, и вскоре они один за другим стали подавать заявления об уходе. Горе-руководитель «решил» кадровую проблему, публично поблагодарив членов команды за сотрудничество и назначив новых топ-менеджеров. Между тем из-за просчетов в управлении компания терпела все более значительные убытки, и в конце концов совет директоров вернул дипломата на его прежнюю должность.

Эксперт

Самая многочисленная категория лидеров - эксперты: в нашей выборке их 38%. В отличие от манипуляторов, стремящихся установить контроль над окружающим миром, и дипломатов, пытающихся контролировать собственное поведение, эксперты фокусируются на совершенствовании своих знаний и навыков. Превыше всего они ценят отточенный интеллект. Неудивительно, что логика действия эксперта характерна для многих бухгалтеров, инвестиционных аналитиков, маркетологов, разработчиков программного обеспечения и консультантов. Уверенные в своей квалификации, эти специалисты, проводя собственные решения в жизнь, используют железную логику и точные факты. Постоянная нацеленность на самосовершенствование и достижение наивысшей результативности делает экспертов великолепными исполнителями. Однако на руководящих должностях они не всегда столь же эффективны: им мешает абсолютная уверенность в собственной правоте. Если подчиненные жалуются, что босс не терпит никаких возражений, то, скорее всего, их руководитель из числа экспертов. Люди этого типа часто считают коллегиальную работу непозволительной роскошью («Не на всех заседаниях приходится впустую тратить время - некоторые удается отменить!»). Эксперты пренебрежительно отметают суждения других, менее сведущих сотрудников и не жалуют проявления эмоционального интеллекта. Типичный пример - Скотт Макнили, гендиректор корпорации Sun Microsystems, заявивший однажды: «Чувства - не моя специальность, я оставляю их актерам». Стоит ли удивляться, что в 2001-2002 годах, когда на фоне краха интернет-компаний убытки Sun росли, корпорацию покинуло несколько топ-менеджеров, до этого безуспешно призывавших Макнили перейти к более умеренной стратегии.

Преуспевающий

Если вы мечтаете найти начальника, который одновременно требователен и заботлив, успешно руководит слаженной командой и поощряет сотрудничество между подразделениями, то можем вас обнадежить: около 30% в нашей выборке составляют лидеры из числа преуспевающих. Они умеют создавать благоприятную рабочую обстановку и сосредоточивать усилия на достижимых целях, но у них есть и серьезный недостаток: их логика действия зачастую мешает мыслить широко и нестандартно. Преуспевающим свойственно более сложное и целостное видение мира, чем представителям трех предыдущих категорий. Они нормально воспринимают критику и понимают что неопределенности и противоречия нашей повседневной жизни могут объясняться различиями в индивидуальном осмыслении ситуаций. Они знают также, что для конструктивного разрешения конфликтов необходимы способность улавливать межличностные отношения и умение позитивно влиять на людей. Преуспевающие, как правило, уверенно руководят коллективом и успешно реализуют новые краткосрочные (от года до трех лет) стратегии, находя оптимальный баланс между долгосрочными и текущими приоритетами. У преуспевающих могут возникать серьезные конфликты с экспертами. Это случается, когда подчиненный-эксперт уверен в своем профессиональном превосходстве над на-чальником-преуспевающим и в то же время вынужден признавать его успехи и достижения. Например, в Hewlett-Packard исследователи и разработчики корпорации, явные эксперты, не всегда находят общий язык с руководителями лабораторий, типичными преуспевающими. На одном из совещаний в HP руководитель из числа преуспевающих, раздраженный мелочными доводами подчиненных, воскликнул: «Я знаю, что мы могли бы реализовать в этом продукте 18 функций! Но потребители хотят получить его уже в нынешнем столетии, а значит, нам придется ограничиться восемью базовыми функциями». «Филистер!» - проворчал в ответ на это один из инженеров, эксперт. Впрочем, далеко не всегда такие конфликты оказываются разрушительными. Иногда они, напротив, становятся залогом конкурентоспособности и источником процветания весьма успешных компаний.

Индивидуалист

Представители этой категории полагают, что ни один из вариантов логики действия нельзя считать «естественным»: любая логика, в том числе и их собственная, - искусственная форма, в которую человек облекает свои отношения с миром. Эта концепция, на первый взгляд довольно абстрактная, позволяет лидерам-индивидуалистам (их доля составляет порядка 10%) привносить в деятельность их компаний уникальные и зачастую весьма ценные элементы. Индивидуалисты очень гибко строят свои отношения с людьми самых разных типов и со всеми находят общий язык. В отличие от преуспевающих индивидуалисты хорошо понимают, что действия человека могут вступать в противоречие с его принципами, а корпоративная политика иногда не соответствует корпоративным ценностям. Такие противоречия порождают не только напряженность, но и возможности для творческого поиска и дальнейшего развития. Индивидуалисты нередко действуют в обход правил, если считают их несправедливыми, и это может стать причиной серьезного недовольства коллег и начальников. «Ну что нам с ней делать?» - спросил нас как-то клиент, глава американской компании, обеспокоенный частыми конфликтами с одной из подчиненных, Шерон (имя изменено). Эта типичная индивидуалистка была блестящим специалистом и прекрасно справлялась с весьма непростыми задачами. В частности, она создала в Чехии четко налаженную офшорную службу, обеспечивающую ИТ-поддержку двум местным подразделениям компании. Сроки и бюджет проекта были крайне напряженными, но, как сказал руководитель Шерон, «ее служба начала функционировать раньше, чем группа оценки рисков успела подготовить отчет о том, почему этот проект невыполним». Однако при всех достоинствах Шерон в компании за ней прочно закрепилась репутация совершенно непредсказуемого человека. Работая над своими проектами, она проявляла изрядный политический талант, но ее действия постоянно ставили окружающих в тупик. Шерон не желала считаться с общекорпоративными процессами и с людьми, не входящими в ее команду. Несколько раз для разрешения конфликтов потребовалось вмешательство гендиректора. Сам он по своей логике действия был преуспевающим и не понимал, как заставить строптивую сотрудницу изменить манеру поведения. Учитывая отличную работу Шерон, гендиректор решил оставить ее в компании, но вскоре она сама ушла, чтобы создать собственную консалтинговую фирму. Мы еще вернемся к этой истории, когда будем говорить о том, как лидеры могут изменить свою логику действия.

Стратег

На эту категорию в нашей выборке лидеров приходится лишь 4%. Стратег, в отличие от индивидуалиста, подходит к организационным конфликтам и противоречиям как к реальным проблемам, которые можно обсуждать и направлять в нужное русло. Если индивидуалист - мастер общения с коллегами, руководствующимися иной логикой действия, то сильная сторона стратега - умение предвидеть вторичные, неочевидные последствия различных соглашений, организационных инициатив и т. п. Кроме того, стратеги налаживают диалог и взаимопонимание между представителями других категорий, способствуя таким образом повышению эффективности - как на индивидуальном уровне, так и в масштабах всей организации. Логика действия стратега подразумевает, что процесс преобразования бизнеса и социальной среды должен проходить поэтапно, под пристальным наблюдением руководства. Стратеги разрешают конфликты гораздо мягче и безболезненнее, чем представители всех других категорий, и успешнее других преодолевают инстинктивное нежелание коллег что-либо менять в себе и вокруг себя. В силу этих свойств стратеги обычно бывают идеальными преобразователями - это подтверждает наше недавнее исследование, в ходе которого мы опросили десять руководителей компаний из шести разных отраслей. Анализ анкет показал, что пятеро из десяти - стратеги. Все пятеро за последние четыре года осуществили в своей компании не менее одного преобразования, неизменно добиваясь повышения прибыльности, роста рыночной доли и усиления брэнда. Остальные гендиректора, представляющие иные категории, действовали менее успешно: из них лишь двоим за тот же период удалось реорганизовать свои компании, хотя в каждом случае к проектам привлекались опытные консультанты (кстати, из числа стратегов). В социальной инфраструктуре есть три уровня, на которых стратеги чувствуют себя как дома: это межличностные, организационные и межнациональные (международные) отношения. Прекрасный пример - Джоан Бавариа, руководительница, которую мы еще в 1985 году определили как стратега. В свое время она создала один из первых в истории инвестиционных фондов социальной ответственности (это сравнительно новое направление инвестиционной отрасли на конец 2001 года объединяло фонды, управлявшие активами на $3 трлн). Бавариа до сих пор возглавляет компанию Trillium Asset Management, которую она основала в 1981 году. Она также участвовала в написании экологической хартии Коалиции за экологически ответственный бизнес (CERES) - на сегодня этот документ подписали десятки крупных корпораций. Логика действия стратега проявляется в этом случае очень наглядно. Бавариа вовремя поняла, что этически значимые инвестиции могут стать основой полноценного бизнеса, и для претворения своих планов в жизнь создала компанию Trillium. Стратеги часто продвигают общественно значимые бизнес-проекты и осуществляют их в атмосфере сотрудничества и взаимопомощи. В своей деятельности они стараются сочетать идеализм с практичностью, а инициативы, учитывающие конъюнктуру, - с твердой принципиальностью. Бавариа не ограничивалась рамками cвоей компании и стремилась повлиять на всю отрасль социально ответственных инвестиций. Она много сделала для превращения принципов социальной и экологической ответственности в международный стандарт. Преуспевающий, скорее всего, будет использовать свое влияние для успешного продвижения собственной организации. Стратег помимо этого заботится о соблюдении этических принципов в более широком контексте.

Алхимик

Завершают нашу классификацию типов логики действия алхимики. По нашим наблюдениям, эта категория весьма немногочисленна, а ее представители отличаются, скажем от стратегов, способностью к коренному, исторически значимому обновлению - как собственной личности, так и своей организации. Если стратег, развиваясь, переходит от одного проекта или направления к другому, то алхимик может одновременно контролировать несколько разных ситуаций, действовать сразу на нескольких уровнях. Люди этого типа без труда находят общий язык с «королями и простолюдинами». Они успешно решают самые насущные, сиюминутные проблемы, но при этом никогда не упускают из виду долгосрочные цели. В нашей выборке алхимики составляют лишь 1%, это вообще очень редкий тип людей, не только в бизнесе. Нам удалось найти всего шесть представителей этой категории, которые согласились принять участие в исследовании. Это слишком мало, чтобы делать статистические обобщения, тем не менее следует заметить, что у всех шестерых обнаружились некоторые общие черты. Все они участвовали в работе нескольких организаций, причем находили время для решения проблем каждой из них. Несмотря на такую загруженность, нельзя сказать, чтобы наши алхимики непрерывно спешили, суетились или действительно по многу часов кряду корпели над каким-нибудь одним делом. Типичный алхимик - харизматическая личность, человек твердых принципов, образованный и высоко ценящий истину. Он чувствует судьбоносные моменты в жизни своей организации и создает символы и метафоры, обладающие мощным воздействием на умы и сердца людей. Вот почти анекдотический, но тем не менее характерный пример: новый гендиректор одной весьма консервативной британской компании вдруг стал являться на работу не в обычной строгой тройке и при галстуке, а в спортивном костюме. Поначалу он никак не объяснял эту перемену, и подчиненным оставалось только гадать, что означает новый дресс-код. Спустя несколько недель руководитель сделал официальное заявление по поводу своего необычного вида. Он пояснил, что компания должна преодолевать устаревшие стереотипы бизнеса и становиться более быстрой и подвижной. К числу алхимиков, несомненно, принадлежит и такой известный политик, как Нельсон Мандела (хотя, разумеется он не участвовал в нашем тестировании). В 1995 году Мандела приехал на чемпионат мира по регби, в котором участвовала и национальная сборная ЮАР, «Спрингбоки». Надо сказать, что регби издавна считалось игрой белых, а негритянское население ненавидело и саму игру, и символику «Спрингбоков». И все же лидер негритянского освободительного движения не только почтил своим присутствием чемпионат, но и надел футболку национальной сборной. При этом он салютовал собравшимся традиционным жестом приветствия Африканского национального конгресса. Таким образом популярный лидер продемонстрировал свое уважение как к белым, так и к черным гражданам своей страны. «Только Мандела мог позволить себе надеть вражескую футболку, только он мог не бояться, что его обвинят в заигрывании с белыми, - говорит Токио Сексвале, один из лидеров АНК, премьер-министр провинции Гаутенг. - Он заслужил право на такое поведение годами подполья, самоотверженной борьбы и тюрьмы».

Эволюция лидера

Самый обнадеживающий вывод, который мы сделали на основании наших исследований, состоит в том, что лидеры могут преобразовывать свою логику действия и переходить из одной категории в другую. Мы зафиксировали немало случаев превращения руководителей из экспертов в преуспевающих, из преуспевающих в индивидуалистов или стратегов. Одна из наших клиенток, Дженни, поначалу проявляла себя как типичный эксперт. Она работала в PR-подразделении компании, потом уволилась («чтобы подумать, чего я действительно хочу», как она сказала). Через полгода она устроилась на такую же должность в другую компанию. В тот момент тесты продолжали показывать, что она - эксперт: решение взять отпуск и сменить компанию не привело к изменению логики действия. Но вскоре Дженни присоединилась к группе лидеров компании, поставивших перед собой цель проанализировать и пересмотреть собственные методы руководства. В группе преобладали приверженцы стратегической логики действия (хотя создатель и руководитель группы был алхимиком), и это со временем оказало влияние на Дженни. Она увидела, что ее неизменно критический настрой (сама Дженни характеризовала его как «конструктивную беспристрастность») только усугубляет ее отчуждение и порождает атмосферу недоверия в коллективе. Получая ценные отклики от коллег, Дженни начала потихоньку экспериментировать, стараясь изменить свою манеру общения: например, формулировала свои соображения в виде вопросов, а не критических замечаний. Она поняла, что фокусироваться на чужих просчетах - не самый эффективный путь, что гораздо полезнее спросить: а чем я могу помочь в данной ситуации? Так начался ее переход из экспертов в преуспевающие. В духовном плане Дженни осознала потребность в коллективе, который помог бы ей постигать истину. Таким коллективом для нее стала квакерская община. В дальнейшем духовная жизнь общины помогла Дженни перейти в новую категорию - она стала индивидуалистом. Еще через два года Дженни оставила новую работу, чтобы основать собственную фирму. На этом этапе она уже стала проявлять черты стратега. Столь быстрая смена логики действия весьма необычна - в нашей практике было всего два случая (помимо этого), когда руководитель дважды переходил из одной категории в другую менее чем за четыре года. На примере Дженни видно, что преобразованию логики действия могут способствовать различные внутренние психологические факторы: утрата веры в прежнюю систему скука, раздражение, опустошенность, депрессия и т. п. Под действием этих негативных эмоций Дженни начала задавать себе экзистенциальные вопросы. Важным признаком ее готовности к преобразованию было усиление интереса к качествам и способностям людей, обладающих более продуктивной логикой действия: очень привлекательным и полезным оказалось для нее общение со стратегами и с руководителем-алхимиком. Как правило, открытие новой перспективы в отношении логики действия сопровождается и переменами в жизни: появляются новые знакомства, начинаются поиски иных форм духовной жизни и путей самовыражения (занятия музыкой, йогой и т. п.). Толчком к преобразованию могут стать и внешние обстоятельства. Повышение по службе, к примеру, может дать руководителю новые возможности для самосовершенствования. Мы уже рассказывали про инженеров-разработчиков из Hewlett-Packard - экспертов, недовольных отношением их руководителей-преуспевающих к процессу выпуска новых продуктов. У этой истории есть продолжение. Один из разработчиков через год получил должность главы лаборатории. Новая работа требовала умения учитывать и координировать деятельность нескольких подразделений, а для этого были необходимы качества преуспевающего. Поначалу менеджер смотрел на проблему глазами своих бывших коллег (обвинявших начальство в ренегатстве и филистерстве), но постепенно он стал лучше видеть и более широкую перспективу, в частности, смог по-иному взглянуть на нужды клиентов и сроки выпуска продукции. Он впервые понял, как сложно соблюсти баланс между перфекционизмом разработчиков и деловой дисциплиной менеджеров, вынужденных укладываться в сроки и бюджеты. Иногда переходу руководителя в новую категорию способствуют изменения в методах и условиях работы. В одной из обследованных нами компаний было решено, что председательствовать на заседаниях высшего руководства может не только гендиректор, но и любой топ-менеджер. Это было сделано для того, чтобы обеспечить как можно большему числу лидеров возможность профессионального роста в условиях свободного обмена мнениями, открытости и конструктивной критики, и позволило руководителям-преуспевающим освоить логику действия индивидуалистов. Пример одной крупной нефтегазовой компании показывает, что эффективным средством преобразования логики действия лидера может стать целенаправленное вмешательство со стороны. В компании было немало перспективных одаренных менеджеров. Руководство пригласило двух консультантов, которые с помощью интервью и методик определения личностного профиля исследовали логику действия каждого менеджера. Затем участники проекта обсуждали и анализировали выявленные проблемы, пытаясь составить оптимальный план дальнейшего карьерного продвижения лидеров. Это помогло руководству найти более рациональное применение способностям ряда индивидуалистов и стратегов, которые, как оказалось, прежде были недооценены. Более того, компания пересмотрела свою систему критериев для оценки лидерских способностей, включив в нее черты, свойственные индивидуалистам и стратегам. В перечень требований, предъявляемых к лидеру, были добавлены такие положения, как «способность увидеть проблему с нескольких точек зрения» и «умение добиться существенных перемен, не обладая официальными полномочиями». Получив общее представление о том, как развитие логики действия может способствовать карьерному продвижению лидера, рассмотрим особенности наиболее важных преобразований такого рода.

От эксперта к преуспевающему

Это наиболее распространенный и изученный вид преобразования в бизнесе. Корпоративные отделы подготовки специалистов уже много лет фокусируются именно на переходе экспертов в преуспевающие. На это ориентированы тренинги типа «Менеджмент с учетом целей», «Эффективное делегирование полномочий», «Управление, нацеленное на результат», в которых неизменно проводится мысль, что гибкая стратегия более эффективна, чем неотступное следование какому-то одному, пусть даже совершенному методу. Наставники и консультанты могут предложить экспертам тщательно продуманную систему упражнений, помогающих понять, что одну и ту же проблему можно рассматривать с разных позиций, исходя из разных предположений. Занимаясь по такой системе, эксперт осваивает новые стратегии и приемы общения («Возможно, вы правы, но мне бы хотелось понять, как вы пришли к этому выводу»). Если вы хотите подтолкнуть эксперта к следующему уровню логики действия, позаботьтесь о системе вознаграждений для менеджеров, демонстрирующих качества преуспевающих: способность укладываться в срок, умение повышать эффективность и распределять усилия в соответствии со стратегическими приоритетами. Заметим, что программы MBA по большей части также нацелены на формирование у обучаемых прагматичного мировоззрения преуспевающего и преодоление перфекционистского комплекса эксперта. Огромная учебная нагрузка, исследование междисциплинарных и неоднозначных примеров из практики (case study), необходимость работать в команде - все это способствует развитию качеств преуспевающего. Магистерские программы, ориентированные на освоение конкретных дисциплин вроде финансов или маркетинга, напротив, способствуют формированию мировоззрения эксперта. Преобразование экспертов в преуспевающих остается во многих организациях узким местом, хотя этому процессу уделяется немало внимания. Очень часто инженеры, юристы и другие специалисты добиваются успеха в своей области, но пасуют, если на них возлагают управленческие обязанности. Чтобы этого не случилось, эксперт должен освоить необходимую логику действия, позволяющую сочетать его прежнюю высокую квалификацию с навыками лидера.

От преуспевающего к индивидуалисту

Компании и бизнес-школы сравнительно успешно решают проблему подготовки лидеров с логикой действия преуспевающего, но мало кто умеет взращивать индивидуалистов и стратегов, не говоря уже об алхимиках. Распознать представителя одной из этих категорий и оказать ему необходимую поддержку тоже очень сложно. И это неудивительно. Как правило, руководители считают, что преуспевающие, с их нацеленностью на конечный результат, - самые лучшие менеджеры, о которых только можно мечтать: «Мы живем в мире конкуренции, и именно такие люди нам нужны для максимизации прибылей». Для перехода от логики действия преуспевающего на более высокий уровень требуются совершенно иные условия, чем для преобразования эксперт - преуспевающий. На этом этапе эволюции лидеру необходимо фокусироваться на тонкостях самоанализа и более глубоком анализе чужой точки зрения. Деловое и межличностное общение здесь уже не может быть просто полезным и естественным способом обмена готовыми идеями, оно превращается в творческий акт, средство для создания новых идей. Преуспевающий использует общение и анализ, чтобы понять, насколько успешно он (а также его команда или организация в целом) идет к намеченной цели и как достичь этой цели эффективнее. Человек, осваивающий логику действия индивидуалиста, начинает интересоваться сущностью самой цели, пытается оптимизировать механизм целеполагания. Для определения новых целей и формирования планов на ближайший год нужно проводить обстоятельные и доверительные обсуждения. Сделать этот процесс более эффективным помогают тренинги для руководителей и тщательные разборы полетов по окончании очередного этапа. К сожалению, очень немногие главы компаний и советы директоров понимают, насколько ценной инвестицией может стать подобный комплекс мероприятий. Его обычно без колебаний приносят в жертву сиюминутным нуждам и краткосрочным целям, которые, как считают лидеры с недостаточно развитой логикой действия, гораздо важнее. Вернемся к случаю с Шерон, индивидуалисткой, работавшей у гендиректора-преуспевающего. Каким образом может консультант помочь руководителю найти общий язык с Шерон, обеспечить ей необходимую поддержку и при этом соблюсти собственные интересы? Например, с помощью ролевой игры (гендиректор выступает здесь в роли Шерон, а консультант - в роли гендиректора). Вот возможное начало их разговора: «Шерон, мне хотелось бы поговорить о вашей дальнейшей карьере. Вы блестяще справились с чешским проектом, и совершенно очевидно, что у вас есть инициативность, решительность и изобретательность - качества, необходимые для топ-менеджера. Но в то же время вы умудрились поссориться со многими сотрудниками, так что мне пришлось вмешаться и все улаживать, а это уже не дело. Как бы нам добиться, чтобы при выполнении ваших новых проектов подобных конфликтов не возникало, чтобы люди были на вашей стороне? Может имеет смысл провести мозговой штурм? Думаю, нам было бы полезно также устраивать деловые обсуждения каждый раз, когда вы приступаете к реализации очередной новой идеи. Вы согласны выделить время на это? У вас есть какие-нибудь дополнительные соображения или предложения?» Итак, консультант в роли гендиректора первым делом отдает должное заслугам подчиненной, затем четко формулирует проблему, предлагает путь к ее решению и задает вопрос, тем самым передавая гендиректору (исполняющему роль Шерон) инициативу и возможность сформулировать проблему по-своему. Что особенно важно, консультант не дает руководителю прямой и однозначный совет, а предлагает для выработки компромиссного решения действенный метод - диалог. И дело здесь даже не в том, чтобы научить гендиректора новым приемам общения, а в том, чтобы помочь ему понять точку зрения индивидуалиста и найти средство воздействия на сотрудника этого типа. Такие опыты с использованием непривычных способов общения помогают преодолевать страхи и предубеждения, мешающие преобразованию логики действия.

Для лидера, осваивающего логику действия стратега или алхимика, совершенствование профессионализма и повышение личной результативности уже не главное. Он многого достиг в своей профессии, и теперь его больше интересуют методы и средства, позволяющие создавать проекты, команды, структуры, стратегические альянсы и целые организации. Все эти знания и навыки являются плодом коллективных исследований, и поэтому залог успеха на данном этапе - непрерывные изыскания, приобретающие все новые и новые формы. Восхождение к уровню стратега или алхимика качественным образом отличается от всех других стадий преобразования лидерской логики действия. Прежде всего, на этом этапе лидеру уже не нужны наставники, которые помогали бы ему оттачивать профессиональное мастерство или вводили бы его во влиятельную группу (хотя, возможно, ему понадобятся наставники, способные оказать духовную или моральную поддержку). Скорее он будет стремиться к взаимодействию с коллегами в уже существующих группах: совете директоров, топ-менеджменте, научном сообществе. Целью такого взаимного наставничества равных становится даже не повышение шансов группы на успех, а создание устойчивого сообщества людей, способных критически осмыслить важные сущности: идеи и действия самого лидера, практику его организации, деятельность всей отрасли. Подобное преобразование логики действия мы наблюдали у одного из наших клиентов. Гендиректор компании по производству санитарно-гигиенических средств, входившей в состав крупной корпорации, он вдруг осознал, что для него лично, а также для его компании и отрасли в целом характерна логика преуспевающих. Тревога по этому поводу уже сама по себе была признаком готовности человека перейти на более высокий уровень. Хотя возглавляемая нашим клиентом компания была весьма успешной, он понял, что ее бизнес погряз в рутине, и запустил проект, нацеленный на разработку недорогих средств гигиены для развивающихся стран. Ни от него, ни от компании никто такого не ожидал. Проект оказался очень своевременным, и для его реализации руководитель наладил сотрудничество с коллегами-исследователями из разных регионов. В результате была создана благотворительная организация с мощным образовательным подразделением, которую финансировала материнская корпорация. Ну а наш клиент был назначен вице-президентом международного проекта корпорации и очень много сделал на этом посту для укрепления разностороннего сотрудничества и социально ответственного бизнеса в развивающихся странах. Для формирования логики действия стратега разрабатываются специальные учебные программы. Это могут быть как длительные курсы (рассчитанные на год-два), так и короткие, интенсивные тренинги, и они должны показать различия между важными жизненными реалиями и расхожими представлениями о них и заставить руководителей пересмотреть свои взгляды. Подобные программы существуют в ряде университетов и консалтинговых компаний. В университете британского города Бат, к примеру, двухгодичная магистерская программа по бизнесу включает шесть недельных практикумов, на которых студенты совместно отрабатывают различные креативные и социально-ориентированные навыки: обучение в команде, составление автобиографии, психодраматические этюды, погружение в природу и т. п. Кроме того, студенты участвуют в годичном бизнес-проекте, предусматривающем практические разработки и теоретическое осмысление достигнутых результатов. Многие лидеры, обучавшиеся по этой программе, утверждают, что она стала в их жизни поворотным пунктом, событием, которое по силе преобразующего эффекта может сравниться с экзистенциальным кризисом вроде смены работы или вступления в новый брак.

Лидерские команды и лидерские культуры в организации

До сих пор мы обсуждали лидерские особенности отдельных личностей. Однако наши исследования показывают, что рассмотренные семь категорий применимы и для групп и даже целых организаций. В долгосрочной перспективе наиболее эффективными оказываются коллективы с культурой, основанной на логике стратега. В таких коллективах проблемы бизнеса рассматриваются как возможности для роста и развития - и на индивидуальном, и на организационном уровне. В одной из компаний, с которыми мы сотрудничали, руководство решило организовать сборные команды из представителей различных подразделений с целью сокращения сроков вывода новых продуктов на рынок Большинство менеджеров сочли затею рискованной и отвлекающей от основной работы и отказались участвовать в ней, исключение составили лишь несколько лидеров - индивидуалистов и потенциальных стратегов. Между тем руководство обеспечило новым командам действенную поддержку, и это способствовало быстрому успеху начинания. Вскоре первые участники программы начали получать повышения - они возглавили в компании новые межведомственные комитеты. Менеджеры из числа преуспевающих, видя, как продвигаются по службе их коллеги, осмелели и тоже стали присоединяться к программе. Со временем в этот процесс вовлекались все новые и новые сотрудники, получившие возможность совершенствовать в рамках программы свои лидерские способности. К сожалению, такая форма командной работы используется редко. В большинстве случаев команды топ-менеджеров действуют на уровне логики преуспевающих, отдавая предпочтение четким целям, разумным срокам, ясным стратегическим и тактическим планам. Многим этот подход представляется особенно целесообразным в сложных ситуациях: возможность собрать все силы в кулак и решить непростую задачу доставляет преуспевающим удовольствие. Типичная преуспевающая команда выглядит так: во главе стоят несколько преуспевающих, среди исполнителей преобладают преуспевающие и эксперты, есть также один-два индивидуалиста (или стратега), которые, скорее всего, ощущают себя изгоями. Преуспевающим командам, как правило, не нравится, когда возникает необходимость остановиться и подумать, тут стараются пресекать разговоры и вопросы по поводу целей и принципов (все это считается «бесконечным ненужным философствованием») и едко высмеивают предлагаемые креативные упражнения и эксперименты. Такой подход не позволяет команде добиться по-настоящему масштабного успеха. Еще хуже, если в крупной, зрелой компании топ-менеджмент действует на уровне логики экспертов. В этом случае руководители ранга вице-президентов чувствуют себя вождями и ждут от своих команд лишь отчетов о проделанной работе. Ни о какой коллегиальности при принятии решений или определении стратегии здесь и речи нет. Впрочем, команды, руководство которых действует в логике дипломатов, еще менее эффективны. Для них, как правило, характерны жесткая иерархическая структура, неукоснительное следование не подлежащим обсуждению нормам, регламентированные «придворные» церемонии и ритуалы. Команды с индивидуалистской логикой встречаются довольно редко - как правило, в творческих коллективах, консалтинге и некоммерческих организациях. Они заметно отличаются от преуспевающих команд прежде всего повышенной склонностью к рефлексии. Иногда индивидуалисты уделяют слишком много времени анализу и пересмотру целей, принципов и методов, из-за чего процесс принятия решений в таких командах оказывается чересчур медленным. Команды, как и люди, могут менять логику действия. Мы не раз видели, как гендиректорам-стратегам удается научить топ-менеджеров из индивидуалистов более гармонично сочетать действие с анализом и таким образом преобразовать индивидуалистский стиль команды в стратегический. Весьма интересное преобразование командного стиля мы наблюдали, работая с одной финансовой компанией, в руководстве которой поначалу преобладали преуспевающие. Во время спада на рынке компании приходилось отчаянно бороться за сокращение затрат, и такой стиль был оправдан. Но затем рынок стал бурно расти, и новые условия потребовали более творческого подхода, более активного вовлечения сотрудников в инновационные проекты. Чтобы успешно осуществить такие преобразования, топ-менеджеры должны были начать с себя. Мы провели с руководителями серию занятий, помогая им увидеть недостатки и ограничения, свойственные логике преуспевающих. Но сперва нам пришлось поработать над усовершенствованием принятого в компании стиля дискуссий. Наша программа включала индивидуальные тренинги с каждым членом команды, в том числе с гендиректором. И когда команда начала меняться, стало очевидно, что организационных преобразований не избежать. В результате двум топ-менеджерам пришлось покинуть команду: в прошлом они добивались внушительных успехов и казались идеальными исполнителями, но на очередном этапе не смогли адаптироваться к переменам. За два с небольшим года нашей совместной работы команда освоила индивидуалистскую логику и даже отдельные черты стратегической. Гендиректор, который поначалу демонстрировал главным образом качества преуспевающего и индивидуалиста, теперь достиг уровня стратега; большинство других членов команды в своем развитии также продвинулись на один уровень. Преобразование оказало заметный эффект на корпоративную этику и культуру. Если раньше коллектив был жестко разделен по функциональному признаку, то теперь он стал более сплоченным, люди научились прислушиваться к чужому мнению, существенно вырос уровень вовлеченности сотрудников в дела компании.

Совершенствовать свою логику действия нелегко. Некоторые люди за всю жизнь практически не меняются, другие за короткий срок меняются очень значительно. Важную роль здесь играют гены, но и они определяют не все. Человек, готовый работать над собой и развивающий в себе способность к самоанализу, несомненно, имеет хорошие шансы стать выдающимся лидером. Возможно, мало кто достигнет уровня алхимиков, но стать индивидуалистом или даже стратегом удастся многим - было бы желание. Компании, целенаправленно помогающие своим топ-менеджерам исследовать и совершенствовать логику действия, оказываются в выигрыше.

Семь стилей лидерства

Лидеры могут различаться по логике действия, то есть по тому, как они воспринимают окружающее и реагируют на возникающие угрозы. Проанализировав работу тысяч руководителей, мы выделили семь основных типов логики действия и соответственно семь категорий руководителей. Наименее эффективные руководители - манипуляторы и дипломаты, наиболее эффективные - стратеги и алхимики. Лидер, желающий усовершенствовать личный стиль работы, должен в первую очередь проанализировать свою логику действия. Определив свой тип, можно начать работу над собой, направленную на освоение логики действия следующего уровня.