План корпоративного обучения сотрудников. Элементы организации эффективного электронного обучения персонала
Главные правила эффективного обучения персонала.
Тренинги, коучи, лайфстайлы, курсы, вебинары - многочисленные предложения по обучению персонала ежедневно атакуют руководителей и HR-ов малого и среднего бизнеса России.
Принять решение о том, когда, кого и чему учить, бывает непросто.
Эта статья даст надежные ориентиры в сфере развития персонала, расставит приоритеты и поможет сократить время на принятие оптимального решения.
Главные правила обучения персонала
1. Строгое соблюдение интересов заказчика
Обучение всегда проводится в интересах той организации, которая его инициировала и оплатила. Компания должна получить максимальную пользу от пройденного курса. Результаты обучения измеряются в количественных и качественных показателях, о чем поговорим ниже.
2. Продуманное формирование группы учащихся
Обучение - это фиксация и передача корпоративных знаний. Поэтому важно собирать на обучение людей с развитым уровнем компетенций. Сотрудники, которые делают свою работу хорошо, выступают в качестве ролевых моделей для остальных.
Всегда выгоднее вкладываться в лучших, в тех, кто готов выйти на следующую ступень профессионализма. А остальная масса менее талантливых и прилежных самостоятельно присоединится к «локомотиву», тянущему состав к новым горизонтам. Самые неспособные и бесполезные для развития общего дела сотрудники выпадут из этого движения сами. И это тоже полезный и здоровый процесс для предприятия.
Кроме того, на корпоративном обучении должен присутствовать отдел по работе с персоналом. Для них это будет возможностью зафиксировать интересное и новое в развитии сотрудников и со временем сделать это частью корпоративной культуры.
3. Выбор стиля обучения
Как уже говорилось выше существует большое множество форм обучения, в их основу заложены самые разнообразные концепции. Наибольший интерес представляют два подхода:
- Цикл обучения Колба.
Участники получают определенный личный опыт, самостоятельно добывают теорию путем его осмысления, анализируют ошибки и на основе полученных выводов создают теорию, которую затем внедряют в работу организации.
- Деятельностный подход.
Участники получают готовые ориентировки от тренера и внедряют их в повседневную практику. Этап добывания теории и совершения ошибок исключается.
В зависимости от целей и задач заказчика опытный тренер использует ту или иную концепцию. В пользу деятельностного подхода говорит то, что он позволяет опираться на фиксированные знания в области сервиса, продаж, лидерства и других направлениях обучения. Таким образом, с одной стороны, сотрудники получают качественную теоретическую базу, с другой стороны, за короткий промежуток времени можно передать больший набор инструментов.
4. Роль руководителя
Есть мнение, что присутствие руководителей стесняет работников, мешает им раскрываться. Однако не обязательно включать руководителя в группу в качестве рядового слушателя на курсах. Он может занять позицию эксперта. Нередко в процессе обучения возникают ситуации, когда позицию тренера нужно согласовать с внутренним корпоративным опытом. Никто, кроме руководителя, не сможет на самом высоком уровне обеспечить внедрение новшеств в деятельность организации.
5. Нормированность информации
При корпоративном обучении важно соблюдать меру, грубо говоря, не давать людям то, что может навредить организации. Современный преподаватель в рамках тренинга часто накачивает специалистов не только знаниями и умениями, но и верой в свои силы, в перспективные пути самосовершенствования, возможности зарабатывать больше и самостоятельнее. Подобная позиция противоречит задачам организации, оплатившей обучение. Поэтому важно рассматривать программу тренинга и на соответствие принципу «не переучить», чтобы люди после общения с преподавателем не ушли искать вольные и более обильные хлеба.
6. Особая смысловая нагрузка обучения
Важно включить разные типы активности: индивидуальные задания, тестирование, работу в парах, работу в микрогруппах. Чем больше человек получит эмоций, чем интереснее ему будет на занятиях, тем более крепкими окажутся приобретенные знания. Организационное обучение, кроме всего прочего, служит неким инициирующим мероприятием. Сотрудники в процессе него становятся другими, они проходят испытание и обретают новые качества «обученности». Это достигается выполнением домашнего задания, индивидуального или группового. В этом смысле людям не должно быть слишком просто, инициация предполагает некоторое преодоление.
7. Решение практических задач
В идеале группа, пришедшая с обучения, приносит проект развития организации и претворяет его в жизнь. Поэтому в задачи тренера входит перенос полученного опыта в организацию заказчика.
8. Мотивация
Без должной мотивации со стороны сотрудников эффективность получения новых знаний и умений будет стремиться к нулю. И наоборот, испытывая потребность в обучении, человек получит от занятий намного больше пользы.
Обеспечение мотивации формируется как внутри организации при составлении приглашений и отборе группы, так и руками тренера, который раскроет перспективы успешного прохождения тренинга по продажам, работе со сложными клиентами, развитию управленческих навыков и так далее.
Для организации важно выстроить правильный социальный контракт с учащимися и корпорацией, в основе которого лежит постулат «это нужно вам, а не нам». К сожалению, этот social contract часто нарушается. Ответственность за обучение возлагается на отдел по развитию персонала. Тогда кадровик контролирует посещаемость, обзванивает опаздывающих сотрудников и совершает прочие грубые ошибки. Взрослые люди сами должны контролировать свою посещаемость и включенность в занятия. Организация и тренер должны нацеливать людей, что обучение нужно им самим для успеха в дальнейшей работе.
9. Особая атмосфера обучения
Для формирования положительного поля, создания антуража важно продумать все детали обучения, начиная от выбора удобного помещения и организации кофе-брейка до совместного фото и раздачи сувениров с корпоративной символикой. Если на этом не экономить, то обучение приобретет дополнительную ценность. Оно может выступать в качестве одного из поощрений лучших сотрудников или некоего «религиозного праздника» внутри корпоративной культуры с распределением ролей, места и темы «священнодействия».
10. Регулярность и периодичность
Как и в любом деле, в обучении требуется системный подход. Если проводить его от случая к случаю, то эффективность будет сходить на нет. В идеале организация должна иметь определенный план развития персонала, в котором прописано, что делается и к чему стремится корпорация, какие компетенции сотрудников нужно проработать. В этом плане будет прописана не только желаемая тематика обучения, но и задана частотность занятий.
Проведение небольших ежеквартальных тренингов более полезно для компании, чем организация больших мероприятий раз в год. Многое зависит от специфики бизнеса, но учеба раз в 2,5-3 месяца рекомендуется в качестве типовой схемы.
11. Оценка эффективности
В завершение разговора о том, как правильно подобрать и организовать обучение сотрудников, нужно сказать об оценке эффективности этого процесса. На сегодняшний день нет стопроцентно правильной и безупречной оценки эффективности обучения. Вероятно, ее изобретение будет отмечено Нобелевской премией в будущем. Однако есть рабочая модель Д. Киркпатрика, которая позволяет вынести вердикт проведенному тренингу по четырем критериям.
Комплексные программы корпоративного обучения сотрудников
Продолжительность обучения: от 28 учебных дней (по 8 академических часов) + разработка и защита проектов по оптимизации операционной деятельности компании
Цель обучения: представить сотрудникам "системную картинку" бизнеса через обзор основных областей (функций) управления компанией; поднять уровень управленческой культуры внутри компании, выработать (согласовать) общий управленческий язык
Преимущества
- Большой спектр программ
- Разработка прикладных проектов в процессе обучения (решение текущих управленческих задач компании)
- Реализация программы обучения любого наполнения и продолжительности
- Внедрение современных систем управления (проектного менеджмента, бережливого производства, пр.) и обучение, сопровождающее это внедрение.
- Доступ к уникальному ресурсу штатных преподавателей ИМИСП
Программы обучения по одной из компетенций
Продолжительность обучения: 4-12 учебных дней (по 8 академических часов)
Количество сотрудников, обучающихся на программе: от 10 человек
Цель обучения: развить компетенции функциональных менеджеров в одной из областей управления компанией, представив современный инструментарий и технологии управления
Преимущества
- Программа адаптируется под конкретные задачи компании
- Содержание курсов в программе дополняется отраслевым контентом
- Получение обратной связи по результатам обучения
- Формат и время обучения устанавливаются максимально удобными для компании
Тренинги и семинары для сотрудников
Продолжительность обучения: 2-3 учебных дня (по 8 академических часов).
Количество сотрудников, обучающихся на программе: от 8 человек.
Цель обучения: нарастить управленческую (надфункциональную) компетентность менеджеров, отработать "мягкие" навыки управления, технологии управления подчиненными и собой (самоменеджмент), развить творческий потенциал, укрепить командный дух.
Преимущества
- Диагностика, затем обучение сотрудников для достижения конкретных задач
- Внедрение современных систем проектного менеджмента, бережливого производства и пр.
- Содержание курсов адаптируется под конкретные задачи компании, дополняется отраслевым контентом
- Большой спектр программ от комплексных (формирование знаний и навыков во всех аспектах менеджмента) до специализированных (конкретные инструменты управления в коротком формате обучения)
Корпоративное обучение может проходить как на территории бизнес-школы ИМИСП,
так и на территории Заказчика в любом регионе России и СНГ.
Примеры корпоративных проектов
ЗАДАЧИ
- Повысить качество управления в Группе компаний
- Добиться четкого клиентоориентированного понимания основных функций руководителя, а именно, элементов пользы, ценности, которую каждый привносит своей деятельностью в компанию, в её результаты и своим клиентам
- Освоить современные инструменты и подходы в управлении, развить компетенции и ресурсы, задействованные в непосредственных действиях, процессах управленческого труда
- Реализовать в Группе компаний, под руководством тьюторов ИМИСП, проекты улучшений
РЕШЕНИЕ
ИМИСП предложил комплексную программу обучения руководителей «Развитие осознанного лидерства у руководителей группы компаний». Обучение реализовывалась исходя из стратегических задач бизнеса и модели компетенций «Группы компаний «МегаМейд», а также оценке участников обучения методом «Ассессмент-центра». Композиционно программа состояла из 3 компонентов: Учебные сессии (9 * 2 дневных модуля по 9 темам. 1 модуль - 1 раз в месяц), Оценочные сессии и Проекты существенных улучшений в компании на основе принципов Стратегии голубого океана.
РЕЗУЛЬТАТ
- По результатам реализации программы, руководители ГК освоили современные инструменты и подходы в управлении, развили собственные управленческие компетенции, что было подтверждено результатами оценочной сессии
- Под руководством тьюторов ИМИСП в ГК реализованы проекты улучшений, которые положительно повлияли на итоговые годовые бизнес-результаты
ЗАДАЧИ
- Сформировать единые системные управленческие знания
- Развитие личных управленческих компетенций будущих участников программы
- Подготовка в процессе обучения проектов по оптимизации управления в компании
РЕШЕНИЕ
ИМИСП предложил комплексную программу обучения руководителей по модульной программе из 10 учебных модулей с обратной связью по завершению каждого модуля. 1 учебный модуль = 2 полных дня занятий (2 * 8 часов) + заключительный, 11й однодневный модуль ─ защита проектов по оптимизации управления в компании. Обратная связь включала в себя 100% анкетирование слушателей очередного модуля. Обобщенный результат обратной связи представлялся руководству компании по завершении каждого модуля.
РЕЗУЛЬТАТ
- Разработана стратегия развития Северо-Западного дивизиона группы
- Разработка концепции развития интернет-магазина
- Модернизация системы управления товарными запасами
- Внедрение системы оптимизации затрат
ЗАДАЧИ
- Повысить культуру менеджмента и расширить управленческое мировоззрение руководителей
- Изучить лучшие мировые практики и применять их на практике в своей работе
- Улучшить качество управления и принятия решений в компании
- Усилить лидерский потенциал и повысить отдачу от талантов
- Удерживать талантливых сотрудников, мотивируя их возможностью развития
РЕШЕНИЕ
ИМИСП предложил своё видение алгоритма достижения заданного результата путём реализации комплексной многоуровневой обучающей программы. По разным "трекам" программы обучались 10 групп слушателей, закончили обучение ≈70% из приступивших к занятиям. Обучение основывалась на модели компетенций «Уралкалий, оценке претендентов в кадровый резерв методом «Ассессмент-центра», оценке 360 градусов для топ-менеджеров, а также мотивированном мнении участников программы обучения и генерального директора (исходя из целей и задач подразделения или компании).
РЕЗУЛЬТАТ
По результатам комплексной многоуровневой оценки по результатам обучения, проведённой ИМИСП совместно с Дирекцией по персоналу «Уралкалий» по результатам обучения, компания вышла на целевые результаты, которые должны были быть достигнуты.
ЗАДАЧИ
- Разработать нормативно-регламентную и методическую базу по управлению проектами Общества
- Обучить специалистов Общества основам управления проектами по специализированной учебной программе
- Разработать в процессе обучения пилотные проекты
РЕШЕНИЕ
- Проведен анализ проектных отношений в Обществе
- Сделан обзор и выбор лучших отраслевых и мировых практик управления проектами
- Анализ и принятие решений по модели управления проходило в интерактивном режиме с учетом мнений всех заинтересованных сторон Общества
- Разработка документации, обучение, инициирование пилотных проектов, использование шаблонов документов в деятельности проходили одновременно с целью ускорения продвижения проекта
РЕЗУЛЬТАТ
- Была проведена диагностика и предложен детальный диагностический отчет о ситуации с управлением активами и проектами в Обществе
- Предложены несколько вариантов модели управления проектами различных типов (всего 5 типов)
- Разработан комплект документации по управлению проектами
- Обучено более 100 ключевых сотрудников Общества основам проектного управления и корпоративным стандартам по управлению проектами
- Созданы условия для функционирования Проектного комитета
- Создан Проектный офис
- Разработано техническое задание на внедрение корпоративной информационно-управляющей системы управления проектами (ИУС УП)
- Предложен план дальнейших действий по внедрению корпоративной системы управления проектами
Высокопрофессиональные преподаватели-практики
Все преподаватели IMISP проходят тщательный отбор при формировании программы по корпоративному обучению. Многие преподаватели — выпускники MBA IMISP прошлых лет. Основной критерий для включения в команду преподавателей — знание бизнеса, умение обобщить это знание, связать его теорией и донести до слушателей.
Отзывы наших Заказчиков
ООО "Газпром Нефть Шельф", Временно исполняющий обязанности генерального директора
ОТИС, Директор по производству и маркетингу
ГОБУЗ "МОКБ им. П.А. Баяндина", Главный врач
ПУЛКОВО, Заместитель директора по персоналу, руководитель Корпоративного университета
Л.Е. Пекшева,
Бургер Кинг, Директор по персоналу СЗФО
А.Г. Михайлов,
ООО «ТД Мегаполис», Исполнительный директор
ОАО «Петербургский мельничный комбинат», генеральный директор
Ассоциация «ЭнергоСоюз», Президент
АО «Хекля», Генеральный директор
ЗАО «Ачимгаз», Начальник отдела управления проектами-
ООО «Газпром добыча Ямбург», генеральный директор 
ООО «Газпром добыча Ноябрьск», генеральный директор
ООО «Газпром добыча Ямбург», заместитель генерального директора по кадрам и социальному развитию
ЗАО «Газпромнефть-аэро», заместитель генерального директора по экономике и финансам
Руководитель Единого Учебного центра
ОАО «Мегафон», 1й заместитель директора Северо-Западного филиала-
ОАО «Ростелеком», 1й заместитель Директора макрорегионального филиала 
ГК «Акрос», генеральный директор
УДК 331.108.45
ЕВ. Каштанова РОЛЬ ВНУТРЕННЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ
ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ
Аннотация: Представлены аргументы, обосновывающие роль и значение корпоративного обучения в общей концепции развития персонала в крупной отечественной компании. Дана современная трактовка программы внутреннего обучения, связывающая ее с управлением всей компанией и ее эффективностью. Рассмотрены и систематизированы цели внутренней программы обучения персонала, сгруппированы формы и методы обучения, рассмотрены основные этапы формирования внутренней корпоративной программы обучения персонала.
Ключевые слова: обучение, развитие, корпоративная программа обучения, формы и методы обучения персонала, индивидуальный план развития, адаптация.
Ekaterina KasManova THE ROLE OF INTERNAL CORPORATE
PROGRAM OF TRAINING OF THE PERSONNEL IN THE COMPANY DEVELOPMENT
Annotation. Presents arguments justifying the role and importance of corporate training in the General concept of staff development in large domestic companies. Dana is a modern interpretation of an internal training program, linking it with the management of the entire company and its performance. Reviewed and systemized the purpose of the internal program of training staff grouped the forms and methods of training, describes the main stages of formation of internal corporate program of training of the personnel.
Keywords: training, development, corporate training program, forms and methods of staff training, individual development plan, adaptation.
Успешная компания на рынке - это самообучающаяся организация, представляющая собой коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное наращивание компетенции, на саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Этот тип организации характеризуют такие качества, как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство . Именно корпоративное обучение призвано достичь описанные цели.
Корпоративный университет в современном понимании - это система внутрифирменного развития и подготовки персонала, которая всегда неразрывно связана со стратегиями развития организации. Основа любого корпоративного университета, как и всех классических университетов - системность подхода к процессу обучения.
Развитие и обучение персонала является одним из необходимых звеньев в системе управления персоналом компании и наиболее действенным инструментом в конкурентной борьбе за клиента, так как добиться высокого качества обслуживания можно только с помощью компетентного персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний, развитием нужных навыков. В ходе обучения существует реальная возможность включения в текущую деятельность и перспективные планы организации.
Рассмотрим подходы к созданию внутренней корпоративной программы обучения персонала на примере крупной российской компании, занимающейся производством стального проката. Данная компания является ведущей международной компанией, имеющей богатую историю, управляющей вертикально интегрированными металлургическими и горнодобывающими активами в разных странах мира, относится к предприятиям полного металлургического цикла, специализируется на выпуске листового и сортового проката черных металлов широкого сортамента. Стратегия компании в области обучения заключается в предоставлении персоналу широких возможностей в получении
© Каштанова Е.В., 2016
профессиональных знаний и навыков (базового, повышенного уровней), необходимых для выполнения трудовых обязанностей на рабочих местах и решения новых задач, в создании надежного кадрового резерва.
Концепция обучения персонала разрабатывается в соответствии с бизнес-задачами компании, результатами регулярной оценки «360 градусов» по компетенциям, планами развития подразделений и индивидуальными планами развития самих сотрудников. Следует заметить, что потребность в обучении каждого конкретного сотрудника формируется еще на этапе подборе персонала. Подбор персонала производится посредством метода «Интервью по компетенциям». По итогам интервью каждой из компетенции присваивается определенный бал по 5-балльной шкале. Те компетенции, которые получили наименьший бал, в дальнейшем развиваются. С каждым сотрудником проводится «Диалог о целях» с целью составления Индивидуального плана развития.
Исходя из концепции обучения, составляется таблица направлений обучения всех сотрудников на основе их Индивидуальных планов развития. Таблица корректируется при изменении бизнес-задач Компании, внедрении новых технологий, продуктов и услуг, планов развития основных бизнес-подразделений, по результатам регулярной оценки по компетенциям и т.п. В таблице 1 показаны основные мероприятия цикла управления развитием персонала
Таблица 1
Обучающие мероприятия, используемые в программе развития персонала
Мероприятие Содержание и характеристика
Диалог о целях (TargetDialogue) Ежегодная встреча сотрудника и руководителя, в ходе которой они обсуждают: планы работы и оценку результативности сотрудника, а также связанное с ней вознаграждение планы развития и оценку по ценностям и компетенциям ТакпМар (Карта талантов) и SuccessionTable (Таблица замещений)
Кадровый комитет Позволяет коллегиально, а значит, максимально объективно дать оценку результатов деятельности и соответствия поведения руководителей принятым в компании ценностям и компетенциям, подтвердить наличие потенциала, принимать на основе этого решения по продвижению, перемещению, развитию, расставанию, удержанию, привлечению, отбору и найму руководителей
Обратная связь методом 360° Ежегодный процесс сбора обратной связи по соответствию поведения сотрудника принятым в компании образцам поведения на основе корпоративного опросника по ценностям и компетенциям, в которой участвует сам сотрудник, его руководитель, подчиненные, коллеги, внешние и внутренние клиенты
Обучение является ключевой составляющей развития персонала компании в целом, неотъемлемым атрибутом карьерного роста, важным элементом корпоративной культуры. Сотрудники проходят следующие этапы: адаптация, развитие, опыт.
Этап «адаптация» составляет от 0 до 6 месяцев со времени приема нового работника на работу. Ее можно разделить на следующие виды:
1) организационная адаптация - это обязательный процесс, который проходит каждый сотрудник, когда приходит в компанию, либо в случае перемещения в рамках подразделения или функции (смена места работы). Он включает в себя оформление на работу, оборудование рабочего места, ориентация на местности и т.д.;
2) адаптация в компанию (в том числе в индустрию) включает в себя набор инструментов, позволяющих быстро и эффективно познакомить нового сотрудника с нормами и правилами, принятыми в компании, а также рассказать о специфике индустрии;
3) профессиональная адаптация (к должности/функциям) это процесс адаптации, который связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в компании. Хватает ли у него знаний, умений, навыков или требуется дополнительное обучение. Есть ли перспективы развития у данного сотрудника.
Этап «развитие» продолжается от 6 до 10 месяцев с момента начала работы в компании. Для данного этапа характерно проведение поддерживающего обучения, направленного на регулярную актуализацию имеющихся знаний и навыков. Этап «опыт» начинается с момента деятельности работы в компании более 10 месяцев. На данном этапе обучение направлено на развитие управленческих и личностных навыков, а также необходимых компетенций для сотрудника.
Основные цели обучения и развития персонала: подготовка персонала к эффективному и качественному выполнению трудовых обязанностей на рабочих местах и решения новых задач, работа на опережение; выработка мотивации у работников компании к постоянному повышению уровня профессионализма; систематическая актуализация знаний работников; повышение профессиональной культуры персонала; подготовка кандидатов кадрового резерва; повышение профессионального рейтинга работников в компании. Обучение и развитие персонала - процесс передачи теоретических знаний, формирования практических навыков, необходимых сотруднику для успешного исполнения обязанностей в должности, которую он занимает или на которую его планируется назначить, а так же работа с установками/отношением в целях внедрения изменений в компании. Основой для планирования обучения и развития являются следующие положения и документы: представление об организационной компетенции (что должен знать, уметь каждый сотрудник в рамках исполняемой должности, или в рамках должности, на которую его планируется перевести); стратегия «Развитие компании через развитие сотрудников». Системный подход к развитию сотрудников через выполнение индивидуальных планов развития (ИПР), определяемых в рамках ежегодного Диалога о целях.
Предметом обучения и развития являются: организационные компетенции (компетенции, обеспечивающие понимание бизнеса и организации и способность качественно работать внутри организации); управленческие и поведенческие компетенции (соответствие ценностям компании и компетенции, обеспечивающие возможность управлять группой сотрудников); профессиональные компетенции (компетенции, необходимые для реализации профессиональных задач, стоящих перед сотрудником); Методы обучения и развития персонала: зависят от конкретных потребностей и целей: получение знаний, развитие навыков или работа с установками и отношением; подбираются индивидуально под каждую потребность сотрудника или группы сотрудников; определяются службой управления и развития персонала на основании профессионального опыта, анализа и знания наилучших практик на рынке, специфики деятельности компании, консультации с экспертами по направлениям в случае необходимости и ожидаемого результата .
Наиболее распространенные и эффективно применяемые в компании формы и методы обучения и развития представлены в таблице 2.
Актуальные вопросы управления
Таблица 2 Формы и методы обучения и развития персонала
Формы и методы обучения Содержание
Обучение по стандартам компании Данный вид обучения включает в себя курсы, которые проводятся в масштабе всей компании и направлены на трансляцию ценностей, стандартов компании и основных инструментов работы с персоналом и процессами компании.
Обучение по выбору Состоит из трех частей: - понимание бизнеса (функциональные программы для всех сотрудников), - развитие навыков повышения личной эффективности, - развитие управленческих навыков
Профессиональное обучение Включает в себя различные курсы, семинары и тренинги, направленные на получение знаний и навыков, необходимые для работы в конкретной профессии в конкретном направлении (например, налогообложение, финансовый анализ, управление закупками и т.д.). Выделяются следующие виды профессионального обучения: - профессиональные краткосрочные семинары, тренинги и курсы (от 1 до 3 дней), - курсы повышения квалификации, - профессиональные сертификационные программы (могут предполагать получение сертификата или лицензии, котируемы на международном или региональном уровне), - долгосрочные программы обучения (МВА)
Дистанционное обучение Процесс обучения в режиме разделения участников обучения во времени (асинхронное обучение) и пространстве (синхронное обучение), построенный на использовании электронных средств передачи, хранения и обработки учебного материла, а также доставки его участникам обучения (он-лайн курсы, форумы, решения кейсов). Включает в себя все программы и курсы, доступные для сотрудников компании посредством корпоративной системы электронного дистанционного обучения через интернет
Изучение иностранных языков Блок предполагает индивидуальные или групповые занятия иностранным языкам, а также любые другие виды изучения языка. Формат, длительность и прочие условия определяются индивидуально в зависимости от цели подразделения и сотрудника, а также ожидаемого результата
Командное развитие Спланированные, целенаправленные процессы создания и укрепления внутрико-мандных эмоциональных связей, диагностики и разрешения существующих коммуникативных и иных затруднений и сложностей в команде, поддержки команды в формировании стратегии, создания единой ценностной и целевой ориентации в команде, диагностики и распределения ролей в команде, формирования общекомандной ориентации на результат и укрепления взаимозависимости участников команды. Целью поддержки и обеспечения командного развития является повышение эффективности деятельности команд через формирование единого видения и повышения сплоченности внутри коллективов, и как следствие - повышение эффективности бизнеса в целом
Индивидуальное развитие (наставничество, коучинг) Процесс приобретения или усиления личностных и профессионально важных качеств, компетенции, навыков и умений. Индивидуальное развитие менеджера сопровождается увеличением количества и качества актуальных возможностей, а его косвенным критерием может выступать то, что менеджер делает нечто, чего не делал раньше (или делает нечто эффективнее, чем раньше). Развитие менеджеров в целом - это комплекс мероприятий, обеспечивающих соответствие качества менеджмента перспективным задачам компании
Основные принципы, на которых базируется система обучения персонала:
Соответствие текущим и стратегическим целям и задачам компании;
Направленность на конкретные бизнес-цели сотрудника и структурного подразделения, определяемые ежегодно в процессе Диалога о целях;
Равный доступ к возможности обучения в компании. При этом если программа предполагает определенные требования/критерии/цели для участия, приоритет имеют сотрудники, отвечающие этим требованиям/критериям/целям;
Высокое качество обучающих программ;
Непрерывность обучения и развития в компании
Обучение сотрудников происходит на основе планирования. Основой планирования являются полученные от руководителей структурных подразделений индивидуальных планов развития (ИПР), которые закрепляют договоренность руководителя и сотрудника о развитии и обучении сотрудника в течение ближайшего года.
Решение о направлении обучения должно быть основано на:
Бизнес-необходимости и соответствии обучения должности и целям сотрудника
Необходимости повысить существующий уровень знаний/навыков/умений для качественного выполнения текущих целей и целей на предстоящий период;
Необходимости овладеть дополнительными знаниями/навыками/умениями для качественного выполнения текущих целей и целей на предстоящий период;
Средне/долгосрочной мотивации сотрудника развиваться и работать в компании
Своевременности и целесообразности обучения
Наличии бюджета на обучение .
Ответственность за результаты деятельности по обучению персонала компании несет начальник Управления и развития персонала и внутренние заказчики обучения.
Отдел обучения Управления и развития персонала несет ответственность за планирование, организацию, проведение и анализ результатов обучения.
Внутренние заказчики ответственны за принятие решения об обучении работников, а также за формирование соответствующих заявок.
Систему внутреннего обучения компании составляют следующие элементы:
План обучения (индивидуальные планы развития);
Ресурсы;
Участники обучения/слушатели;
База учебных программ и материалов
Как мною отмечалось выше, процесс обучения и развития персонала в компании происходит непрерывно. При этом выделяются следующие ключевые этапы:
1 этап. Диалог о целях. Создание индивидуального плана развития сотрудников (ИПР).
2 этап. Выгрузка из системы заполненных руководителями структурных подразделений ИПР. Формирование отчета по потребностям развития. По получении всех ИПР сотрудников, Единый центр обслуживания (ЕЦО) производит их систематизацию и выгрузку из системы. ЕЦО предоставляет сводные данные Управления и развития персонала для анализа и последующей работы с потребностями. Индивидуальные планы развития, заполненные в бумажном виде, передаются руководителем подразделения HR бизнес-партнеру/HR менеджеру, затем сканируются и пересылаются HR бизнес-партнером/HR менеджером в ЕЦО для систематизации и обработки.
3 этап. Анализ и уточнение потребностей развития. Определение приоритетов с руководителями структурных подразделений (в случае необходимости). Формирование окончательного перечня
потребностей развития, реализуемых с помощью Службы управления и развития персонала, либо подразделениями самостоятельно. По получении всех ИПР служба персонала производит анализ потребностей и необходимости обучения сотрудников. При этом принимается во внимание производственная необходимость обучения с точки зрения:
1) профессиональных задач, стоящих перед сотрудником:
2) бизнес-плана подразделения,
3) стратегического плана профессионального развития подразделения и всей компании,
4) своевременности обучения;
5) экономической обоснованности обучения;
6) данных об эффективности программ обучающих компаний;
По результатам проведенного анализа Служба управления и развития персонала составляет итоговый перечень потребностей для реализации в текущем году и рекомендует конкретные методы развития потребностей - реализации индивидуальных планов развития. Если во время встреч, либо в течение года, возникли потребности, не включенные в Индивидуальный план развития сотрудника, руководитель направляет менеджеру по обучению и развитию запрос на реализацию данной потребности у сотрудника/включения сотрудника в обучение. В то же время руководитель обязан вписать вновь возникшую потребность в индивидуальный план развития.
4 этап. Подтверждение бюджета развития персонала.
После окончания предыдущего этапа, происходит подтверждение бюджета развития персонала, основанного на:
1) собранных индивидуальных планах развития;
2) мероприятиях, запланированных централизованно.
В случае, если объем запланированных потребностей развития превышает ранее запланированный бюджет, управление развития персонала запрашивает возможность увеличения бюджета у генерального директора компании, либо пересматривает с руководителями подразделений приоритеты в развитии сотрудников.
5 этап. Формирование расписания обучения на текущий год.
Управление развития персонала формирует расписание обучения в группах на текущий год, опираясь на:
Индивидуальные потребности развития сотрудников
Запланированные централизованно мероприятия по обучению сотрудников
Количество сотрудников, имеющих схожие потребности развития и ожидаемые результаты
Потребности развития, связанные с индивидуальными методами развития (коучинг, наставничество и др.), командным развитием, функциональным обучением, а также с дистанционным обучением, передаются соответствующим менеджерам по направлениям и планируются ими отдельно. Расписание формируется на календарный год.
6 этап. Информирование руководителей о расписании на текущий год. Начало реализации потребностей развития текущего года. Руководители уровня ТОП 50 дополнительно информируются о предстоящем обучении на следующий месяц путем ежемесячной рассылки графика обучения, программ и списка зарегистрированных сотрудников. В процессе реализации потребностей развития для обеспечения максимально качественного обучения в компании широко практикуется предтре-нинговая диагностика потребностей непосредственных участников и целей обучения. Для этого участникам обучения высылается анкета для заполнения, составленная для каждого курса и направления. При необходимости могут быть организованы индивидуальные/групповые встречи-интервью для составления максимально качественной программы, кейсов или упражнений.
7 этап. Обратная связь и выполнение ИПР. Составление истории обучения за текущий год.
С целью подготовки к Диалогу о целях с сотрудниками, а также формирования предварительного графика обучения на следующий год, Служба управления и развития персонала проводит анализ выполнения ИПР и обменивается обратной связью с руководителями подразделений. Обратная связь включает в себя статус по запланированным ранее потребностям: что реализовано, что запланировано для реализации до конца учебного года, и какие потребности развития есть смысл перенести на следующий год для дальнейшей реализации. На основании этой деятельности Управление развития персонала формирует предварительное расписание обучения на следующий год, и, в частности, 1-й квартал. Окончательное расписание составляется по результатам проведения диалога о целях и анализа ИПР.
Для планирования, организации, проведения и контроля обучения привлекаются следующие трудовые ресурсы:
Внутренние - ресурсы отдела обучения управления развития персонала, а также подразделений компании;
Внешние - ресурсы внешних обучающих компаний, высших учебных заведений, внешние тренеры, работники государственных учреждений
К трудовым ресурсам отдела обучения, управления и развития персонала относятся:
Главные специалисты (внутренние тренеры, методолог);
Ведущие специалисты и специалисты (организаторы внутрикорпоративного и внешнего обучения).
К трудовым ресурсам подразделений Компании относятся:
Региональные директора дивизионов, в соответствии с Положением о наставничестве,
Эксперты - ключевые специалисты подразделений наставники, в соответствии с Положением о наставничестве,
К материально-техническим ресурсам относится материально-техническая база учебного центра.
Материально-техническую базу составляют:
Учебные площади: (рабочие места сотрудников, конференц-залы и переговорные на 60 мест, организация внешних конференц-залов)
Комната для организации питания;
Современные технические средства обучения (далее ТСО): проекторы, компьютеры с необходимым программным обеспечением, экраны, флип-чарты и т.п.;
Система дистанционного обучения;
Учебные материла
Подготовку ТСО в учебных классах, а также его сохранность организует и контролирует отдел обучения.
К финансовым ресурсам относятся затраты на обучение. Планируемые затраты на обучение персонала компании учитываются в годовом бюджете на персонал. Они рассчитываются в соответствии с утвержденным планом обучения, на основании планируемого количества обучающих мероприятий, требующих затрат, а также примерной стоимости одного учебного мероприятия, после проведения мониторинга рынка внешних провайдеров по обучению.
Участниками обучения/слушателями являются работники компании, которые проходят обучение. Участники обучения/слушатели в зависимости от занимаемой позиции и вида деятельности распределены на целевые аудитории, в соответствии с которыми определяется необходимая программа обучения. Если тренинг проводится для группы около 10 человек и выше, то всю организа-
цию берет на себя отдел обучения (поиск провайдеров, программы обучения, выбор тренера, место проведения, документация и т.д.)
Одной из форм обучения руководителей, ключевых специалистов и кадрового резерва является долгосрочное повышение квалификации. Направление на такое обучение осуществляется в соответствии с утвержденным планом обучения на год, планом развития кадрового резерва и личным согласование заместителя генерального директора по работе с персоналом.
В заключении можно сделать вывод, что целью поддержки и обеспечения командного развития в виде проведения корпоративной программы обучения в компании является повышение эффективности деятельности команд через формирование единого видения и повышения сплоченности внутри коллективов, и как следствие - повышение эффективности бизнеса в целом.
Библиографический список
1. Митрофанова, Е. А. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала / Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов, Е. В. Каштанова. - М. : Проспект, 2012. - 71 с. - ISBN 978-5-39202881-8.
2. Одегов, Ю. Г., Практика формирования корпоративных университетов/ Ю. Г. Одегов, А. Мерко // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 2. - С. 51-57.
3. Трубицын, К. В. Внутрифирменная система непрерывного профессионального образования/ К. В. Трубицын, Г. П. Гагаринская, Е. А. Митрофанова, [и др.] // Вестник Самарского государственного технического университета. - 2012. - № 3. - С. 67-73.
Выражение «кадры решают все» актуально до сих пор. Обученные сотрудники являются важнейшим конкурентным преимуществом. Высокая квалификация специалистов позволяет достигать высоких целей. Поэтому обучение сотрудников – это ответственность работодателя.
Что собой представляет корпоративная система обучения
Система обучения представляет собой комплекс мер, главной целью которых является развитие профессионализма сотрудников. Глобальная цель обучения – достижение стратегических задач предприятия. Создание корпоративной системы позволяет извлечь потенциал для дальнейшего развития.
Эффективность системы обучения можно измерить. Главная мерка – достижение поставленных целей. К примеру, сотрудники компании были отправлены на обучение. Спустя полгода объем выработки увеличился, уменьшилось число конфликтов с заказчиками. К измерению эффективности нужно подготовиться. В частности, перед обучающими программами должны быть поставлены конкретные цели.
Основные принципы системы
Корпоративная учебная система выстраивается на следующих принципах:
- Практическая нужда. Для реализации этого принципа нужно выяснить, соответствует ли программа поставленным задачам. Нужно отметить итоги, которые планируется получить за отчетный период. Также требуется определить ресурсы, которые есть у предприятия.
- Системность. Для реализации этого принципа нужно сформулировать общее представление о создании системы, наметить, что можно признать результатом обучения. Обязательно требуется поставить четкие задачи, решение которых можно измерить.
- Прозрачность. Сотрудники должны быть извещены о мерах по созданию системы обучения. Все изменения нужно внедрять постепенно. Резкие нововведения могут привести к недовольству сотрудников. Специалисты должны понимать, для чего им нужно проходить обучение. Следует известить их, какие практические выгоды они получат. К примеру, возможен этот вариант: сотрудник получит повышение после прохождения программы. Для реализации принципа практичности можно публиковать все сопутствующие сведения в сети, выкладывать истории успеха.
- Ясность учебного материала. При разработке системы нужно точно сформулировать предмет и цели обучения, найти наиболее эффективные образовательные методики. Рекомендуется определить лиц, ответственных за учебу.
- Субъективная оценка качества учебных мероприятий. Примером реализации являются интервью, анкеты обратной связи. Нужны они для оценки того, насколько программа обучения нравится и подходит сотрудникам. Наличие субъективной оценки позволит обнаружить «слабые» места, изменить программу, оценить профессионализм преподавателей.
- Объективная оценка качества. Примером реализации является оценка деятельности сотрудника. Требуется это для оценки степени усвоения учебного материала, установления степени применения навыков в работе. Руководителю рекомендуется сформировать перечень индикаторов, которые подтвердят усвоение материалов.
- Суммарная оценка КПД обучения. Нужна для оценки достижения целей программ, выявления причин неудач. Руководитель может, к примеру, поставить перед сотрудником задачи на проверку компетенции.
- Накопление учебной информации. Руководитель может сформировать банк знаний. Он включает в себя методическую поддержку специалистов. Реализовать принцип можно путем размещения учебной информации в сети. Все работники должны иметь доступ к сведениям.
- Сокращение затрат. Примером воплощения этого принципа является система дистанционного обучения. Нужно это для автоматизации образовательных программ, сокращения трат на нововведения. Руководитель может поручить своим подчиненным разработку программного обеспечения.
- Поддержка менеджеров. Примером воплощения являются регулярные собрания с руководителями подразделений. Нужно это для вовлечения менеджеров в реализацию программ. Это позволит руководителям ставить перед своими подчиненными соответствующие задачи.
- Создание мотивации у сотрудников. Пример воплощения – система кадрового резерва. Она позволит определить кандидатов, которых можно назначить на перспективные должности. Также система обеспечивает оценку профессионального уровня работников.
- Поддержание навыков. Пример – программа поддержки лиц, прошедших тренинг. Она позволит закрепить приобретенные навыки, поможет в практическом применении полученной информации.
- Внедрение результатов образовательных программ. Примером воплощения является структурная реорганизации деятельности. Нужно это для поддержки сотрудников, контроля над применением полученных навыков.
- Целенаправленность. Обучающие мероприятия не должны противоречить друг другу. Все они должны служить для достижения определенной цели.
- Сознательность. Руководитель, внедряющий программу, должен ясно понимать все поставленные цели.
- Внутренняя активность. Управленец должен приложить усилия к тому, чтобы сами сотрудники были мотивированы на обучение. Желательно ввести программы по самостоятельному обучению. Для этого руководитель может, к примеру, составить список профессиональной литературы.
- Наличие возможностей для творчества. Систему нужно строить таким образом, чтобы каждый сотрудник мог реализовать свои индивидуальные способности и таланты. Наличие некой свободы способствует лучшему усвоению сведений.
К СВЕДЕНИЮ! Одновременное введение этих принципов позволит сделать корпоративную систему обучения эффективной на каждом ее этапе. Важна как подготовка к внедрению обучающих программ, так и период после прохождения учебы.
Ступени системы обучения
Существуют различные уровни системы обучения, различающиеся между собой по сложности, особенностям организации. Рассмотрим все ступени:
- Внутреннее обучение. Длительность первой ступени составит 3 года. В программе участвуют сотрудники, которые проработали в компании более полугода. Существуют также программы для новичков. Лиц, которые только пришли в фирму, знакомят с ее историей, целями деятельности и миссией. По окончании курсов новички проходят тест на знание должностных обязанностей, особенностей товарной линейки. Если работник успешно прошел все тесты, его испытательный срок можно сократить. Также можно ввести программы для уже работающих специалистов. План обучения будет выстраиваться в зависимости от особенностей деятельности фирмы. К примеру, главной задачей организации является увеличение среднего чека. Программа обучения будет направлена на решение именно этой задачи.
- Внешнее обучение. Сотрудники проходят обучение в другой компании. То есть они отправляются на стажировку. После прохождения программы вводится аттестация. Проходит она также на внешней площадке. После прохождения обучения сотрудник получит сертификат.
- Обучение в другой стране. Отдельных сотрудников можно отправить на обучение в Европу. Специалист проходит стажировку, по итогам которой выполняется аттестация.
Приведенная система обучения является самой примерной. Конкретная программа определяется в зависимости от специфики компании. При формировании системы нужно учитывать ресурсы компании, направление деятельности.
Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.
В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.
1. Синхронизация со стратегией компании
Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.
Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.
Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.
Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:
— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.
Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.
2. Выбор направленности программы развития персонала
Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.
Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:
Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.
Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.
Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.
Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.
Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.
Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.
Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.
3. Выявление потребности в развитии персонала
Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.
Это позволит:
сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
более точно определить ;
более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.
1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.
Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.
2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.
Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.
3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.
В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.
4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.
Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.
Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:
— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).
Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.
Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.
Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.
Матрица показывает:
какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.
Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:
1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали .
Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.
2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.
3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.
4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.
5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.
4. Составление учебного плана предприятия
План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.
Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него . Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.
Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.
Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.
Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.
Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.
По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.
Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.
Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.
Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.
5. Анализ результативности программы развития
Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.
6. Организация наставнической работы
По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленных за ним сотрудников и виды работ с ними, а также сроки реализации.
Оценить уместность выбранного ранее (в 5 пункте) способа оценки эффективности работы для этой группы специалистов, при необходимости скорректировать его.
7. Проработка обеспечения кадрового резерва
Чтобы в течение года не возникало сбоев на пути реализации стратегии необходимо детально продумать вопрос кадрового резерва. Для этого предстоит пройти следующие шаги:
Шаг 1. Сформировать перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест»наибольшей текучки кадров или самых«не долгоиграющих» должностей.Например, в сбытовых компаниях таковыми часто являются специалисты по назначению встреч для продавцов.
Шаг 2. Проанализировать необходимость новичков для новых подразделениях, а также для расширения существующих отделов.
Шаг 3. Сформировать список кандидатов в резерв из действующих сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.
Шаг 4. Определить перечень компетенций для должности, по которой требуется резерв.
Шаг 5. Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и добавить ее в общий план развития компании.
Резюме
План программы управления развитием персонала в организации будет полноценным, если учесть в нем все 7 перечисленных составляющих.
Благодаря продуманным планам развития все знания, навыки и опыт всегда будут оставаться в стенах компании.
Это обеспечит стабильную деятельность и минимизирует риски. Такие компании становятся более конкурентоспособными на рыке труда, ведь один из ключевых критериев оценки соискателей – это возможность карьерного или профессионального роста.Если говорить о конкурентоспособности на рынке профессиональной деятельности предприятия, то развитие персонала тут тоже играет одну из ключевых ролей.
Попросту говоря, бизнес идеи можно украсть, а вот на создание слаженной профессиональной команды потребуются годы.