Классик теории организации. Теория организационных метафор (Гарет Морган)
Краткие биографические сведения родился 22 декабря 1943 г. в Уэльсе; учился в Лондонской школе экономики (степень бакалавра экономики в 1965 г.), в Техасском университете (степень магистра государственного управления в 1970 г.) и в Ланкастерском университете (степень доктора по теории организации в 1980 г.); получил должность профессора кафедры административных исследований в Йоркском университете, канадская провинция Онтарио; в 1987 г. избран членом Международной академии менеджмента.
Основные работы
«Sociological Paradigms and Organizational Analyses» (with G. Burrell) (1979) «Beyond Method: Strategics for Social Research» (1983)
«Images of Organization» (1986)
«Riding the Waves of Change: Developing Managerial Competences for a Turbulent World» (1988)
«Imaginization: The Art of Creative Management» (1993)
Резюме
Гарет Морган занимает должность профессора кафедры административных исследований Йоркского университета (провинция Онтарио, Канада). Он получил широкую известность благодаря трудам по изучению организационных проблем и, прежде всего книге «Images of Organization» («Образы организаций») (1986), которая стала одной из самых заметных и оригинальных научных работ по данной теме. В этом обширном сочинении Г. Морган рассматривает вопросы истории изучения организаций, управления человеческими ресурсами и критикует достижений специализирующихся в данной области ученых с помощью восьми впечатляющих метафор. Эти метафоры, среди которых есть как чистые, так и смешанные, отражают
образцы стратегий, типов политики и поведения различных корпораций. С точки зрения Г. Моргана, различные экономики и культуры бизнеса являются своего рода заложниками нескольких смешанных метафор, нередко используемых в отсутствие знаний или без какого-либо изучения последствий их применения.
¦ . I . "lt; и ¦ ¦, " Введение
Г. Морган начинает свою книгу с рассмотрения проблемы частичных рациональностей. Он считает, что организации вводят в действие метафоры и существуют в них с роковыми для себя последствиями. Для управления организацией наподобие управления автомобилем, кораблем или оружием необходимо реализовать метафору на практике. Это подразумевает такую самореализацию, при которой присутствуют как все преимущества, так и опасности, связанные с данной метафорой. Руководители из-за неспособности подвергнуть критической оценке используемую метафору могут непреднамеренно воспроизвести реальность, которой они опасаются.
С точки зрения Г. Моргана, метафоры являются инструментами понимания и не должны смешиваться с реальностью как таковой. В основе его работы лежит представление о восьми метафорах организаций, которые могут рассматриваться в качестве механизмов, организмов, мозга, культур, политических систем, тюрем для душевнобольных, непрерывного потока и трансформации или инструментов господства. Данные метафоры не являются абсолютно совершенными и каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. Важно помнить, что, по убеждению Г. Моргана, все организации могут использовать несколько или даже все восемь метафор. Путем объединения метафор можно получить различные представления об организациях и таким образом обеспечить более глубокое понимание способов их внутреннего функционирования и взаимодействий с внешней средой. Биографические данные
Гарет Морган родился в Уэльсе. Он закончил Лондонскую школу экономики, а затем начал работать бухгалтером в одном из органов местного самоуправления. В конце 1960-х гг. он отправился в Техасский университете, однако курс лекций по организационным исследованиям оставил Г. Моргана в недоумении относительно его истинного назначения.
Следующим местом работы Г. Моргана стал Ланкастерский университет, в котором он получил возможность заниматься интересовавшими его проблемами организаций и их управления. Однако чем больше ученый вникал в эти вопросы, тем отчетливее он осознавал отсутствие основополагающего согласия относительно того, что несет в себе понятие организации. Поэтому он приступил к более глубокому изучению социологии и философии социальных наук, что привело к написанию в соавторстве с Дж. Баррелом работы под названием «Sociological Paradigms and Organizational Analyses» («Социологические парадигмы и организационный анализ») (1979), содержавшей критический анализ основ организационной теории, который произвел впечатляющий эффект в научном мире.
Хотя книга имела успех, все же она была перенасыщена теоретическими рассуждениями. В то же время Морган (возможно, благодаря своей подготовке в сфере счетоводства) больше интересовался практическими аспектами исследований. Поэтому в процессе написания второй своей книги «Beyond Method: Strategies for Social Research» («По ту сторону метода: стратегии социальных исследований») (1983b) с целью изучению сущности и образов организаций автор вышел за рамки методологического диспута. Г. Морган доказывал, что имидж, который имеет организация, имеет огромное значение для нее. К примеру, бухгалтерский учет может быть историей сделок, одним из направлений экономической науки, способом предоставления информации, формой дисциплинарного контроля или же специальной методологией.
Тот же подход отличает и его наиболее известную книгу «Images of Organization» (1986). В ней Г. Морган описывает восемь метафор организаций, которые охватывают все типы компаний и все разновидности культур бизнес-предприятий. Организации являются по своей природе парадоксальными образованиями, одновременно объединяющими в себе множество различных и иногда плохо сочетающихся между собой параметров. Метафоры зависят от конкретных обстоятельств: чем больше образов мы имеем, тем более многообразными будут наши способы понимания организаций и их действий. Противоречие между метафорами порождает постоянное движение, поток, трансформацию, циклы и самообновление. Для описания процесса освобождения от механистических воззрений и перехода к творческому и продуктивному объединению мысли и действия Г. Морган использует термин «формирования имиджа». Чем больше разных точек зрения и систем отсчета мы используем, не отдавая полного предпочтения ни одной из них, тем более сложным будет наше понимание организации; сознательное использование метафоры позволяет нам избежать ошибочного ее принятия за абсолютную истину.
Г. Морган использует эти метафоры в своей исследовательской и консультационной деятельности, а также в книге «Riding the Waves of Change» («По волнам изменений») (1988), посвященной анализу деятельности руководителей канадских фирм. При проведении этого исследования он сотрудничал со многими топ- менеджерами, показывая им, как можно использовать метафоры для описания новых и необходимых форм управленческих навыков. Метафоры могут также использоваться для того, чтобы помочь руководителям понять как внутреннюю, так и внешнюю динамику их организаций. ч Основной вклад
Г. Морган разработал восемь ключевых метафор (или скорее наборов метафор, каждая из которых имеет внутри себя множество всевозможных образов и тем). Эти образы включают в себя как «внутренние» воззрения менеджеров, гак и «внешние» суждения социальных критиков и наблюдателей. Все метафоры оказываются уместными в определенных обстоятельствах, однако ни одна нз них, взятая отдельно, даже являясь удачной в краткосрочном плане, не оказывается в конечном итоге адекватной и не позволит менеджерам распознать возможные угрозы. По
этому какой-либо одной «наилучшей» метафоры не существует. Для Г. Моргана наиболее предпочтительной метафорой является сама идея метафоры, процесса осознания нового как сходного и в то же время непохожего на уже имеющиеся образы. Рассматриваемые нами ниже метафоры (даже все восемь) не способны подменить собой сам процесс метафоризации.
Организации как механизмы
Слово организация происходит от греческого organ, означающего инструмент. Поэтому, вероятно, оказалось неизбежным, что организации стали рассматривать себя в образе наиболее мощных орудий труда и адаптировать в себе воззрения тех своих членов, которые имеют наиболее совершенное профессиональное образование - инженеров и бухгалтеров. М. Вебер (см. ВЕБЕР, М.) показал, что механизация промышленности сопровождалась развитием бюрократических форм организаций, в то время как классическая теория менеджмента А. Файоля и Дж. Муни подчеркивала единство и связанность команд внутри организации (см. ФАЙОЛЬ, А.). Что касается теорий научных методов управления Ф. Тейлора, то в них метафора организации как механизма достигла наивысшей точки своего развития (см. ТЕЙЛОР, Ф.). Несмотря на то что метафора механизма является обязательной (хотя бы по той причиие, что современные организации используют огромное количество машин), она имеет свои недостатки. В частности, она не отличается гибкостью, слабо адаптируется к изменениям внешней среды, плохо обучается и усваивает новые идеи, а ее иерархическая структура может стать причиной низкой эффективности и реактивности. Однако самый главный недостаток механистической метафоры Г. Морган видит в том, что машины обладают только «технической рациональностью» и не в состоянии использовать двойную петлю обучения.
Организации как организмы
Очевидным антиподом заимствованного из физики механистического образа является образ организма или живой системы (биологическая аналогия). Эта метафора основывается на понятии организации как совокупности реакций на социальные потребности. Разновидности этой метафоры можно встретить в работах К. Аржириса и Д. Макгрегора, которые доказывали необходимость интеграции личности в организацию (см. АРЖИРИС, К.); у Т. Бернса и Дж. Сталкера, установивших, что «механистические» организации не могут реагировать на воздействия турбулентной внешней среды так же быстро, как «органические» (см. также работы П. Лоуренса и Дж. Лорша, использовавших заимствованные из биологии для разработки теории сопряженных обстоятельств концепции дифференцирования и интеграции); и у Г. Минцберга, предложившего понятие организаций как биологических видов, которые должны соответствовать своей внешней среде (см. МИНЦБЕРГ, Г.). Органическая метафора обладает множеством достоинств, в частности способностью быстрой реакции на изменения внешней среды; она также дополняет части организации процессами, а факты - взаимосвязями, подчеркивая важность изменений, многообразия, креативности и адаптивности. Предприятие бизнеса видится в контексте усиления жизненных форм (чрезвычайно содержательная точка зрения). Однако любой способ увидеть что-либо одно яв
ляется в то же время способом не увидеть что-то другое. Метафора организма не принимает во внимание те формы, которые удерживаются вместе с помощью идей, норм и представлений, и почти наверняка придает чрезмерное значение единству целого.
Организация как мозг
Если организация является не просто живым существом, а самоорганизующейся системой, то в этом случае к ней лучше всего подойдет метафора мозга. Ее не следует путать с мозгом отдельного индивида, входящего в состав организации; напротив, организация как единое целое проектируется для обработки информации, для осуществления действий на ее основе и для изучения возникающих последствий. Подходы, используемые для описания метафоры мозга, включают в себя концепцию ограниченной рациональности Г. Саймона, в рамках которой организации осуществляют свой выбор из ограниченных временем, знанием и рациональностью вариантов, и кибернетическую теорию Н. Винера (см. САЙМОН, Г.; ВИНЕР, Н.). Теория Н. Винера рассматривает использование в системах контуров обратной связи, которые обрабатывают положительные или отрицательные воздействия внешней среды; отрицательная обратная связь обнаруживает и компенсирует возникшее отклонение, в то время как положительная обратная связь способствует его усилению. Далее за кибернетической моделью следует концепция «голографической организации», в которой информация и обучение объединяются в процесс непрерывного усовершенствования и импровизации. Появление компьютеров и компьютерных сетей помогло сделать голографические организации реальностью, так как менеджеры получают возможность обмена информацией в режиме реального времени. Однако использование этой метафоры также имеет свои скрытые проблемы; обучение вне зависимости от того, насколько широким является его определение, не является единственной целью организации. Не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и открытость для адаптации подобной модели.
Организации как носители культуры
Понятие культуры имеет отношение к модели общества или к характерным для той или иной организации знаниям, ценностям, идеологиям, законам, обычаям и взаимным ожиданиям. Культура может как ограничивать использование стратегий, так и содействовать их применению. Г. Морган видит важность культуры в том, что она представляет собой воплощение наших идей и ценностей; этот процесс воплощения подразумевает непрерывное активное формирование реального мира. Внутренне голографическая организация зависит от культуры с точки зрения сообщения своим членам видения схемы или «плана игры»; внешне культуры копируют результаты деятельности организации в той мере, в какой они выходят за рамки реакции на условия внешней среды и начинают процесс адаптации к культурным нормам среди своих клиентов, затягивая их в сети взаимного энтузиазма или враждебности, доверия или подозрительности. Два последних типа отношений привлекают внимание к тому факту, что попытки построения реальности с помощью элементов культуры не всегда оказываются успешными, а иногда
терпят полное фиаско. Проблема, связанная с метафорой культуры, состоит в том, что она не учитывает неравенство властных полномочий в процессе создания моделей. Поэтому Г. Морган делает вывод о необходимости учета политических факторов.
Организации как политические системы
Г. Морган рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат в себе разнообразные интересы, свободно группируемые вокруг формальных целей) или радикальными (представляют собой арену борьбы соперничающих классов или групп). Нередко именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает знания и информацию, кто имеет возможность публичных выступлений или где должны приниматься решения. При этом связанными с другими метафорами организаций являются потребности ключевых действующих лиц, подразделений и заинтересованных групп в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий. Важно знать политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключаются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации. Слишком часто власть рассматривается как власть над людьми, а не как власть, обеспечиваемая при их содействии. ‘
Организации как тюрьмы для душевнобольных
Не все образы организаций обязательно являются позитивными; в некоторых случаях организации «вступают в сговор» для того, чтобы «увековечить» свои фантазии (как, например, американские производители автомобилей, которые упорно игнорировали вторжение японских фирм на рынок США). Возможно, неоспоримая убежденность в чем-либо внутри организаций позволяет им не обращать внимания на внешнюю неопределенность; при этом многие организационные культуры создаются исходя из этой потребности отрицания и защиты. Здесь Г. Морган вновь ссылается на пример Ф. Тейлора; появление научного менеджмента во многом было связано с потребностями его основоположника в самоконтроле и самодисциплине, направленных на преодоление болезни. Г. Морган использует различные взгляды на психологические побуждения к созданию организаций, для того чтобы подвергнуть сомнению обоснованность «рациональной модели», утверждая, что критерием патологии является уровень противодействия организации инновациям и изменениям.
Организации как поток и трансформация
Греческий философ Гераклит представлял себе мир в качестве непрерывного потока «изменяющейся реальности». В соответствии с этим взглядом организации повторяют сами себя и растут за счет раскрытия своих кодов, которые могут быть расшифрованы в их собственных воображаемых образах, мифах, метафорах и структурах. Таким образом, в определенной степени модель организации отражает структуру внешней среды, а способ взаимодействия с ней организации оказывается частично предопределенным. Изменения происходят благодаря слу-
чайным отклонениям, которые затем становятся одной из индивидуальных черт организации. То, как фирмы ведут себя в отношении этих изменений, имеет значение для их операций. Какие-то фирмы могут быть представлены как эгоцентричные, постоянно изучающие самих себя и не замечающие изменений во внешней среде, в то время как другие компании оказываются способными проявлять системный здравый смысл, раскрывая логику развития, которую они используют совместно с другими системами. Этот процесс, известный также под названием «autopoiesis», подразумевает наличие замкнутых, а не линейных контуров, а также комплексных систем с обратной связью, обеспечивающих устойчивость функционирования. Вопрос, который ставит здесь Г. Морган, заключается в том, в какой мере организации бизнеса могут успешно справляться с противоречиями, парадоксами и дилеммами. ¦ .iimeq,.1’mi ь.1 j ¦ .erwf.i:..,;,.
Организация как инструмент господства
Эгоцентрическое многообразие понятия «autopoiesis» приводит к последней метафоре организации как системы господства над внешней средой, в которой происходит ее функционирование. Здесь намечается противоречие между тем, что является возможным, и тем, что слишком часто случалось в прошлом; на протяжении всей истории человечества организации использовали рабский труд, загрязняли окружающую среду и поставляли на рынок небезопасные продукты. Другие же организации использовали свою власть менее откровенно, но добивались господства благодаря своим размерам, например компания Exxon имеет годовой оборот, превышающий валовый национальный продукт многих стран. Однако Г. Морган указывает на то, что не все случаи достижения господства являются непреднамеренными; партнерство, к которому проявляется чрезмерное стремление обеих сторон, может оказаться несправедливым в том смысле, что более слабый партнер может окончательно зачахнуть, а более сильный компаньон станет еще сильнее, однако эта ситуация может оказаться приемлемой для обоих.
В то время как каждый из этих восьми образов способствует росту понимания способов действия организаций, в результате возникает дилемма или даже парадокс - запрограммированный механизм становится антиподом спонтанно действующего организма, причинная линия и результат противопоставляются контуру, а открытая система вступает в противоречие с самообновляющейся. Мнение Г. Моргана в отношении этой проблемы заключается в утверждении о том, что какой-то одной правильной метафоры не существует; все организации в определенной степени являются выразителями каждой из метафор, а все метафоры обеспечивают лучшее понимание организаций и способов их функционирования. Оценка
Г. Морган проявлял особую заботу в отношении продвижения идеи двойной петли (двойного контура) обучения. Одинарная петля обучение предполагает, что организация сначала обнаруживает, а затем устраняет отклонение от установленного ею стандарта; например, наиболее полное использование оборудования является нормой, и фирмы могут сократить время простоя своей техники с помо
щью одноконтурного обучения. Вторая же петля используется в тех случаях, когда фирма начинает экспериментировать не только с простоем как таковым, но и с самой целью своего манипулирования, на которую этот простой оказывает отрицательное воздействие. Там, где достигается полное использование оборудования за счет накапливания необходимых материалов и запасных частей, улучшения ремонта и технического обслуживания и устранения узких мест в работе организации, там появляется необходимость в модификации и уточнении цели. Двойная петля обучения означает, что фирма анализирует сигнал обратной связи от своих целей (первая петля (контур)), для того чтобы оценить, как эти цели поддерживают ее стратегию (вторая петля (контур)). С точки зрения Г. Моргана, двухконтурное обучение имеет решающее значение для осознания стратегии и для понимания и решения задач организации, а также для критики предположений, которые обрекают ее на неэффективные методы деятельности.
Однако важнейший вывод Г. Моргана заключается в том, что корпоративные цели и процессы управления могут быть описаны с помощью основных метафор. Продолжая рассмотрение предыдущего примера, можно сказать, что полное использование оборудования будет одной из нескольких целей, выводимых из метафорического представления организации в образе механизма. Чтобы подвергнуть сомнению эти метафоры, необходимо повторно проанализировать базовые цели и недостатки не только корпоративной стратегии, но и основы подхода компании к проблемам организации и менеджмента. В отсутствие четко выраженной стратегии ее функции выполняют господствующие метафоры; при наличии четко сформулированной стратегии доминирующие метафоры могут как мешать, так и способствовать ее реализации.
Выполненный Г. Морганом анализ методов организации, исследования и обучения убедил его в том, что мы осмысливаем мир путем сопоставления привычного с непривычным. Мы учимся в процессе успешного объединения похожего с непохожим и воображаемого с реальным с помощью метафорического понимания. Таким образом, организация может сравниваться как с механизмом, так и с организмом; чем более сложным и всеобъемлющим будет наше понимание, тем более гибкой и адаптивной может стать организация.
Если результатам работы Г. Моргана и присущ недостаток, то все равно остается неясным, как нам следует разрешить парадокс противоречащих друг другу метафор. Достаточно убедительного объяснения того, как мы могли бы сделать их более связанными (например, путем соотнесения организма и механизма с категориями интеллекта), не существует. Очевидно, что это станет следующим этапом процесса исследований. Заключение
Метафоры Г. Моргана, сжато выражающие суть тысячи книг и восьми научных парадигм в ориентированном на конкретное действие сочинении, являются значительным достижением и бесценным упражнением для вдумчивого разработчика стратегий. Дополняя результаты организационных исследований достижениями многих других наук и выявляя связи между различными формами организа
ций, он дал нам возможность по-новому взглянуть на организации. Следует признать, что иногда его взгляд не лишен противоречий, однако они являются отражением неоднозначности реального мира.
Чарльз Хемпден - Тернер Judge Institute of Management Studies University of Cambridge
Морган, Гарет (1943), Morgan, Gareth
1, Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
родился 22 декабря 1943 г. в Уэльсе;
учился в Лондонской школе экономики (степень бакалавра экономики в 1965 г.), в Техасском университете (степень магистра государственного управления в 1970 г.) и в Ланкастерском университете (степень доктора по теории организации в 1980 г.)
получил должность профессора кафедры административных исследований в Йоркском университете, канадская провинция Онтарио;
в 1987 г. избран членом Международной академии менеджмента.
Основные работы
(совместно с Дж. Баррелом) (1979)
Beyond Method: Strategies for Social Research
(1983)
Images of Organization
(1986)
Riding the Waves of Change: Developing Managerial Competences for a Turbulent World
(1988)
Imaginization: The Art of Creative Management
(1993)
Резюме
Гарет Морган
занимает должность профессора кафедры административных исследований Йоркского университета (провинция Онтарио, Канада). Он получил широкую известность благодаря трудам по изучению организационных проблем и, прежде всего книге
Images of Organization
(“Образы организаций”) (1986), которая стала одной из самых заметных и оригинальных научных работ по данной теме. В этом обширном сочинении Г. Морган рассматривает вопросы истории изучения организаций, управления человеческими ресурсами и критикует достижений специализирующихся в данной области ученых с помощью восьми впечатляющих метафор. Эти метафоры, среди которых есть как чистые, так и смешанные, отражают образцы стратегий, типов политики и поведения различных корпораций. С точки зрения Г. Моргана различные экономики и культуры бизнеса являются своего рода заложниками нескольких смешанных метафор, нередко используемых в отсутствие знаний или без какого-либо изучения последствий их применения.
1. Введение
Г. Морган
начинает свою книгу с рассмотрения проблемы частичных рациональностей. Он считает, что организации вводят в действие метафоры и существуют в них с роковыми для себя последствиями. Для управления организацией наподобие управления автомобилем, кораблем или оружием необходимо реализовать метафору на практике. Это подразумевает такую самореализацию, при которой присутствуют как все преимущества, так и опасности, связанные с данной метафорой. Руководители из-за неспособности подвергнуть критической оценке используемую метафору могут непреднамеренно воспроизвести реальность, которой они опасаются.
С точки зрения Г. Моргана метафоры являются инструментами понимания и не должны смешиваться с реальностью как таковой. В основе его работы лежит представление о восьми метафорах организаций, которые могут рассматриваться в качестве механизмов, организмов, мозга, культур, политических систем, тюрем для душевнобольных, непрерывного потока и трансформации или инструментов господства. Данные метафоры не являются абсолютно совершенными и каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. Важно помнить, что по убеждению Г. Моргана все организации могут использовать несколько или даже все восемь метафор. Путем объединения метафор можно получить различные представления об организациях и таким образом обеспечить более глубокое понимание способов их внутреннего функционирования и взаимодействий с внешней средой.
2. Биографические данные
Гарет Морган
родился в Уэльсе. Он закончил
Лондонскую школу экономики
, а затем начал работать бухгалтером в одном из органов местного самоуправления. В конце 1960-х гг. он отправился в Техасский университете, однако курс лекций по организационным исследованиям оставил Г. Моргана в недоумении относительно его истинного назначения.
Следующим местом работы Г. Моргана стал Ланкастерский университет, в котором он получил возможность заниматься интересовавшими его проблемами организаций и их управления. Однако, чем больше ученый вникал в эти вопросы, тем отчетливее он осознавал отсутствие основополагающего согласия относительно того, что несет в себе понятие организации. Поэтому он приступил к более глубокому изучению социологии и философии социальных наук, что привело к написанию в соавторстве с Дж. Баррелом работы под названием
Sociological Paradigms and Organizational Analyses
(“Социологические парадигмы и организационный анализ”) (1979), содержавшей критический анализ основ организационной теории, который произвел впечатляющий эффект в научном мире.
Хотя книга имела успех, все же она была перенасыщена теоретическими рассуждениями. В то же время Морган (возможно благодаря своей подготовке в сфере счетоводства) больше интересовался практическими аспектами исследований. Поэтому в процессе написания второй своей книги
Beyond Method:
Strategies for Social Research
(“По ту сторону метода: стратегии социальных исследований”) (1983b) с целью изучению сущности и образов организаций автор вышел за рамки методологического диспута. Г. Морган доказывал, что имидж, который имеет организация, имеет огромное значение для нее. К примеру, бухгалтерский учет может быть историей сделок, одним из направлений экономической науки, способом предоставления информации, формой дисциплинарного контроля или же специальной методологией.
Тот же подход отличает и его наиболее известную книгу
Images of Organization
(1986). В ней
Г. Морган
описывает
восемь метафор организаций
, которые охватывают все типы компаний и все разновидности культур бизнес-предприятий. Организации являются по своей природе парадоксальными образованиями, одновременно объединяющими в себе множество различных и иногда плохо сочетающихся между собой параметров. Метафоры зависят от конкретных обстоятельств: чем больше образов мы имеем, тем более многообразными будут наши способы понимания организаций и их действий. Противоречие между метафорами порождает постоянное движение, поток, трансформацию, циклы и самообновление. Для описания процесса освобождения от механистических воззрений и перехода к творческому и продуктивному объединению мысли и действия Г. Морган использует термин “формирования имиджа”. Чем больше разных точек зрения и систем отсчета мы используем, не отдавая полного предпочтения ни одной из них, тем более сложным будет наше понимание организации; сознательное использование метафоры позволяет нам избежать ошибочного ее принятия за абсолютную истину.
Г. Морган
использует эти метафоры в своей исследовательской и консультационной деятельности, а также в книге
Riding the Waves of Change
(“По волнам изменений”) (1988), посвященной анализу деятельности руководителей канадских фирм. При проведении этого исследования он сотрудничал со многими топ-менеджерами, показывая им, как можно использовать метафоры для описания новых и необходимых форм управленческих навыков. Метафоры могут также использоваться для того, чтобы помочь руководителям понять как внутреннюю, так и внешнюю динамику их организаций.
3. Основной вклад
Г. Морган
разработал
восемь ключевых метафор
(или скорее наборов метафор, каждая из которых имеет внутри себя множество всевозможных образов и тем). Эти образы включают в себя как “внутренние” воззрения менеджеров, так и “внешние” суждения социальных критиков и наблюдателей. Все метафоры оказываются уместными в определенных обстоятельствах, однако ни одна из них, взятая отдельно, даже являясь удачной в краткосрочном плане, оказывается в конечном итоге неадекватной и не позволит менеджерам распознать возможные угрозы. Поэтому какой-либо одной “наилучшей” метафоры не существует. Для Г. Моргана наиболее предпочтительной метафорой является сама идея метафоры, процесса осознания нового как сходного и в то же время непохожего на уже имеющиеся образы. Рассматриваемые нами ниже метафоры (даже все восемь) не способны подменить собой сам процесс метафоризации.
Организации как механизмы
Слово организация происходит от греческого
organ
, означающего инструмент. Поэтому, вероятно оказалось неизбежным, что организации стали рассматривать себя в образе наиболее мощных орудий труда и адаптировать в себе воззрения тех своих членов, которые имеют наиболее совершенное профессиональное образование - инженеров и бухгалтеров.
показал, что механизация промышленности сопровождалась развитием бюрократических форм организаций, в то время как классическая теория менеджмента
и Дж. Муни подчеркивала единство и связанность команд внутри организации (см.
). Что касается теорий научных методов управления
, то в них метафора организации как механизма достигла наивысшей точки своего развития (см.
.). Несмотря на то, что метафора механизма является обязательной (хотя бы по той причине, что современные организации используют огромное количество машин), она имеет свои недостатки. В частности она не отличается гибкость, слабо адаптируется к изменениям внешней среды, плохо обучается и усваивает новые идеи, а ее иерархическая структура может стать причиной низкой эффективности и реактивности. Однако самый главный недостаток механистической метафоры Г. Морган видит в том, что машины обладают только “технической рациональностью” и не в состоянии использовать двойную петлю обучения.
Организации как организмы
Очевидным антиподом заимствованного из физики механистического образа является образ организма или живой системы (биологическая аналогия). Эта метафора основывается на понятии организации как совокупности реакций на социальные потребности. Разновидности этой метафоры можно встретить в работах
и
, которые доказывали необходимость интеграции личности в организацию (см.
); у Т. Бернса и Дж. Сталкера, установивших, что “механистические” организации не могут реагировать на воздействия турбулентной внешней среды так же быстро, как “органические” (см. также работы
, использовавших заимствованные из биологии для разработки теории сопряженных обстоятельств концепции дифференцирования и интеграции); и у
, предложившего понятие организаций как биологических видов, которые должны соответствовать своей внешней среде (см.
). Органическая метафора обладает множеством достоинств, в частности, способностью быстрой реакции на изменения внешней среды; она также дополняет части организации процессами, а факты взаимосвязями, подчеркивая важность изменений, многообразия, креативности и адаптивности. Предприятие бизнеса видится в контексте усиления жизненных форм (чрезвычайно содержательная точка зрения). Однако любой способ увидеть что-либо одно является в то же время способом не увидеть что-то другое.
Метафора организма
не принимает во внимание те формы, которые удерживаются вместе с помощью идей, норм и представлений, и почти наверняка придает чрезмерное значение единству целого.
Организация как мозг
Если организация является не просто живым существом, а самоорганизующейся системой, то в этом случае к ней лучше всего подойдет метафора мозга. Ее не следует путать с мозгом отдельного индивида, входящего в состав организации; напротив, организация как единое целое проектируется для обработки информации, для осуществления действий на ее основе и для изучения возникающих последствий. Подходы, используемые для описания метафоры мозга, включают в себя концепцию ограниченной рациональности
, в рамках которой организации осуществляют свой выбор из ограниченных временем, знанием и рациональностью вариантов, и кибернетической теорией
(см.
;
).
Теория Н. Винера
рассматривает использование в системах контуров обратной связи, которые обрабатывают положительные или отрицательные воздействия внешней среды; отрицательная обратная связь обнаруживает и компенсирует возникшее отклонение в то время как положительная обратная связь способствует его усилению. Далее за кибернетической моделью следует концепция “голографической организации”, в которой информация и обучение объединяются в процесс непрерывного усовершенствования и импровизации. Появление компьютеров и компьютерных сетей помогло сделать голографические организации реальностью, так как менеджеры получают возможность обмена информацией в режиме реального времени. Однако использование этой метафоры также имеет свои скрытые проблемы; обучение, вне зависимости от того, насколько широким является его определение, не является единственной целью организации. Не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и открытость для адаптации подобной модели.
Организации как носители культуры
Понятие культуры имеет отношение к модели общества или к характерным для той или иной организации знаниям, ценностям, идеологиям, законам, обычаям и взаимным ожиданиям. Культура может как ограничивать использование стратегий, так и содействовать их применению.
Г. Морган
видит важность культуры в том, что она представляет собой воплощение наших идей и ценностей; этот процесс воплощения подразумевает непрерывное активное формирование реального мира. Внутренне голографическая организация зависит от культуры с точки зрения сообщения своим членам видения схемы или “плана игры”; внешне культуры копируют результаты деятельности организации в той мере, в какой они выходят за рамки реакции на условия внешней среды, и начинают процесс адаптации к культурным нормам среди своих клиентов, затягивая их в сети взаимного энтузиазма или враждебности, доверия или подозрительности. Два последних типа отношений привлекают внимание к тому факту, что попытки построения реальности с помощью элементов культуры не всегда оказываются успешными, а иногда терпят полное фиаско. Проблема, связанная с
метафорой культуры
, состоит в том, что она не учитывает неравенство властных полномочий в процессе создания моделей. Поэтому Г. Морган делает вывод о необходимости учета политических факторов.
Организации как политические системы
Г. Морган
рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат в себе разнообразные интересы, свободно группируемые вокруг формальных целей) или радикальными (представляют собой арену борьбы соперничающих классов или групп). Нередко именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает знания и информацию, кто имеет возможность публичных выступлений или где должны приниматься решения. При этом связанными с другими метафорами организаций являются потребности ключевых действующих лиц, подразделений и заинтересованных групп в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий. Важно знать политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключаются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации. Слишком часто власть рассматривается как власть над людьми, а не как власть, обеспечиваемая при их содействии.
Организации как тюрьмы для душевнобольных
Не все образы организаций обязательно являются позитивными; в некоторых случаях организации “вступают в сговор” для того, чтобы “увековечить” свои фантазии (как например американские производители автомобилей, которые упорно игнорировали вторжение японских фирм на рынок США). Возможно неоспоримая убежденность в чем-либо внутри организаций позволяет им не обращать внимания на внешнюю неопределенность; при этом многие организационные культуры создаются исходя из этой потребности отрицания и защиты. Здесь
Г. Морган
вновь ссылается на пример
; появление
научного менеджмента
во многом было связана с потребностями его основоположника в самоконтроле и самодисциплине, направленных на преодоление болезни.
Г. Морган
использует различные взгляды на психологические побуждения к созданию организаций для того, чтобы подвергнуть сомнению обоснованность “рациональной модели”, утверждая, что критерием патологии является уровень противодействия организации инновациям и изменениям.
Организации как поток и трансформация
Греческий философ Гераклит представлял себе мир в качестве непрерывного потока “изменяющейся реальности”. В соответствие с этим взглядом организации повторяют сами себя и растут за счет раскрытия своих кодов, которые могут быть расшифрованы в их собственных воображаемых образах, мифах, метафорах и структурах. Таким образом, в определенной степени модель организации отражает структуру внешней среды, а способ взаимодействия с ней организации оказывается частично предопределенным. Изменения происходят благодаря случайным отклонениям, которые затем становятся одной из индивидуальных черт организации. То, как фирмы ведут себя в отношении этих изменений, имеет значение для их операций. Какие-то фирмы могут быть представлены как эгоцентричные, постоянно изучающие самих себя и не замечающие изменений во внешней среде, в то время как другие компании оказываются способными проявлять системный здравый смысл, раскрывая логику развития, которую они используют совместно с другими системами. Этот процесс, известный также под названием “
autopoiesis
” подразумевает наличие замкнутых, а не линейных контуров, а также комплексных систем с обратной связью, обеспечивающих устойчивость функционирования. Вопрос, который ставит здесь Г. Морган, заключается в том, в какой мере организации бизнеса могут успешно справляться с противоречиями, парадоксами и дилеммами.
Организация как инструмент господства
Эгоцентрическое многообразие понятия “
autopoiesis
” приводит к последней метафоре организации как системы господства над внешней средой, в которой происходит ее функционирование. Здесь намечается противоречие между тем, что является возможным и тем, что слишком часто случалось в прошлом; на протяжение всей истории человечества организации использовали рабский труд, загрязняли окружающую среду и поставляли на рынок небезопасные продукты. Другие же организации использовали свою власть менее откровенно, но добивались господства благодаря своим размерам; например компания
Exxon
имеет годовой оборот, превышающий валовый национальный продукт многих стран. Однако
Г. Морган
указывает на то, что не все случаи достижения господства являются непреднамеренными; партнерство, к которому проявляется чрезмерное стремление обеих сторон, может оказаться несправедливым в том смысле, что более слабый партнер может окончательно зачахнуть, а более сильный компаньон станет еще сильнее, однако эта ситуация может оказаться приемлемой для обоих.
В то время как каждый из этих восьми образов способствует росту понимания способов действия организаций, в результате возникает дилемма или даже парадокс - запрограммированный механизм становится антиподом спонтанно действующего организма, причинная линия и результат противопоставляются контуру, а открытая система вступает в противоречие с самообновляющейся. Мнение Г. Моргана в отношении этой проблемы заключается в утверждении о том, что какой-то одной правильной метафоры не существует; все организации в определенной степени являются выразителями каждой из метафор, а все метафоры обеспечивают лучшее понимание организаций и способов их функционирования.
4. Оценка
Г. Морган
проявлял особую заботу в отношение продвижения идеи двойной петли (двойного контура) обучения. Одинарная петля обучение предполагает, что организация сначала обнаруживает, а затем устраняет отклонение от установленного ею стандарта; например, наиболее полное использование оборудования является нормой, и фирмы могут сократить время простоя своей техники с помощью одноконтурного обучения. Вторая же петля используется в тех случаях, когда фирма начинает экспериментировать не только с простоем как таковым, но и с самой целью своего манипулирования, на которую этот простой оказывает отрицательное воздействие. Там, где достигается полное использование оборудования за счет накапливания необходимых материалов и запасных частей, улучшения ремонта и технического обслуживания и устранения узких мест в работе организации, там появляется необходимость в модификации и уточнении цели. Двойная петля обучения означает, что фирма анализирует сигнал обратной связи от своих целей (первая петля (контур)) для того, чтобы оценить, как эти цели поддерживают ее стратегию (вторая петля (контур)). С точки зрения
Г. Моргана
двухконтурное обучение имеет решающее значение для осознания стратегии и для понимания и решения задач организации, а также для критики предположений, которые обрекают ее на неэффективные методы деятельности.
Однако важнейший вывод Г. Моргана заключается в том, что корпоративные цели и процессы управления могут быть описаны с помощью основных метафор. Продолжая рассмотрение предыдущего примера, можно сказать, что полное использование оборудования будет одной из нескольких целей, выводимых из метафорического представления организации в образе механизма. Чтобы подвергнуть сомнению эти метафоры необходимо повторно проанализировать базовые цели и недостатки не только корпоративной стратегии, но и основы подхода компании к проблемам организации и менеджмента. В отсутствие четко выраженной стратегии ее функции выполняют господствующие метафоры; при наличии четко сформулированной стратегии доминирующие метафоры могут как мешать, так и способствовать ее реализации.
Выполненный
Г. Морганом
анализ методов организации, исследования и обучения убедил его в том, что мы осмысливаем мир путем сопоставления привычного с непривычным. Мы учимся в процессе успешного объединения похожего с непохожим и воображаемого с реальным с помощью метафорического понимания. Таким образом, организация может сравниваться как с механизмом, так и с организмом; чем более сложным и всеобъемлющим будет наше понимание, тем более гибкой и адаптивной может стать организация.
Если результатам работы Г. Моргана и присущ недостаток, то все равно остается неясным, как нам следует разрешить парадокс противоречащих друг другу метафор. Достаточно убедительного объяснения того, как мы могли бы сделать их более связанными (например, путем соотнесения организма и механизма с категориями интеллекта) не существует. Очевидно, что это станет следующим этапом процесса исследований.
5. Заключение
Метафоры Г. Моргана , сжато выражающие суть тысячи книг и восьми научных парадигм в ориентированном на конкретное действие сочинении, являются значительным достижением и бесценным упражнением для вдумчивого разработчика стратегий. Дополняя результаты организационных исследований достижениями многих других наук и выявляя связи между различными формами организаций, он дал нам возможность по-новому взглянуть на организации. Следует признать, что иногда его взгляд не лишен противоречий, однако они являются отражением неоднозначности реального мира.
Британско-канадский ученый, специалист по теории организации, консультант по вопросам управления и профессор-исследователь Йоркского университета Торонто (York University in Toronto). Более всего известен как создатель концепта "организационная метафора" и автор ряда популярных книг научного толка.
Окончив школу, Гарет поступил в Лондонскую школу экономики и политологии (London School of Economics and Political Science); вскоре он уже получил диплом бакалавра экономики. Некоторое время он работал бухгалтером; в 1968-м Морган стал членом Института общественных финансов (Institute of Public Finance). Позже Гарет Морган перебрался в остинский Университет Техаса (University of Texas, Austin); здесь он в 1970-м получил диплом магистра государственного управления. Вскоре после этого Морган несколько сменил направление деятельности – с бухгалтерии он переключился на организацию производственных процессов. Именно в этом направлении и пролегала дальнейшая научная деятельность – он устроился преподавателем в Ланкастерский Университет (University of Lancaster), получил степень доктора наук в 1980-м и занялся общественными выступлениями, консультационными услугами и писательской деятельностью.
В 1980-х Морган работал в штате Школы бизнеса Пенсильванского Университета (Pennsylvania State University School of Business); позже Морган университет этот оставил, перебравшись в Йоркский университет Торонто.
В 1988-м Моргана избрали пожизненным членом Международной Академии Управления (International Academy of Management) – признав, таким образом, его многочисленные заслуги как на научном поприще, так и в деле управления.
В 1992-м Морган получил звание заслуженного профессора-исследователя Йоркского университета. Примерно в это же время его книга "Образы организации" ("Images of Organization") стала настоящим бестселлером; в дальнейшем её перевели на 15 языков мира.
В конце 90-х Морган сконцентрировался на пересмотре существовавших подходов к обучению теории организации и управления; ключевым элементом его новой техники должны были стать современные технологии – в первую очередь, конечно же, Сеть.
В 2000-м Морган запустил проект "NewMindsets Inc" и активно занялся освоением Интернет-пространства. По ходу работы Гарет Морган нередко заседал в редакторских советах ведущих научных изданий.
На протяжении своей карьеры Морган активно исследовал способы объединения теории и практики; он писал как для научных, академических изданий, так и для потребителей-практиков. Он всегда активно выступал за обучение на практике (так называемое "action learning").
Лучшие дня
Морган хорошо известен своими трудами по управлению, социологии и методологии исследований. Наибольшую славу ему принесли две книги – написанная в соавторстве с Гибсоном Бёрреллом (Gibson Burrell) "Социологические парадигмы и организационный анализ" ("Sociological Paradigms and Organizational Analysis ") и "Beyond Method: Strategies for Social Research".
"Социологические парадигмы и организационный анализ" увидел свет в 1979-м; на данный момент труд этот считается классикой в деле исследования организационной теории. В основу труда легла концепция парадигм Томаса Куна (Thomas Kuhn); соавторы радикально доработали базовую теорию, проанализировав немало аспектов социологии, подходов к исследованию организационной теории и существующих школ научной мысли.
Светофор, как и автомобиль, стремя, седло, барабан и кофемолку изобрели сразу сотни человек по всему миру с интервалом от нескольких секунд до нескольких веков. Но отцом светофора признан негр Гаррет Морган, умница, изобретатель и богач, запатентовавший автоматический прибор позже всех, в 1923 году. До него со светофором и патентом успешно поупражнялись англичане, поставившие в Лондоне в 1868 году механический семафор с двумя стрелками. Потом изобретательство накрыло Америку и дало всплеск патентов, оставив памятную точку отсчета, датированную 5 августа 1914 года с красным и зеленым сигналами, управлявшимися руками и интеллектом прилагавшегося полицейского. Но след в истории Гаррета Моргана настолько значителен, что Президент США №42 Билл Клинтон провозгласил его отцом-основателем всей современной системы безопасности дорожного движения.
Дело в том, какими словами сопроводил свое изобретение автор. Предшественники, описывая принцип патента, объясняли что и как в нем работает. А Морган написал зачем он это сделал – «благодаря данному прибору очередность проезда перекрестка не зависит от личности водителя или полицейского». То есть негр подарил американцам транспортное равенство на дороге, как до него Самуил Кольт подарил американцам бытовое равноправие и то же вне зависимости от статуса, состояния или значимости человека. Примечательно, что кроме очень праведной сути, Морган создал и оптимальную форму прибора. Нынешние светофоры мало отличаются от образца 1923 года.
Кстати, разбогател изобретатель задолго до этого патента. Он вообще очень нехарактерный персонаж для истории своей страны. Это уже потом, с опозданием в полвека, признав негров за людей, Америка начала гордиться не только белыми, по поводу сразу всех наслаждаясь девизом «self-made-man», т.е. человеком, сделавшим себя самостоятельно. По-русски это нечто сопоставимое с «из грязи в князи», но с позитивным оттенком. Морган выбился в люди, стартовав на помойке в ситуации обычной нищеты. Но мальчика Гаррета от сверстников отличал не только ум, но и воля. И вместо того, чтобы бросив школу батрачить на помещика, он пошел работать и на собственные деньги нанял репетитора, продолжая образование. Вечернюю школу рабочей молодежи Америка тогда еще не изобрела, а Морган уже учился в ней… А работал он не у плантатора, а по ремонту швейных машинок. И настолько толково это делал, что изобрел приводной ремень и открыл свою фирму по выпуску швейного оборудования (1907г), попутно взявшись за ремонт обуви, а со временем еще и придумав отдельный бизнес по производству одежды и аксессуаров для девочек. Но и этого было мало для его талантов и характера.
В 1908 году Морган основал ассоциацию негров за свои права, нарываясь на расправу жестокого Ку-клукс-клана. В 1912 году Гаррет Морган изобрел противогаз и стал знаменит на всю Америку. Продолжая совершенствовать швейные машинки, Морган химичил с составами для полировки иголок и внезапно изобрел жидкость для выпрямления кучерявых волос. Не останавливаясь на достигнутом, он тут же запатентовал еще и краску для волос и хитрую по форме расческу, ставшую первым в истории официальным выпрямителем, электрифицированным уже в наши дни.
Как всякий состоятельный бизнесмен, Гаррет Морган купил автомобиль и стал первым негром в Кливленде за рулем собственной машины. Демократией и расовой терпимостью тогда в Америке еще не занимались, и для поездки по городу на своей машине от негра требовалось невероятное мужество. И хлебнув дорожной несправедливости даже на регулируемых перекрестках, когда под руководством полицейского ему приходилось стоять, пропуская белых, он и сформулировал основополагающий принцип дорожного равенства, воплощенный в его беспристрастном светофоре. Кстати, этот патент умница Морган продал компании General Electric за несусветные $40000.
Теория организационных метафор Гарета Моргана утверждает, что не существует универсальных моделей и методов управления. Сформированные в результате представления об организации могут устареть или не соответствовать сложившейся ситуации и вести к неудачам. Задача менеджера быстро ориентироваться в любой ситуации, подбирая соответствующие инструменты управления. Но для этого ….
“Несмотря на то, что человек, оценивая ситуацию, порой заявляет “надо подумать” или “надо разобраться, в чем тут дело и в чем проблема”, сам процесс оценки и переоценки ситуации зачастую происходит на глубоком подсознательном уровне. Именно поэтому существует мнение, что умение управлять, то есть эффективно решать проблемы, есть талант, который дается человеку от Бога, талант, которому нельзя научить и которому нельзя научиться: он либо есть, либо его не вовсе.” (Г.Морган)
По мнению автора теории в основе эффективного управления лежит не мистическая сила, а способность к глубокой оценке ситуации, которой можно научиться. Целью изложенной идеи организационных метафор “является исследование и формирование навыков прочтения и анализа организационной жизни.”
Метафора, как конструктивная ложь
Любое представление организации есть упрощение объективной реальности. От того, какой организация представляется руководителям, зависят их решения, связанные с управлением. Перечень основных представлений организаций показан в .
В консалтинге и научном менеджменте принято оперировать моделями организаций. Но в обычной жизни люди чаще пользуются образами и метафорами (они менее структурированы, чем модели и их границы размыты). При чем обычно руководитель имеет один образ и это очень ограничивает его возможности.
В 1986 году Гарет Морган обратил внимание на способность метафор развить мысль, углубить понимание, помочь посмотреть на организацию под другим углом зрения. Для этого руководитель должен понимать, что организация может быть представлена с помощью разных метафор в зависимости от стоящих перед ним целей.
Особый интерес такой подход представляет для управления изменениями. Иногда достаточно понять с какой метафорой работает руководитель, чтобы увидеть причины неудач в изменениях.
“Эти представления помогают нам разораться в организационных переменах и научиться управлять ими, а также сложить свое мнение о тех силах, которые формируют организацию на общественном уровне”. (Г.Морган)
Идея Г. Моргана о том, что эффективный менеджер должен оперировать очень разными подходами звучит довольно современно, но… возможности человека ограничены. И речь даже не о том, что руководитель может не вместить все богатство знаний об управлении (что тоже имеет место), а в том, что человек выбирает ту или другую метафору управления в соответствии со своими особенностями. Г. Минцберг наглядно показывает это , который маскируется только под определенную среду обитания и не меняет формы. А согласно М.Бришану и его коллегам менеджер в т более эффективен. Марк Розин, разделяя , пишет о том, что к одной и той же цели можно прийти разными путями. Тем не менее, изложенная в 1986 году идея Г.Моргана, посвященная образам организации, сформулировала яркий востребованный подход, который остается актуальным и на сегодняшний день.
В практике управления и консалтинга важно понять, что каждая модель, каждый инструмент управления имеет:
- ограничения . Не стоит молотком ремонтировать часы. Не стоит жестко формализовать деятельность, т.к. это будет мешать ее развитию. Но когда достигнут рассвет методы, регламентирующие деятельность компании окажутся не только полезны, но будут естественно вписываться в повседневную жизнь сотрудников.
- плюсы и минусы. Для одной и той же организационной ситуации, достижения цели можно использовать разные инструменты и модели. Они будут в чем-то иметь друг перед другом преимущества и недостатки. Так же как любая легковая машина позволит доехать до пункта Цель, но одна с маленьким клиренсом проделает путь по автостраде, а другая сможет пройти проселочной дорогой.
Однажды директор строительного холдинга пригласил меня поучаствовать в переговорах с известной крупной российской консалтинговой компанией по поводу внедрения КПЭ. Консультанты убедительно презентовали свою технологию разработки и внедрения ключевых показателей эффективности. Но на вопросы о том каковы сильные и слабые стороны этой технологии, какие “побочные эффекты” возможны, какая технология является альтернативой и в чем между ними отличие … сотрудники консалтинговой компании вообще ничего не смогли ответить. Не знаю, как вы, но я в этом вижу признак низкой квалификации.
Или рассмотрим другой пример, ситуацию, с которой каждый из нас сталкивается при общении. Например, я в роли консультанта общаюсь с генеральным директором и слушаю о том, что организация должна работать, как часы (кстати случай до боли распространенный), где четко прописаны все функции, которые к тому же четко выполняются. В этот момент я осознаю, что руководитель рассуждает в рамках механистической метафоры. Т.е. все мои доводы о том, что, например, организация это живая система и ее нельзя конструировать, а нужно выращивать, как огород… будут не услышаны. Более того, если я буду настаивать, то это вызовет и защитную реакцию. Но если мы сумеем разобраться в том, встречались ли в реальной жизни нам организации, которые работают как часы, какие это было организации, какие цели реализовывали и в каких условиях, какие ограничения имели такие системы управления и как это применимо к нашей конкретной ситуации, то ….увидим те особенности, которые упускаем в рамках такой метафоры.
“Автор книги приглашает читателя критически осмыслить прочитанное и высказать свое мнение о действительности той или иной из предложенных метафор, а то и предложить свои собственные. Ведь цель книги – не навязать раз и навсегда установленную точку зрения, а пригласить к открытой дискуссии, которая поможет расширить горизонты нашего понимания проблем организации и управления.” (Г.Морган)
Если вас заинтересовали идея, изложенная Г.Морганом, предлагаю познакомиться с представил их в виде метафор. Вы найдете много сходства между метафорами этих двух специалистов. Но саму идею метафор немецкий специалист по управлению изменениями, предлагает использовать в рамках модели “как есть”-“как должно быть”.