Работа в команде. Плюсы и минусы

Работа в любой компании – это работа в команде . Но, к сожалению, нередко в коллективах происходят конфликты. Эти конфликты, несомненно, можно решить – в наши дни предлагается немало способов для налаживания отношений в рабочем коллективе. Но не все эти методы действенны. Командообразование и игры считаются одним из самых эффективных способов. Ведь именно в нестандартных ситуациях люди легче сближаются.
«Команда – это единый организм, объединяющий индивидуальности. В одиночку вы можете многое, вместе вы можете все!» Процесс создания и поддержки команды – это и есть сам смысл тренинга командообразования (корпоративных тренингов).

Корпоративные тренинги зарекомендовали себя как формула решения многих ситуаций, возникающих в организации работы с персоналом компании. Корпоративный тренинг позволяет увеличить продуктивность работы коллектива за счет повышения мотивации сотрудников, улучшения качества вырабатываемых ими решений и совершенствования взаимодействия в процессе работы. Корпоративное командообразование – это не только тренинг, но и совмещение оригинальных учебных занятий с отдыхом. Корпоративные тренинги командообразования помогут наладить отношения и искоренить многие проблемы в любом коллективе. Корпоративный тренинг по тимбилдингу наиболее эффективен, если:

• Необходимо научить сотрудников работать слаженно и согласованно.
• В компании происходят крупные реорганизации, слияния, набор или сокращение персонала.
• Вам нужно наладить коммуникации между центральным офисом и регионами, между отделами или специалистами одного подразделения.
• Необходимо разрешение конфликта руководителей и подчиненных в компании.
• Нужно поддержать дружеские отношения в коллективе, дать возможность участникам узнать друг друга в неформальной обстановке.
• В компании много новых сотрудников и их нужно адаптировать к сложившемуся коллективу.
• Во время конференции или стратегической сессии, когда необходимо сделать общение участников более свободным, повысить атмосферу доверия в коллективе.

Основные аспекты понятия “команда”.

Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).

Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать:

• количество участников (6 – 12)
• наличие ясной цели и задач
• совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда 1+1=3

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня – когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение.

Такая команда характеризуется:

• высоким уровнем навыков командной работы;
• разделением лидерства, ротацией ролей;
• высоким уровнем энергетики;
• своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);
• заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Атрибуты команды высшего качества:

• общее видение, придающее значение выполняемой деятельности;
• способность действовать в жестких временных рамках;
• высокий уровень коммуникативной компетентности;
• деятельность за границами “зоны комфорта”;
• периодические проверки качества работы;
• общая вовлеченность;
• самостоятельная разработка путей достижения цели и совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Как создать эффективную команду?

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

• Она состоит из двух или более человек.
• Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.
• Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
• Для команды характерны сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние – то есть связи с другими командами и группами.
• Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.
• Команда периодически оценивает свою эффективность.

Варианты работы в группах и командах

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

• отобрать подходящих сотрудников;
• отрегулировать численность команды;
• совместно определить цели и задачи;
• объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
• договориться о групповых нормах;
• помочь членам команды лучше узнать друг друга;
• обучить членов команды;
• установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
• обеспечить поддержание командного духа;
• заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Важнейшие этапы этого процесса.

1. Отбор подходящих сотрудников.

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи. Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого, определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

1. Регулирование численности команды.

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля. Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n х (n- 1) / 2.

Например: из 10 членов команды вычитаем 1, умножаем на 10 равно 90, делим на 2 равно 45 взаимоотношений. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

1. Четкая постановка целей и задач.

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху. Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды.

Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость. Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру. Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является: предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее.

Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

• удовлетворение личных интересов членов команды;
• успешное взаимодействие в команде;
• решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

• Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.
• Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
• Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
• Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
• Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
• Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается, как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
• Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
• Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.
• Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.
• Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Формирование эффективной команды

Программа формирования эффективной команды призвана сформировать из сотрудников – настоящую команду. Технология построения программы учитывает законы развития групповой динамики малых групп, это предполагает как определенную последовательность упражнений, так и регулировку сложности заданий. Благодаря такому подходу, участникам предоставляется максимум возможностей для раскрытия и проявления своих личностных и организаторских качеств.

В процессе выполнения упражнений – в игровой, моделирующей форме отрабатываются различные аспекты внутригруппового взаимодействия:

• распределение ролей;
• выработка совместного решения;
• ответственность в команде;
• движение к общей цели;
• лидерство;
• поддержка в команде;
• принятие решения в условиях ограниченного времени и т.д.

Отличительная черта программы: акцент в программе ставится на глубоком анализе полученного опыта и применении полученных навыков в реальных рабочих ситуациях.

Программу формирования эффективной команды рекомендуется проводить для достижения следующих целей:

• Выработка эффективных способов взаимодействия в команде;
• Решение коммуникативных проблем внутри коллектива;
• Анализ и решение конфликтных ситуаций;
• Эффективное распределение ролей и ответственности в команде;
• Выявление лидеров, кадрового потенциала в коллективе.

Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда.

Такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях:

• межличностном (взаимодействие членов команды);
• управленческом (работа с менеджерами);
• социальном (межгрупповом);
• организационном (как продуктивная часть организации);
• личном (понимание, мотивация, личностный рост).

Существует пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды:

1. Прояснить и согласовать обязанности каждого.
2. Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.
3. Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.
4. Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.
5. Задавать стандарты качества.

Как выбрать программу командообразования (тимбилдинг)?

Безусловно, определяющим фактором при выборе программы командообразования является цель мероприятия. Цель мероприятия задает формат, в котором будет проводиться вся программа. Если перед вами стоит такая важная задача как глубокий, серьезный анализ внутрикомандных отношений, улучшение бизнес – коммуникаций, формирования общего видения целей и ценностей, тогда необходимо использовать формат бизнес тренинга (раздел «Стратегическое командообразование»).

Часто цель программы командообразования – сплочение, неформальное общение, поднятие командного духа и отдых. В таком случае, больше подойдут активные командные игры, дарящие заряд позитива и хорошего настроения. Если перед вами стоит задача развития творческих способностей, поиска нестандартных путей решения задач, самовыражение – творческие программы идеально подходят для этого.

Конечно, в рамках одного мероприятии можно соединить несколько целей. Например, часть программы тимбилдинга может быть посвящена выработке миссии и общему видению целей, другая часть программы командообразования – активному отдыху и поднятию командного духа; ну и конечно, не забываем про праздничную часть с барбекю и зажигательной музыкой. Подробнее о разделах командообразования мы поговорим в следующем пункте «Корпоративный отдых».

Карякин Александр Михайлович д.э.н., профессор, декан факультета экономики и управления Ивановского государственного энергетического университета,
[email protected]

2.4. Процесс командообразования

Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений .

Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Для самонаправляемых рабочих команд справедлива также взаимосвязь уровня полномочий и ответственности со знаниями и умениями членов команды. Уровень полномочий и ответственности команды возрастает вместе с их знаниями и умениями.

Образовательным целям служит и ротация членов команды. Периодическое изменение функций члена команды при условии помощи и благожелательного отношения со стороны других членов команды обеспечивает более глубокое понимание поставленной перед командой цели, способствует повышению удовлетворенности выполняемой работой и ведет к повышению уровня компетентности команды в целом.

Обучающие программы должны включать не только технические аспекты, но и социальные. Самонаправляемая рабочая команда изменяет и перемещает рабочие места и приоритеты решения задач в соответствии с изменяющимися потребностями. Разнообразные знания и умения членов команды позволяют варьировать выполнение заданий. Эти перемены являются нормой существования и функционирования команды. И процесс обучения членов команды должен быть направлен именно с учетом этой особенности команд.

Большую роль играют образовательные курсы, связанные с работой в коллективе. Разрешение конфликтов, достижение консенсуса, создание благоприятного психологического климата в команде, умение вести диалог, знания и умения в этих областях, как показывают результаты исследований , существенным образом влияют на эффективность различных типов команд, в том числе и самонаправляемых.

Таким образом, самонаправляемая рабочая команда сама по себе является динамичной структурной единицей.

Рассмотренные выше требования к самонаправляемым рабочим командам являются отражением идеального видения проблемы. Сегодня только отдельные фирмы, например Texas Instruments и IBM, достаточно близко находятся на пути внедрения самонаправляемых рабочих команд и применения динамической сетевой структуры управления. Процесс построения самонаправляемых рабочих команд является длительным и требует значительных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны рядовых исполнителей.

Как показывает опыт различных фирм США, непродуманное директивное внедрение команд может привести к гибельным результатам. Гибельным прежде всего для самой фирмы. Рост текучести кадров, снижение производительности труда, рост издержек производства - это далеко не полный перечень возможных последствий.

Обобщая идеи таких специалистов, как Роджер Вудгейт, Джек Ривал, Майкл Бейерлайн, высказанные ими в ходе различных лекций, докладов, публикаций, результаты ряда исследований, проведенных в США, Канаде, Японии, и опыт применения аналогов рабочих команд в России можно сформулировать три аспекта решения этой проблемы:

• определение целесообразности перехода на структуру управления предприятием, использующую самонаправляемые рабочие команды;
• выделение ингредиентов успеха функционирования рабочей команды и концентрация на них внимания в процессе внедрения и функционирования рабочей команды;
• определение причин неудачной деятельности команды и поиск путей устранения препятствий на пути команд.

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.
2. Решение проблемы предполагает длительный период действий.
3. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.
4. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.
2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.
3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.
5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.
7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

1. Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.
2. Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.
3. Наличие жестких временных лимитов.
4. Недостаток ресурсов.
5. Отсутствие системы ценностей.
6. Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.
7. Отсутствие культуры решения проблем.
8. Определение некоторой задачи или функции как "главной".
9. Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).
10. «Перебор» обязанностей у одного члена команды.
11. Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.
12. Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.
13. Поиск "стрелочников" при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

• проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;
• приглашение внешнего эксперта;
• выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Большинство экспертов указывает также на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, что способствует повышению скорости реагирования на конфликты внутри команды и устранение барьеров.

Вместе с тем уже сегодня в таких фирмах, как IBM, Texas Instruments , начинают просматриваться черты нового состояния, новой стадии развития рабочих команд. Сегодня можно говорить о шестой стадии, связанной с появлением сети самонаправляемых рабочих команд, в том числе и на уровне менеджмента, и переходом к динамической сетевой структуре управления (рис.2.4.3).

Казалось бы, стадия динамической сетевой структуры управления является естественным состоянием самонаправляемых рабочих команд, то есть пятой стадией. Однако, как показывает практика, переход к шестой стадии является очень длительным и трудоемким и качественно влияет на состояние компонентов организации. Эта стадия характеризуется, в первую очередь, созданием координационных рабочих команд менеджеров для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня. Для этой стадии также характерно участие сотрудников одновременно в нескольких рабочих командах. Структура команд менеджеров может быть аналогичной структуре исполнительских рабочих команд: лидер; ответственный за внешние контакты; наблюдатель; ответственный за финансовую сторону деятельности команды; делопроизводитель.

Рис.2.4.3. Шесть стадий развития системы управления при переходе к динамической сетевой структуре

Вместе с тем в образовательной программе акцент должен быть сделан на межличностных знаниях и навыках, так как одной из основных целей команды менеджеров будет координация команд исполнителей и контакты с внешней средой. Естественно, что образовательные курсы для команд менеджеров будут во многом отличаться от образовательных программ команд исполнителей в части административных, технических и специальных знаний и навыков. Тогда как курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками, могут быть идентичными. Изменению должна быть подвергнута и система материального стимулирования. Так как в ней должна учитываться возможность работы сотрудника одновременно в нескольких командах.

Сформулируем состояние отдельных компонентов организации и организации в целом на шестой стадии (табл. 2.4.5).

Таблица 2.4.5
Состояние основных компонентов организации на шестой стадии развития рабочих команд

Переходу к шестой стадии должны предшествовать:

• реализация предварительной образовательной программы для менеджеров, включающая, в первую очередь, курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками;
• идентификация и перестройка информационных потоков с целью расширить доступ команд менеджеров и команд исполнителей к информации;
• идентификация и определение связей между командами менеджеров и исполнителей;
• создание системы гибкого формирования команд с учетом участия сотрудников в различных командах;
• формирование новой системы стимулирования членов команд, ориентированной на участие сотрудников организации одновременно в различных рабочих командах.

Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

Очевидно, что многие фирмы, которые начали внедрение рабочих команд, в течение длительного времени не достигнут шестой стадии. Этому могут препятствовать самые различные причины: финансы, люди, внешняя среда и т.п. Достижение той или иной стадии не должно становиться самоцелью. Важно включиться в процесс преобразований и вести его последовательно и продуманно. Сноски

4 КП - команда проекта, УК - управляющая команда

5 Типы команд: ИФ - интрафункциональные; КФ - кроссфунк-циональные; О - оперативные; В - виртуальные; П - предприниматель-ские; СУ - самоуправляемые; СН - самонаправляемые.

6 Функции управления: 1 - оперативные производственные функции; 2 - формирование производственной программы; 3 - контроль качества; 4 - составление графика работы; 5 - контакты с поставщиками и потребителями; 6 - производственный учет; 7 - найм - увольнение; 8 - финансовый учет; 9 - образовательные; 10 - выбор направлений разви-тия (определение перспективных планов).
Знания и умения: 1 - технические; 2 - межличностные; 3 - ко-мандные; 4 - административные; 5- специальные.

В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач, тренинги командообразования и т.д. С чем же это связано?

Современный мир стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед людьми, год от года становятся все труднее. Для их решения требуются специальные знания и умения . Причем, основная сложность заключается в том, что для выполнения задания надо обладать самыми разнообразными качествами личности, знаниями и умениями.

Команда – это небольшая группа людей, занятых выполнением определенной задачи. При этом, участники группы имеют личную заинтересованность в успехе всей группы.

Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе. Если исполнитель в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки. Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы, а зачастую и вообще к провалу.

В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Команды строятся на основе определенных моделей командных ролей, к выбору которых в каждой конкретной ситуации надо подходить с особым вниманием.​

Что такое работа в команде?

В настоящее время интерес к психологии малых групп очень велик. В различные области социальной практики поступает множество самых разнообразных запросов со стороны динамично меняющегося мира. Для решения возникающих задач требуются коллективные усилия людей. Спецификой современного труда становится работа в составе небольщих объединений.

В связи с этим, очень популярным стал термин «команда», который был заимствован из спортивного лексикона. Это было во многом связано практикой эффективного менеджмента.

Сейчас данный термин используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Умение работать в команде в совокупности с умением проявлять инициативу и отстаивать свое мнение считается признаком высокого профессионализма.

В чем отличие работы в команде и простого взаимодействия людей?

Просто взаимодействие в данном контексте – это всеобъемлющее сотрудничество людей, положительное отношение, распространяющееся на самые различные области. Работа в команде предполагает акцент на какой-либо конкретной задаче , которую необходимо выполнить. Вся деятельность команды так или иначе направлена именно на нее. Таким образом, команда - это сильно сосредоточенная единица работы.

Такие группы стали возникать очень давно в истории развития человечества. Одним из примеров может служить группа охотников, загоняющих дикого зверя. В случае командного взаимодействия происходит комбинирование вклада отдельных участников в единое целое.

Команда - это не просто сумма отдельных частей. Работающие вместе люди могут произвести работу, которая может количественно превосходить или качественно отличаться от работы, которую могут выполнить отдельно трудящиеся индивидуумы. Командой называют группу людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она должна обладать определенной структурой.

Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников , имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды, которые должны быть четко определены. Участники должны разделять поставленные задачи и нести за их выполнение ответственность. Часто решение поставленных задач связано непосредственно со служебными обязанностями. В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы.

Участники команды должны быть открытыми и честными друг с другом, готовы к противостоянию , связанным с тем, что члены группы обладают различным мировосприятием. Границы команды должны быть явно установлены.

Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды «здоровую» атмосферу взаимодействия, группа будет постоянно развиваться.

Примеры удачной и слаженной командной работы :

Что такое командная работа?

Командная работа (Teamwork) – это совместная целенаправленная работа специалистов, решающих общую задачу на основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща.

Её эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.

Команда должна состоять не менее, чем из трех человек – это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более. Команды, состоящие из малого количества участников (трех – четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти – девяти человек могут быть более эффективными. Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.

Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.

Наиболее важными для успешного командообразования считается определение способов распределения командных ролей и непосредственно связанная с этим оценка личностных особенностей членов команды для выстраивания эффективных композиций.

При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция – базовое качество человека . Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.

Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.

Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.

Для эффективного и быстрого решения задач люди объединяются в группы. Но не каждый коллектив полезнее и продуктивнее разрозненных индивидов. Чтобы командная работа давала нужный результат, необходимо знать особенности её организации, правила регулирования и принципы функционирования. Подобные знания полезны для руководителей и рядовых сотрудников независимо от сферы деятельности.

Общая характеристика коллективной деятельности

Чтобы выработать действующие правила организации командной работы, нужно понимать особенности функционирования групп. Для этого стоит дать определение команде, выявить принципы, специфические факторы, плюсы и минусы коллективной деятельности.

Понятие

Называться словом «команда» может не каждая группа людей, работающая в одном помещении, организации или над одним проектом. Команда – группа людей, которая объединена общими идеями или мотивами. Исходя из этого понятия, можно определить, что такое командная работа. Рассматриваемый термин подразумевает скоординированную, управляемую и целенаправленную деятельность коллектива над решением общей задачи, по правилам, выработанным совместно.

Отличие командной работы от простого взаимодействия людей:

• непрерывная дискуссия, открытый диалог, свободное общение, обсуждения и критика;
• деятельность направлена на улучшение сотрудничества;
• участники чувствуют вовлечённость, полезность, причастность к деятельности коллектива;
• все рабочие процессы распределены между членами общности;
• участники осведомлены о способностях других членов группы, их обязанностях, успехах и неудачах;
• наличие взаимного интереса и уважения;
• взаимодействие позволяет оперативно и эффективно обеспечивать обмен информацией между участниками.

Специфика организации команды

Термин «команда» в сферу организации разнообразных рабочих процессов был перенесён из спорта. Здесь специфика этого понятия проявляется наиболее наглядно:

• вся команда, включающая игроков, тренера, персонал, нацелена на достижение общих целей – победу в игре, чемпионате;
• в команду подбираются специалисты, каждый из которых заточен на решение конкретных задач (защитники, нападающие, массажисты, тренеры, медицинский персонал);
• решая небольшие подзадачи, коллектив нацелен на реализацию единой цели;
• ключевую роль в команде играет тренер, который отвечает за подбор игроков, контролирует их деятельность, готовит общую стратегию, ставит задачи, улаживает конфликты, следит за мотивацией и микроклиматом;
• среди игроков важен лидер.

Любая группа людей для формирования продуктивного коллектива должна пройти несколько стадий организации:

1. Адаптация. На этом этапе участники группы налаживают друг с другом контакт, формируют благоприятную атмосферу и положительный коммуникативный климат. В процессе общения в группе формируются пары, тройки, устанавливаются взаимоприемлемые модели поведения. Участники оценивают друг друга. Для этапа адаптации свойственны: взаимное информирование, оценка поставленных задач, низкая эффективность труда.
2. Группировка. Объединение людей по интересам и симпатиям. Отдельные участники коллектива открыто противодействуют командным требованиям. Таким образом они проверяют дозволенные границы эмоционального поведения. Характерный признак этапа группировки – расхождение индивидуальных и групповых интересов.
3. Кооперация. Появление желания у всех членов группы к решению поставленной командной задачи. Отождествление группы её участниками как «мы».
4. Нормирование работы. Формируются устойчивые механизмы, порядки и правила взаимодействия в группе. Участники группы, для повышения эффективности, специализируются на решение отдельных подзадач. На этой стадии для членов группы характерно открытое и активное общение друг с другом.
5. Функциональная. Задача оценивается и анализируется для выработки полезных ролей каждого человека. Групповое выяснение отношений и погашение скрытых или открытых конфликтов. Участники группы создают позитивную атмосферу. Начинается настоящая работа в команде – все осознают роль каждого в движении к единой цели, все понимают вектор и конечную точку движения.

Структура процессов в командной работе подразумевает три фазы: перехода, действия и межличностного взаимодействия. Каждая из них включает несколько процессов.

Фаза перехода актуальна в периоды между фазами действия коллектива. Переход включает следующие процессы:

• анализ миссии;
• спецификация целей;
• формирование стратегии.

Фаза действия – основа функционирования группы в период активного выполнения задач. Она подразумевает следующие процессы:

• отслеживание процесса движения к цели путём последовательного решения небольших подзадач;
• проверка работы систем в группе;
• командный мониторинг и резервное поведение;
• координация деятельности.

Фаза межличностной коммуникации свойственна всему периоду существования коллектива. Она включает три процесса:

• управление конфликтами;
• мотивация и доверие;
• влияние на управление.

Основополагающие положения

Не всякая группа людей может быть командой, так же как и не всякая команда эффективна и продуктивна. Всё зависит от особенностей коллектива, его основополагающих положений.

Принципы командной работы:

1. Наличие общего замысла, идеи.
2. Понимание единых целей.
3. Коллективные интересы преобладают над индивидуальными.
4. Взаимодополняющие умения.
5. Ответственность за результат.

Команды могут существенно отличаться друг от друга. В коллективе могут быть сотрудники одной компании, представители разных организаций, люди одной профессии или специалисты различного профиля. Все команды объединяет в деятельности наличие общей цели. Особенности формирования, функционирования группы определяют их индивидуальные особенности, качества и свойства.

Основные виды команд:

1. Инициативные группы, оперативные стартовые команды создаются для быстрого решения конкретной, актуальной задачи. В жизни это чаще экстренные ситуации – авария, катастрофа, обвал в экономике, политический кризис, резкий рост заболевания и др. Эффективность таких групп зависит от уровня профессионализма участников, их мотивации и опыта людей, осуществляющих функцию координации и коммуникации. Особенности таких групп – нет длительного периода формирования, участники не всегда знакомы друг с другом.
2. Высшие управленческие команды состоят из нескольких ключевых фигур какой-либо общности. Такие группы функционируют для решения задач стратегического характера. Отличаются высоким уровнем ответственности членов за принятие решений и широкой автономией.
3. Виртуальные команды актуальны в современных условиях, когда широкие возможности для работы и коммуникации предоставляют современные технологии и интернет. Существование группы и её функционирование напрямую зависит от технологий – в этом главное отличие таких рабочих общностей. Сегодня для виртуальных рабочих групп созданы удобные и эффективные системы управления взаимоотношениями (CRM). Эти программы позволяет участникам, независимо от местонахождения и времени, в едином пространстве ставить задачи, обмениваться информацией, контролировать ход процессов.

Феномены

В ходе многочисленных исследований были выявлены следующие закономерности:

• количество участников влияет на результаты деятельности группы;
• важная характеристика коллектива, повышающая эффективность – близость социального статуса участников;
• разнообразие членов группы по половому и возрастному признаку улучшает результаты её деятельности;
• правила поведения в группе, совместно выработанные её членами, имеют высокое значение и заслуживают уважения;
• при работе в группе постепенно снижается уровень самосознания её членов;
• групповые решения отличаются большей крайностью – принимаются или менее рискованные, или более рискованные решения;
• выбирается компромиссное решение, которое будет «стремиться» к удовлетворению мнений всех участников группы;
• разделение ответственности в групповой работе приводит к снижению эффективности отдельных участников;
• сплочённость и эффективность коллектива значительно возрастает после первого успеха.

Плюсы и минусы работы в команде

У коллективной работы есть свои достоинства и недостатки.

Положительные стороны командной работы:

1. Она позволяет решать сложные, масштабные задачи, которые захватывают различные области знаний.
2. Распределение обязанностей позволяет существенно экономить время.
3. При принятии решении учитываются идеи всех членов сообщества. Такой подход позволяет существенно снизить вероятность ошибок, повысить объективную полезность и верность выбора.
4. Позволяет полностью раскрыть потенциал сотрудников за счёт открытого взаимодействия с коллегами.
5. Ускоряется профессиональное развитие людей, ускоряется процесс обмена опытом, передачи полезных и важных данных.

Отрицательные стороны командной работы:

1. Временные затраты и дополнительные ресурсы на организацию работы коллектива.
2. С ростом числа участников усложняется и замедляется решение задач.
3. Повышается вероятность конфликтов, многие из которых могут носить скрытый характер.

Восемь правил успешной командной работы

Теперь, разобравшись с основами коллективной деятельности, можно обозначить правила, которые помогут эффективно работать в команде.

Лидер и руководитель

В эффективной команде должен быть руководитель и лидер. Важно чётко разграничивать два этих понятия. Руководитель – сотрудник, наделённый ключевыми полномочиями принятия решений, управления. Это больше «техническая» характеристика.

Функции руководителя:

• контроль;
• делегирование задач;
• распределение обязанностей;
• планирование;
• мотивация;
• организация работы;
• представительство группы при взаимодействии с внешними субъектами;
• улаживание внутренних конфликтов.

Для достижения целей коллективу важно видеть движение к цели. Для этого руководитель должен разбить задачу на промежуточные этапы и фиксировать достижение каждого.

Лидер – это лицо, которое обладает социальным влиянием, авторитетом в коллективе. Он благодаря своим качествам обладает поддержкой членов общности, является центром влияния, формирует мнение, может манипулировать настроением и атмосферой. Это больше эмоциональная, психологическая и личностная характеристика.

В зависимости от характера задач и особенностей коллектива роли руководителя и лидера могут существенно отличаться. В одних ситуациях, хорошо, когда роли лидера и руководителя совмещает один человек. В других ситуациях, большую пользу приносит «противопоставление» руководителя, который несколько отстранён от коллектива, и лидера, «своего на все 100%». Модель соотношения «лидер – руководитель» зависит от конкретных особенностей общности.

Важным аспектом руководства и лидерства является авторитет. Его использование в процессе формирования коллектива и решения рабочих задач, играет значимую роль. Авторитет нужно применять взвешенно. Сильное давление на участников часто имеет отрицательный результат.

Управление

Ключевая функция руководителя – умение управлять коллективом. Отсутствие контроля приведёт к хаосу и снижению эффективности.

1. Постоянная фиксация идей сотрудников по вопросам организации процесса. Анализ рекомендаций и внедрение полезных решений.
2. Грамотное делегирование полномочий.
3. Планирование, строгое следование выбранному плану.
4. Чёткая постановка задач, с разбивкой на подзадачи. Обсуждение и объяснение целей и задач. Участники должны понимать глобальные задачи и свою роль в их решении.
5. Индивидуальная работа с каждым участником.
6. Внимание не только рабочим проблемам члена группы, но и его личным переживаниям, проблемам и радостям.

Уменьшение количества конфликтов

Взаимодействие людей может привести к развитию конфликтных ситуаций. В коллективной работе нельзя игнорировать характер взаимодействия между участниками. Любой конфликт разрушает атмосферу в сообществе, отвлекает и забирает время, мешает сосредоточиться на решении важных задач.

Способы устранения конфликтных ситуаций в коллективе:

1. Определение чётких правил поведения. Их формирование совместно с членами группы.
2. Лояльное и гибкое отношение руководителя ко всем участникам. Нельзя выделять «особенных», любимчиков, изгоев, «крайних».
3. Групповые тренинги, творческие задания и игры.
4. Единые правила в коллективе для всех, с учётом функциональных особенностей. Понятная и равнозначная шкала ответственности за нарушение правил.
5. Пресечение интриг, отслеживание образования подгрупп, выявление характера взаимоотношений между всеми участниками.
6. Контроль эмоциональной атмосферы в коллективе.
7. Корректировка характера, стиля взаимоотношений в команде.
8. Грамотное сочетание нагрузок и отдыха. Участники сообщества не должны постоянно находиться в состоянии усталости.

Распределение ролей

Важный аспект успешной команды – грамотное распределение участников. Каждый человек должен играть ту роль, которая соответствует его способностям.

При распределении ролей в команде нужно учитывать:

1. Специфику сферы деятельности, особенности целей и задач.
2. Профессиональный уровень человека, соответствие навыков обязанностям на конкретной позиции.
3. Эмоциональный и психологический уровень.
4. Перспективы последующих изменений.

По теме выстраивания грамотной стратегии распределения ролей сегодня существует большое количество тестов и заданий. Они помогают составить точный портрет участников, определить степень их соответствия задачам в группе.

Чёткая формулировка обязанностей

Коллектив должен действовать по единым правилам. Порядок вознаграждения и ответственности должен быть чётко оговорён, равноценно применим ко всем участникам.

Порядок действия членов коллектива и общие правила действий команды должны быть детально прописаны. Каждый сотрудник должен быть детально ознакомлен со своими обязанностями.

Поддержание естественных отношений

Продуктивная работа в команде – результат деятельности группы людей, а для человека важно, чтобы отношения были естественными. Как добиться такого положения в коллективе:

1. Тщательно подбирать участников не только по профессиональным навыкам, но и с учётом психологических аспектов взаимной совместимости.
2. Поощрять создание в группе подгрупп «по интересам». Людям важно общаться с похожими, близкими по духу людьми.
3. Во время решения рабочих задач отводить время на совместный отдых. Неформальная обстановка, знакомство участников друг с другом в новых условиях делает атмосферу в команде более комфортной.

Принятие решений

Существует несколько моделей принятия решений в коллективе при выполнении задач. Оптимальной схемой является совместное, коллективное принятие решений, когда все участники активно высказывают мнение и обсуждают ситуацию.

Противоположный вариант – принятие решений руководителем. Такая система зависит от авторитета руководителя. Если команда принимает и доверяет ему, эффективность не будет страдать. В противном случае – эффективность коллективных действий будет страдать.

В больших командах, где задействованы сотрудники различных сфер деятельности и квалификации, оптимальным вариантом выглядит смешанная система. Какие-то решения принимаются коллегиально. Обычно это вопросы тактического плана. Проблемы стратегического характера решаются руководителем с учётом мнения всех сотрудников.

Мотивация

Эффективность деятельности человека зависит от побуждающих психофизиологических аспектов. Работоспособность определяет три группы мотивационных факторов:

• вознаграждение за результат;
• естественный интерес от деятельности;
• социальная значимость.

При решении определённых задач могут использоваться различные мотивации. Задача руководителя – грамотно подобрать к каждому сотруднику оптимальные механизмы стимулирования. Причём важно при поощрении одного сотрудника учитывать мнение на это событие остальных участников.

Несоразмерная, несбалансированная мотивация может разрушить атмосферу в коллективе. В общности нужно тщательно прорабатывать единую систему правил мотивации, перед внедрением проверять и тестировать результаты.

Распространённые ошибки в командной работе

Командная работа может быть малоэффективной в силу следующих причин:

1. Недостаточные сроки существования группы – в общности не успели наладиться коммуникативные связи, участники «не притёрлись» друг к другу.
2. Несоответствие задачи, руководителя и коллектива.
3. Ошибки при подборе членов группы.
4. Проблемы с планированием, постановкой задач, целеполаганием.
5. Неблагоприятные внешние условия для работы.

Выявить конкретную причину, которая тормозит работу коллектива – первоочерёдная задача. Часто сделать это довольно проблематично. Алгоритм действий для нормализации функционирования группы зависит от конкретной причины. Если группа не сработалась, нужно просто подождать. Если её состав не соответствует задачам – проводят обновление участников.