Представления о третьей стороне как фактор оценки эффективности разрешения организационного конфликта. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Посредничество как одна из форм разрешения конфликта представляет собой способ вмешательства нейтральной третьей стороны, целью которого является оказание содействия процессу переговоров между основными участниками конфликта. Занимая нейтральную позицию между конфликтующими сторонами, посредник помогает им в преодолении разногласий и конструктивном разрешении конфликта, устанавливая и поддерживая общение непосредственно между сторонами.
Посредничество применяется тогда, когда стороны оказались неспособны самостоятельно найти решение проблемы и достичь соглашения в ходе прямых переговоров или преодолеть тупиковую ситуацию, возникшую в ходе переговоров.
Процесс посредничества целесообразно применять в следующих случаях:
взаимоотношения между конфликтующими сторонами натянуты, но в то же время в интересах сторон - сохранение и продолжение взаимоотношений. В этом случае соглашение между сторонами в результате переговоров при участии посредника предпочтительнее административного или судебного решения, так как стороны сохраняют самостоятельность и право контроля за принятым решением. Процесс посредничества может не только восстановить взаимоотношения, но и способствовать созданию новых аспектов во взаимоотношениях сторон для достижения ими успеха;
непосредственное общение между сторонами серьезно осложнено или даже прекращено, и участие нейтральной стороны могло бы способствовать его улучшению или возобновлению прямого диалога между оппонентами. Участие посредника в разрешении конфликта может способствовать изменению динамики взаимоотношений между оппонентами и поддержать их стремление к выработке решения, главным образом, путем содействия взаимному обмену предложениями и выработке вариантов, отвечающих интересам обеих сторон;
стороны уже предпринимали самостоятельные попытки урегулировать конфликт, например путем прямых переговоров. Однако они не только не дали положительного результата, но и завели стороны в тупик и усугубили ситуацию. В этом случае посредник может содействовать преодолению безвыходного положения;
конфликтующие стороны склонны к пересмотру своих прежних позиций в отношении оппонента и проявляют готовность к решению проблемы. Причем каждая из сторон считает, что занимает достаточно гибкую позицию и поэтому участие посредника в урегулировании конфликта будет более эффективным, займет меньше времени и не потребует больших материальных затрат и моральных издержек, с которыми обычно связано обращение в суд, административные органы и т.п. В этом случае инициатива посредника может помочь сторонам выработать приемлемую процедуру переговоров и достижения соглашения;
стороны заинтересованы в контроле за достигнутыми результатами на каждом новом этапе процедуры разрешения конфликта и за окончательным соглашением. В этом случае соглашение в результате переговоров и посредничества предпочтительнее административно-командного решения;
посредничество целесообразно в тех случаях, когда для сторон важными являются такие аспекты преодоления разногласий, как конфиденциальность, необходимая для создания атмосферы большей искренности, но на которую трудно рассчитывать при обращении в суд, или как временной фактор;
посредничество оправдано в том случае, если дело не идет о юридических вопросах и не требует правового регулирования.
Как известно, конфликт может быть описан с помощью большого числа самых разнообразных параметров. С точки зрения посредничества наиболее важными являются следующие аспекты конфликта и переговоров по его разрешению: ответственность сторон, фактор времени, а также информация.
Ответственность сторон включает понимание и признание ими степени собственной ответственности за неудачу на переговорах по разрешению конфликта.
Важная задача посредника - подчеркнуть и убедить конфликтующие стороны в том, что, несмотря на участие третьей стороны, ответственность за решение проблемы лежит на вовлеченных в конфликт сторонах. Для понимания степени ответственности каждой из сторон на переговорах в процессе посредничества следует стараться определить, какая из сторон имеет более сильную позицию, а какая - более слабую. Обычно в открытии переговоров и выработке так называемого «стартового предложения», без которого переговоры не могут начаться, более заинтересована та сторона, позиция которой на переговорах слабее позиции ее оппонента. Посредник должен добиваться того, чтобы сторона, обладающая более сильной позицией, сформулировала и выдвинула свое предложение, отражающее наилучший вариант решения проблемы с точки зрения ее интересов, и отстаивала его. В противном случае возникает опасность, что аргументы в пользу сильных аспектов ее позиции будут использованы для отказа от соглашения. Кроме того, взаимное признание сторонами относительной силы позиции оппонента обусловливает их взаимозависимость и облегчает соглашение между ними на том основании, что конструктивной формой взаимоотношений между сторонами, имеющими более или менее сильные позиции, становится сотрудничество, а не конфронтация.
Фактор времени. Это важный аспект процесса посредничества, которому на переговорах следует уделять большое внимание. Временной фактор включает:
предельные сроки завершения переговоров. Если стороны осознают свою ответственность за неудачу переговоров, фактор времени может играть серьезную роль в разрешении конфликта. Для этого необходимо установить временные ограничения, в рамках которых стороны должны прийти к соглашению. Фиксированные временные рамки необходимы для обеспечения устойчивой динамики переговорного процесса, направленной на движение сторон к разрешению конфликта;
последовательность рассмотрения вопросов. Посредник может предложить сторонам порознь или совместно составить список вопросов для обсуждения в порядке приоритетности. Процесс посредничества следует начинать с наиболее простого вопроса и постепенно переходить к более сложному. Обсуждение трудных вопросов по инициативе посредника можно временно отложить и вернуться к ним вновь в подходящий момент. Ключевые вопросы рекомендуется обсуждать и регулировать в последнюю очередь, так как этот прием облегчает общее соглашение между сторонами на том основании, что после нескольких достигнутых между ними соглашений по менее значимым проблемам психологически легче достичь согласия и по ключевым. Урегулирование ключевых вопросов создает у сторон представление о плодотворном и конструктивном характере переговоров и принятых решений;
сроки внесения сторонами своих предложений. Посредник может предложить сторонам на переговорах пересмотреть свою позицию и выдвинуть новое предложение в течение определенного времени, например к началу нового раунда переговоров. Этот прием может способствовать также поддержанию динамики переговоров. Посредник может добиваться того, чтобы стороны снижали свои требования, если вопрос не урегулирован к определенному сроку, что, в свою очередь, может помочь сторонам выйти из тупиковой ситуации, если она возникла;
сроки выполнения сторонами принимаемых ими обязательств. Посредник следит за тем, чтобы окончательное соглашение включало конкретные сроки его выполнения. Можно также предложить сторонам установить «испытательный» или «контрольный» срок, т.е. время, в течение которого стороны могли бы оценить эффективность достигнутого соглашения. Разумеется, в этом случае должен быть выработан критерий оценки такой эффективности. Например, сколько раз в течение месяца со для принятия окончательного соглашения между сторонами вновь возникали разногласия по урегулированным вопросам.
Информация о конфликте, позициях и интересах сторон. Сбор информации представляет собой один из ключевых моментов на этапе подготовки к посредничеству. Собираемая информация должна, в частности, касаться предмета конфликта, его причин и истории. Информация о конфликте и его участниках носит предварительный характер. По мнению американских исследователей С.Карпентер и У.Кеннеди1, такая информация необходима посреднику для того, чтобы принять решение о том, насколько необходимо его участие в урегулировании конфликта. Если помощь посредника необходима, то следующим шагом должен быть сбор полной информации о конфликте на текущий момент. Ее можно получить из трех источников: прямого наблюдения, вторичных источников, личных бесед.
Прямое наблюдение - это посещение встреч и собраний участников (сторон) конфликта, наблюдение за их поведением, выяснение их мнений по спорным вопросам и о противоположной стороне.
Вторичные источники представляют собой протоколы собраний, магнитофонные и видеозаписи событий, научные исследования по обсуждаемой проблеме, газетные материалы и др.
Личные беседы наиболее эффективны при правильном выборе респондента и установлении с ним отношений доверия. Последнее зависит как от субъективных черт участника беседы, так и от выбора места и времени беседы. Вначале лучше всего проводить беседы с лицами, непосредственно не вовлеченными в конфликт. В этом случае у собирающего информацию формируется более объективная точка зрения на ситуацию.
Собранная информация систематизируется и оценивается с помощью карты анализа конфликта, континуума динамики конфликта и резюме анализа конфликта.
Карта анализа конфликта включает информацию:
1) о сторонах, участвующих в конфликте;
2) о спорных вопросах (проблемах);
3) о специфических интересах сторон;
4) о степени важности спорных вопросов для каждой из сторон: высокая, средняя, низкая (приоритетность);
5) об источниках силы каждой из сторон и возможностях влияния на своих оппонентов;
6) о позициях сторон и их возможных подходах к решению спорных вопросов;
7) о заинтересованности в сотрудничестве с другими сторонами. Карта анализа конфликта может быть дополнена примечаниями и представлена в виде следующей формы (табл. 7).
Таблица 7
Континуум устанавливает динамику конфликта и включает следующую информацию:
отношение сторон к урегулированию конфликта;
отношение сторон к решению вопроса;
история взаимоотношений конфликтующих сторон;
взаимоотношения сторон в момент конфликта;
значимые для конфликтующих сторон ценности;
степень вовлеченности сторон в конфликт;
тактика, используемая конфликтующими сторонами. Резюме. После сбора, анализа и оценки информация систематизируется в резюме конфликтной информации. Целью составления такого резюме является установление:
непосредственно конфликтующих и вовлеченных в конфликт сторон;
процедур, используемых участниками конфликта;
сути спорных вопросов. Содержание резюме, как правило, распределяется по следующим рубрикам: спорящие стороны, суть проблемы, процедуры.
Собственно процесс посредничества следует начинать с предложения, чтобы стороны детально описали природу их разногласий и историю взаимоотношений со времени начала конфликта. Дополнительные вопросы сторонам помогут посреднику точнее понять природу конфликта. На начальном этапе посредничества чрезвычайно важно получить возможно более полную информацию относительно тех проблем, которые будут предметом дальнейшего обсуждения между сторонами и посредником.
Специфика роли посредника заключается, в частности, в том, что в процессе посредничества он располагает наиболее полной информацией. Это преимущество посредник должен использовать для того, чтобы вовлечь стороны в процесс обсуждения проблем и обмена предложениями.
Следует помнить, что недостаток информации или ее различная интерпретация сторонами может быть причиной возникновения тупиковой ситуации на переговорах.
Принимая во внимание перечисленные взаимосвязанные элементы конфликта и переговоры по его регулированию, цель посредничества заключается в содействии разрешению конфликта с учетом и при помощи сбалансированного использования относительной силы и ответственности каждой стороны, фактора времени, а также информации. Достигается она путем максимально возможного включения в рассмотрение проблемы и выработку взаимоприемлемых соглашений объективных критериев и стандартов, применения стратегии «выигрыш - выигрыш» и таких вариантов решения, которые могут принести взаимную пользу, а также анализа интересов сторон, удовлетворение которых могло бы способствовать принципиальному разрешению конфликта.
Помимо традиционного процесса посредничества, в число методов альтернативного разрешения конфликтов в последнее время включаются его различные модификации, в том числе:
консультационное посредничество;
посредничество с элементами арбитража;
управленческое посредничество.
Основное различие между моделями посредничества заключается в роли посредника как третьей стороны на переговорах и в степени его участия при принятии окончательного соглашения.
Консультационное посредничество. Процесс консультационного посредничества в основном похож на традиционное посредничество. Отличительной особенностью этой модели является получение от посредника предварительного согласия на то, что в том случае, если стороны не смогут найти решение проблемы, он выскажет свое мнение по нему в порядке консультации. Консультационное мнение посредника не является для сторон обязывающим и выслушивается, если переговоры зашли в тупик. В то же время стороны могут использовать мнение посредника как основу для достижения соглашения.
Посредничество с элементами арбитража. Данная модель представляет собой такой вариант посредничества, когда стороны до начала процедуры посредничества договариваются о том, что в случае, если переговоры зайдут в тупик, посредник вынесет обязательное для исполнения решение по спорному вопросу. Это гарантирует, что в рамках посредничества соглашение между сторонами будет достигнуто в любом случае.
Управленческое посредничество. Может быть использовано как метод управления внутриорганизационными конфликтами. В этом случае роль посредника принимает на себя один из менеджеров организации, который может и не являться руководителем ни одной из вовлеченных в конфликт сторон, либо, наоборот, является им. Разумеется, в этом случае посредник не является нейтральной стороной в конфликте, так как у него могут быть собственные интересы, которые должны быть учтены при выработке окончательного решения.
Данная модель посредничества, в отличие от других, может быть определена уже не как собственно разрешение конфликта методом посредничества, а скорее как управление конфликтом с использованием элементов посредничества и фасилитаторства.
Осуществление управленческого посредничества может быть оправданным и эффективным в том случае, если:
менеджер или администрация не имеют готового решения проблемы;
менеджер или администрация готовы делегировать сторонам, вовлеченным в конфликт, часть полномочий по принятию решения;
менеджер или администрация заинтересованы в том, чтобы проблема была решена путем переговоров между конфликтующими сторонами, а не административными мерами;
точно определены нормативные, организационные и иные ограничения, определяющие рамки приемлемого соглашения между конфликтующими сторонами;
менеджер-посредник готов подробно объяснить конфликтующим сторонам, как он будет принимать решение и какова будет его роль в этом процессе, если стороны не придут к соглашению самостоятельно.
По словам авторов книги «Выиграть может каждый», которыми мы завершаем анализ проблем посредничества, оно представляет собой важный ресурс для любого общества. Распространение информации о посредничестве и обучение его навыкам помогает всем.
Посредничество - это не какой-то таинственный процесс, доступный только особо подготовленным, высококлассным профессионалам. Он является естественным продолжением хороших навыков по разрешению конфликтов. Посредничество превращает оппонентов в партнеров по разрешению проблемы»1.
ВЫБОР НАИЛУЧШЕГО СТИЛЯ ДЕЙСТВИЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ ДЛЯ ЕЖЕДНЕВНОГО ОБЩЕНИЯ
Стили разрешения конфликтов, описанные в предшествующей главе, образуют сетку, позволяющую быстро и удобно выбрать наиболее подходящий стиль. В настоящей главе дано более подробное описание отдельных вариантов выбора и использования этих стилей, которое поможет вам лучше ориентироваться в своих возможностях.
Оценка соотношения власти
При выборе эффективного стиля разрешения конфликта ключевыми являются два аспекта: класть другого человека по отношению к вам и перспектива этого человека (или "откуда этот человек пришел").
Если вы обладаете большей властью, чем другой человек, то вы можете использовать стиль конкуренции и настойчиво добиваться того, чего вы хотите. Вы можете вынудить другого человека к уступке (то есть к приспособлению). Однако, если большей властью обладает другой человек, то приспосабливаться уже следует вам. Если же вы пытаетесь достичь компромисса в ситуации, в которой положения сторон не равны, то следует иметь в виду, что разница во власти имеет основное значение для итога конфликта. Если человек, имеющий большую власть, не согласится забыть об этом преимуществе в конфликтной ситуации, то компромисс дает лучший результат для того, у кого больше власти. Для того, чтобы получить большую часть того, что он хочет, у него есть чем торговаться.
Разумеется, ваша реакция на конфликт с человеком, обладающим большой властью, будет зависеть и от конкретной ситуации. Если вы имеете дело с таким человеком, который занимает по отношению к вам жесткую позицию, то идти на жесткое противостояние, по-видимому, не лучший для вас вариант: вы просто проиграете. Вам следует задуматься, насколько важна для вас поставленная цель и можете ли вы добиться желаемого в открытой борьбе. Если она достаточно важна, то, может быть, вам стоит заручиться поддержкой других людей или укрепить каким-то образом собственные позиции. Однако, если вы чувствуете, что находитесь в невыигрышном положении или что опасность поражения слишком велика, то вам следует приспособиться к другому человеку и уступить ему. Это справедливо особенно в тех случаях, когда возможная потеря слишком значительна - работа, дружба или уважение сотрудников.
Даже если разница во власти отсутствует, но другой человек занимает по какому-то вопросу слишком жесткую позицию, вы можете выбрать отступление. Если друг, которого вы цените, имеет некоторые соображения, с которыми вы не согласны, то лучше временно согласиться с ними, чем настаивать на своем. Тем самым вы можете отвратить взрыв и продемонстрируете уважение к другу, а также покажете, насколько вы цените ваши взаимоотношения.
Перспектива другого человека может быть чрезвычайно важна, когда вы пытаетесь сотрудничать с ним или достичь честного компромисса. Для достижения успеха в обоих случаях вы оба должны обладать приблизительно равной властью или быть готовыми не принимать во внимание разницу в положениях. Однако одного этого недостаточно. Необходимо, чтобы вы имели дело с тем человеком, который хочет доброжелательно обсудить и уладить вопрос. В противном случае этот человек может попытаться воспользоваться своим преимуществом, особенно если почувствует, что вы готовы уступить. Тогда вы можете обнаружить, что ваши попытки сотрудничать или добиться компромисса отвергнуты более волевым конкурентным настроем другого человека, старающегося склонить вас к приспособлению. Таким образом, для того, чтобы сотрудничество или компромисс оказались эффективными, в это вы должны верить оба. Если вы чувствуете, что выбранный вами стиль не нравится другому человеку, то этот стиль может не принести вам успеха.
Страница
16
При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, на какие из них можно влиять наиболее существенно. Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз объекта управления. Мысленно представить и оценить возможные варианты развития объекта управления в будущем, тем самым, построив прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?».
Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:
1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств: возможный наихудший вариант;
2) возможный наилучший вариант развития событий;
3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.
Четвертый этап подготовки решений называется построением моделей целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».
Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех уровней.
После того как цели определены, можно принимать управленческое решение. Оно должно отвечать на вопрос « Что делать?». Шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».
Претворение решения в жизнь – это седьмой, наиболее сложный этап управленческой деятельности. Восьмой этап – оценка результатов деятельности. Следующий девятый этап – принятие решения продолжение или прекращение деятельности. Последний, десятый этап – обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя. Оценивая положение дел в организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д. Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами – важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.
Существует три типа совместных решений участников переговоров:
Компромиссное, или «срединное решение»;
Ассиметричное решение, относительный компромисс;
Нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.
Существуют различные подходы к классификации переговоров. Один из них основывается на выделении различных целей их участников.
1. Переговоры о продлении действующих соглашений.
2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода конфликтных отношений к более конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием третьей стороны.
3. Переговоры о перераспределении. Одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются угрозами наступающей стороны.
4. Переговоры о создании новых условий. Их целью является формирование новых отношений, заключения новых соглашений.
5. Переговоры по достижению побочных эффектов. Решаются второстепенные вопросы (демонстрация миролюбия, уяснение позиций, отвлечение внимания и т.д.).
В зависимости от того, какие цели преследуют участники переговоров, выделяют различные функции переговоров.
Информационная (стороны заинтересованы в обмене взглядами, но не готовы по каким - либо причинам на совместные действия);
Коммуникативная (налаживание новых связей, отношений);
Регуляции и координации действий;
Контроля (например, по поводу выполнения соглашений);
Отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для перегруппировки и наращивания сил);
Пропаганды (позволяет одной из сторон показать себя в выгодном свете в глазах общественности);
Проволочек (одна из сторон идет на переговоры, чтобы вселить надежду у оппонента на решение проблемы, успокоить ее).
Переговоры как сложный процесс, неоднородный по задачам, состоит из нескольких этапов: подготовки к переговорам, процесса их ведения, анализа результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей.
Психологические механизмы ведения переговорного процесса. Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. В данной организации директору необходимо проявлять жесткость и контроль за подчиненными. Перед директором данного предприятия возникают проблемы выбора тактики воздействия на отдельного сотрудника, каким образом работник может повести себя в той или иной ситуации, какого будет поведение и самое важное, реакция человека. Таким образом, руководитель предприятия должен учитывать особенности каждого работника в отдельности, его психологические черты, характер, сопереживание к людям, поведение в коллективе. Руководитель задает себе два вопроса: «Как долго я буду доказывать свою точку зрения?» и «С какой силой и активностью я буду общаться с другими людьми?» Разработанная программа дает возможность представить все, что непосредственно касается самого конфликта и участников конфликтных действий. При проведении и анализе этой работы директор каждый раз должен тщательно и достоверно готовиться ко всем предстоящим беседам, встречам и переговорам с конфликтующими людьми. Директору следует в обязательном порядке выявлять конфликтующие стороны конфликта, кто более подвержен конфликту, а кто постоянно оказывается неким «козлом отпущения». Данная тематика позволяет выявить возмутителей спокойствия в целях организации.
Оценка эффективности предложенных мероприятий
Предложенные мероприятия по разрешению конфликтов являются одним из наиболее действующих методов управления конфликтами в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». С помощью применения данных методов разрешения конфликтов в организации вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, проводится сравнительный анализ маркетинговых мероприятий, который включает сопоставление реального развития событий с ожидаемым за определенный отрезок времени, анализ конкретных потребителей и оценка последними качества выпускаемых товаров, проводится оценка финансово - хозяйственной деятельности предприятия, его финансовой устойчивости на рынке. Разработанный методический инструментарий позволяет изучить внутреннюю и внешнюю среду фирмы, оценить результаты деятельности всего предприятия, его структурных подразделений, отдельных работников. Роль анализа методов разрешения конфликтов в организации как средства управления коммерческим предприятием с каждым годом возрастает. Во-первых, необходимостью неуклонного повышения эффективности производительности труда. Во-вторых, снижению текучести кадров в организации. И, в-третьих, увеличению прибыли предприятия.
Глава 18. Переговоры как способ разрешения конфликтов
18.5. Посредничество в переговорном процессе
В тех ситуациях, когда возможности односторонних действий участников конфликта практически исчерпаны или цена продолжения конфликта становится слишком высокой, у оппонентов остается шанс решить проблему путем переговоров. Однако не всегда ситуация складывается таким образом, что страны готовы вести прямые переговоры. В этом случае выход может быть найден через привлечение к взаимодействию нейтральной третьей стороны. Ее участие целесообразно и тогда, когда прямые переговоры между конфликтующими сторонами зашли в тупик.
Формы участия третьей стороны
Термин “третья сторона” - широкий и собирательный. Можно выделить три основные формы участия третьей стороны в урегулировании и разрешении конфликта.
1) Суд - его отличает четко разработанная, законодательно закрепленная процедура разбирательства, а также обязательность для исполнения участниками конфликта принятых третьей стороной решений. В этом случае участие третьей стороны характеризуется максимальной степенью вмешательства в конфликт.
2) Арбитраж - характеризуется отсутствием строгих норм, регулирующих процесс обсуждения проблемы; правом выбора третьей стороны самими участниками конфликта; обязательностью решений, вынесенных третьей стороной.
3) Посредничество - это особая форма участия третьей стороны в урегулировании и разрешении конфликта с целью оказания содействия процессу переговоров между участниками конфликта. Содействуя конструктивному обсуждению и поиску решения проблемы, посредник не может вместе с тем определять выбор окончательного решения, который является прерогативой конфликтующих сторон. Поэтому посредник должен сразу же подчеркнуть тот факт, что ответственность за неудачу на переговорах и дальнейшую эскалацию конфликта несет не третья сторона, а сами участники конфликта.
Важно обратить внимание на то, что среди обозначенных выше форм участия третьей стороны в урегулировании и разрешении конфликта лишь последняя ориентирована на использование переговорного подхода.
Вмешательство посредника целесообразно в следующих случаях:
- конфликтующие стороны проявляют готовность к совместному поиску решения проблемы, но не могут найти точек соприкосновения;
- непосредственное общение участников конфликта серьезно осложнено или прекращено, и участие третьей стороны может способствовать изменению этой ситуации;
- для конфликтующих сторон важно сохранение и продолжение взаимоотношений;
- участники конфликта заинтересованы в контроле над принимаемыми решениями;
- конфликтующим сторонам важно “сохранить лицо”, т.е. сделать так, чтобы завершение конфликта не выглядело как поражение ни для одной из них, и помощь в этом посредника может оказаться весомой;
- для оппонентов важным является такой аспект преодоления разногласий, как конфиденциальность.
Выбор посредника
Выбор конфликтующими сторонами посредника осуществляется в соответствии с рядом требований, предъявляемых к третьей стороне.
1 Необходимым условием согласия оппонентов на вмешательство посредника является его компетентность , предполагающая, прежде всего, умение досконально проанализировать конфликтную ситуацию и владение навыками посреднической деятельности, Это требование во многом определяет также и эффективность усилий посредника по разрешению конфликта. Недостаточная компетентность посредника, наоборот, может привести к срыву переговоров и усилению конфронтации сторон.
2 Другим важным требованием к посреднику является его беспристрастность , которая заключается в том, что посредник должен занимать нейтральную позицию, не оказывая поддержки ни одной из сторон конфликта. Следует отметить, что незаинтересованность посредника все же относительна, поскольку он, как минимум, заинтересован в успехе своей деятельности. Поэтому в данном случае главное - не действительная беспристрастность третьей стороны, а восприятие ее в качестве таковой участниками конфликта. Именно этот аспект сыграл решающую роль в выборе посредника при мирном урегулировании югославского конфликта (1999). Им стал Мартти Ахтисаари, президент Финляндии - страны, не входящей в состав НАТО.
3 Немаловажное значение имеет и такое требование, как обладание авторитетом . Привлечение к посредничеству общественных организаций или частных лиц во многом обусловлено именно этим. Например, участие представителей Католической церкви в переговорах между правящей в Польше партией и оппозиционным движением “Солидарность” в 1989 г. определялось, прежде всего, тем, что в этой стране авторитет и влияние Церкви очень сильны. Авторитет, которым обладает в глазах конфликтующих сторон посредник, определяет его возможности воздействовать на участников конфликта. Важно только, чтобы он, в свою очередь, не оказался под влиянием кого-либо из них и тем самым не поставил под сомнение свой нейтралитет.
Влияние посредника на переговорный процесс
От того, насколько посредник соответствует этим требованиям, напрямую зависят его возможности оказывать влияние на переговорный процесс, а значит, в конечном счете,- результаты его посреднической деятельности. К числу основных аспектов этого влияния относятся следующие.
1 Содействуя началу переговоров между участниками конфликта или их продолжению, посредник предлагает те или иные варианты места встречи сторон. При этом нередко для проведения переговоров выбирается территория посредника. Неоднократно выполняя посредническую миссию в Ближневосточном конфликте, США предоставляли свою территорию, например, в 1978 г.- для переговоров между Египтом и Израилем или в 1999 г.- для переговоров между Сирией и Израилем.
2 Посредник принимает активное участие и в определении повестки дня . Совместно с конфликтующими сторонами он формирует круг вопросов для обсуждения и порядок их рассмотрения. При этом задача посредника состоит в том, чтобы убедить оппонентов начать переговоры с более простых вопросов, а к рассмотрению наиболее сложных перейти в последнюю очередь. Задача посредника заключается и в том, чтобы регулировать очередность и длительность выступлений, не допуская приоритета той или другой стороны.
3 Не секрет, что отношения участников конфликта характеризуются враждебностью, недоверием, подозрительностью. Поэтому заметный вклад посредника в успех переговорного процесса состоит в формировании рабочей атмосферы на переговорах . Во многом сам факт присутствия третьей стороны способен удержать оппонентов от проявления враждебности по отношению друг к другу. Однако посреднику не стоит ограничиваться этим и необходимо приложить максимум усилий по снижению уровня негативных эмоций конфликтующих сторон. Заметное влияние на атмосферу во время переговоров оказывает проявление подчеркнутого уважения со стороны посредника к оппонентам и понимания их проблем, поощрение тех или иных шагов оппонентов к нормализации отношений и положительного настроя на совместную работу. Посредник также помогает конфликтующим сторонам преодолеть негативные стереотипы в отношении друг к другу и отрицательное влияние различных феноменов восприятия.
4 Оказание помощи в поиске решения является ключевым аспектом во влиянии посредника на переговорный процесс. Оптимизируя этот поиск, посредник осуществляет следующие действия:
- оказывает участникам содействие в изучении ситуации, анализе разногласий, оценке предложений;
- обращает внимание сторон на наличие общности в их интересах или создает такую общность через включение проблемы в более широкий контекст, скажем, перспективу широкомасштабного экономического сотрудничества;
- помогает обнаружить непересекающиеся интересы и тем самым увеличивает переговорное пространство, в зоне которого и может быть найдено решение;
- выступает дополнительным источником идей и вариантов для решения проблемы;
- оказывает оппонентам помощь в поиске и выборе объективных критериев для оценки разработанных вариантов решения проблемы;
- предлагает общую формулу возможного соглашения.
Эффективность этих усилий посредника во многом зависит от того, насколько полной информацией об участниках конфликта, спорных вопросах, соотношении сил сторон, их интересах и позициях, возможных подходах к решению проблемы, степени их вовлеченности в конфликт и т.п. располагает посредник.
5 Определенную роль в стимулировании посредником поиска взаимоприемлемого решения может сыграть определение крайних сроков завершения переговоров. Если конфликтующие стороны, осознавая свою ответственность за неудачу переговоров, стремятся к достижению соглашения, то фиксированные временные рамки позволят обеспечить устойчивую динамику переговорного процесса.
6 В том случае, если переговоры увенчались успехом, посредник берет на себя контроль над выполнением соглашения. Как отмечалось выше, успешность переговорного процесса определяется не только достижением соглашения, но и выполнением его условий. Поэтому посреднику необходимо проследить за тем, чтобы в окончательное соглашение были включены сроки выполнения сторонами взятых на себя обязательств. Возможно также установление нечто вроде испытательного срока, т.е. времени, в течение которого стороны могли бы оценить эффективность достигнутого соглашения. Кроме того, посредник может выступить гарантом выполнения договоренностей. Такая миссия вполне по плечу, скажем, руководителю в разрешении конфликта между подчиненными.
Модели посреднической деятельности
Описанные выше составляющие влияния посредника на переговорный процесс характеризуют, прежде всего, традиционное посредничество, не акцентируя внимание на специфических особенностях различных его модификаций. Такие особенности отличают следующие модели посреднической деятельности:
- фасилитаторство;
- консультационное посредничество;
- посредничество с элементами арбитража.
Основное различие между ними заключается в роли третьей стороны на переговорах и степени ее участия в выработке окончательного решения. Под этим углом зрения и охарактеризуем выделенные разновидности посредничества.
1 Фасилитаторство . Роль третьей стороны сводится главным образом к тому, что фасилитатор (от англ, facilitate - облегчать) оказывает участникам конфликта содействие в организации переговоров и проведении встреч. Участие фасилитатора в разрешении конфликта состоит в том, чтобы помочь конфликтующим сторонам в подготовке встречи; обеспечить их равное участие в обсуждении; добиваться строгого соблюдения повестки дня и процедуры переговоров. При этом фасилитатор не принимает участия в полемике сторон и выработке решений.
2 Консультационное посредничество . Специфика этой разновидности посредничества заключается в следующем: конфликтующие стороны получают предварительное согласие посредника на то, что если они не смогут самостоятельно найти решение проблемы, то он выскажет свою точку зрения в порядке консультации. Это мнение посредника не является для сторон обязывающим и выслушивается только в том случае, если переговоры зашли в тупик. Однако участники конфликта могут воспользоваться мнением посредника для достижения соглашения.
3 Посредничество с элементами арбитража . В рамках этой модели влияние посредника на переговорный процесс максимально. Связано это с тем, что участники конфликта до начала переговоров договариваются о том, что если переговоры зайдут в тупик, посредник вынесет обязательное для исполнения решение по спорному вопросу. Эта договоренность стимулирует конфликтующие стороны, заинтересованные в контроле над достигнутыми результатами, приложить максимум усилий для самостоятельного поиска решения. В любом случае, данная процедура гарантирует, что соглашение между сторонами будет достигнуто. Какой бы вариант посредничества ни был реализован в переговорном процессе, главное, чтобы оно было успешным. Разумеется, наилучшим результатом посреднической деятельности является разрешение конфликта. Например, на счету Федеральной службы посредничества и примирения (США) более 500 тыс. разрешенных конфликтов за 50 лет работы. Однако многое зависит не только от самого посредника, но и от стадии развития конфликта, характера взаимоотношений сторон, наличия альтернатив переговорному соглашению, соотношения сил участников конфликта, влияния среды, в которой протекает конфликт и т.п. При наличии такого большого числа разносторонних факторов привлечение посредника может и не принести желаемого результата. Но говорить в таких случаях о неудаче не всегда правомерно.
Оценка эффективности посреднической деятельности
Оценивая эффективность посреднической деятельности, следует использовать несколько критериев.
1) Объективные критерии, позволяющие
рассматривать вмешательство посредника как успешное:
- завершение конфликта;
- снижение остроты конфликтного взаимодействия;
- переход от односторонних действий участников конфликта к попыткам совместного поиска решения проблемы;
- нормализация взаимоотношений оппонентов.
2) Важно ориентироваться также и на субъективные показатели, которые отражают степень удовлетворенности участников конфликта посредничеством. Для этого следует определить, считают ли конфликтующие стороны, что
- оказывая содействие переговорному процессу, посредник был объективен по отношению к оппонентам;
- без его усилий сторонам было бы сложно обойтись;
- достигнутые при помощи посредника результаты не являются навязанными, а, наоборот, представляют собой взаимоприемлемый итог.
Оценивая степень успешности посредничества, необходимо учитывать, кроме того, оценки самого посредника и внешних наблюдателей.
Рассмотренные выше различные аспекты посредничества позволяют сделать следующий вывод. Деятельность посредника сопряжена с целым рядом проблем, трудностей, препятствий, которые ему необходимо преодолевать. При этом успех усилий посредника не всегда очевиден, его деятельность сама по себе еще не гарантирует разрешения конфликта, а иногда может вызвать эскалацию конфликтного противоборства. Однако сам факт привлечения посредника к урегулированию и разрешению конфликта означает стремление сторон найти выход, используя путь переговоров, и дает надежду на благополучный исход.
Завершая рассмотрение переговоров в условиях конфликта, напомним уже известную вам точку зрения современных исследователей, согласно которой конфликт признается неотъемлемым свойством общественных отношений. А значит, каждый из нас становился участником того или иного конфликта, сохраняя такую перспективу и в будущем. Переговоры же (прямые или с участием третьей стороны) можно считать наиболее предпочтительным и зачастую оптимальным способом урегулирования и разрешения конфликтов. Поэтому изучение многообразных аспектов переговорного процесса является не только перспективным направлением научных исследований, но и актуальным для любого из нас. При этом необходимо учитывать, что одно лишь знание о переговорах еще не является достаточным основанием для успеха. Не менее важную роль играет формирование и развитие переговорных навыков. А умение вести переговоры приобретается лишь при реализации имеющихся знаний на практике. И, наконец, не стоит забывать о том, что переговоры могут достичь своей цели только в том случае, если их участники искренни в стремлении к совместному поиску решения проблемы. В противном случае, конфликтующие стороны скорее демонстрируют решительность, чем стремятся найти решение.
УПРАВЛЕНИЕ И ЭКОНОМИКА
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ
КОНФЛИКТАМИ
А.А. ВОРОНОВ, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента E-mail: [email protected] А.Р. МУРАТОВА, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономики и менеджмента E-mail: [email protected] Краснодарский кооперативный институт
В статье представлены авторская стратегия управления трудовыми конфликтами в организации и алгоритм внедрения предложений в стратегию управления конкретной хозяйствующей единицы. Проведена оценка эффективности реализации стратегии управления трудовыми конфликтами на микроуровне, описана методика проведения оценки на основе расчета ряда агрегатных индексов. Построены графики, иллюстрирующие динамику рассчитанных показателей. Сформулированы выводы об эффективности стратегии, намечены пути ее совершенствования.
Ключевые слова: стратегия, трудовой конфликт, протестная активность, противоречия, уровень корпоративной культуры, переговорная практика.
Переходный этап развития российской экономики сопровождается интенсивными экономическими, социальными, политическими и духовными преобразованиями, которые изменяют характер общественных отношений. В условиях глобализации в России наблюдается обострение социальных противоречий и увеличивается рост конфликтов.
В рыночной экономической системе интересы работодателей и наемных работников по своей сути различны. Наемный работник является собственником своей рабочей силы, реализуя которую на рынке труда, получает плату за труд от предпринимателя, обладающего правом собственности на средства производства. Воспроизводственная функция заработной платы проявляется в обеспечении нормальных условий для воспроизводства рабочей силы. Кроме того, заработная плата является основным источником дохода рабочего и дохода его семьи, поэтому работник заинтересован в ее увеличении. Для работодателя заработная плата наемных работников - это одна из статей его издержек, сокращение которых позволяет ему увеличить свою прибыль.
Конфликт является реальным и объективным проявлением противоречий, постоянно существующих в жизни людей, так как без них невозможно развитие ни отдельного человека, ни групп людей, ни общества в целом . Однако нельзя забывать деструктивные последствия развития трудовых конфликтов. Зачастую конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения
стрессовых ситуаций в процессе трудовой деятельности .
Предметом социального конфликта являются те противоречия, которые возникают между сторонами конфликта и которые они пытаются разрешить посредством противоборства. В условиях рыночной экономики различие целей составляет природу взаимоотношений между собственниками капитала и рабочей силы. В результате противоречий в социально-трудовой сфере порождаются разногласия, которые составляют предмет трудовых споров. В отличие от предмета конфликта, выражающегося в противоречиях между сторонами конфликта, которые они пытаются разрешить посредством противоборства, объект конфликта - это часть реальности, в которую вовлечены его субъекты.
Трудовой конфликт отличается от других типов конфликтов в организации не только своим специфическим предметом, но и субъектным составом. Сторонами конфликта данного типа всегда является работник или группа работников, с одной стороны, и администрация, с другой. Государство в трудовых конфликтах выступает как работодатель, а профсоюзные и иные общественные организации - как представители работника или группы работников. Иногда межличностный конфликт в организации, участниками которого выступают работник и представитель администрации, представляют как трудовой конфликт. Необходимо тщательным образом выявлять и анализировать причины конфликта.
Система социального партнерства направлена на борьбу с системными причинами и позволяет снизить интенсивность и масштабы смешанных причин. Использование инструментов социального партнерства в управлении конфликтом позволяет урегулировать не только конкретный конфликт, но и создает условия для снижения риска возобновления или появления предпосылок для развития новых конфликтов в организации, сфере экономики, регионе, стране. Основные принципы формирования социального партнерства на современном этапе заимствованы из практики развитых стран. Однако нет единой модели социального партнерства. Институт социально-экономического партнерства в настоящее время в России находится в стадии становления, но именно он должен выступить в качестве консолидирующего фактора в отношениях между бизнесом и государством .
К факторам, тормозящим укрепление социального партнерства в России, можно отнести не-
достаточную институциональную оформленность его субъектов, слабую социальную ответственность сторон партнерских отношений, неразвитость системы корпоративной этики и культуры большинства хозяйствующих субъектов, правовой нигилизм и бездействие профсоюзов в отношении информирования работников об их трудовых правах, зависимость некоторых профсоюзов от работодателя и др.
Ускорение процесса становления социального государства и конструктивное регулирование социально-трудовых отношений повлекут за собой укрепление национальной экономики и политической системы.
Безусловно, система социального партнерства не ограничена борьбой с трудовыми конфликтами, это система отношений и мероприятий, обеспечивающих достижение баланса интересов работодателей, наемных работников и государства. Однако нельзя забывать, что предпосылки формирования системы социального партнерства на Западе появились в результате давления рабочих масс, а достижение баланса целей и его поддержание возможны только при условии недопущения трудовых конфликтов либо максимального снижения их негативных последствий. Социальное партнерство отражает исторически обусловленный компромисс интересов главных субъектов экономических процессов .
В ближайшие годы российская экономика будет функционировать в более сложных условиях стабилизации цен на нефть и умеренных потоков капитала на формирующиеся рынки. С учетом этого в России необходимо выработать и реализовать новую модель развития, предполагающую опору не на расширение спроса за счет внешних источников, а на активизацию инвестиционного процесса, улучшение условий ведения бизнеса, модернизацию экономики и подготовку перехода к инновационному развитию. Следовательно, обязательное условие дальнейшего развития экономики - это радикальное совершенствование институтов .
Использование инструментов социального партнерства в управлении развитием трудовых конфликтов, особенно на ранних стадиях развития, для устранения системных причин их возникновения позволит:
1) разрешить противоречия в социально-трудовой сфере;
2) исключить возможность возобновления конфликтов путем устранения системных причин;
3) обеспечить дальнейшее взаимодействие участников социально-трудовых отношений на основе конструктивного сотрудничества;
4) создать условия для дальнейшего развития самой системы социального партнерства;
5) повысить конкурентоспособность национальной экономики путем развития человеческого потенциала и создания условий для перспективного развития бизнеса, основанного на принципе социальной справедливости.
Для эффективного управления трудовыми конфликтами необходима комплексная стратегия развития системы управления организацией, развития социального партнерства на всех уровнях и совершенствования правовой базы в вопросах регулирования трудовых отношений. В научной литературе отмечается, что в понимании стратегического планирования необходимо избежать двух крайностей: с одной стороны, понимания стратегического плана как обычного срочного плана, все особенности которого связаны исключительно с большим временным сроком (т.е. обычного долгосрочного плана), а с другой стороны, сведения стратегического плана к набору нечетко, лишь качественно охарактеризованных направлений социально-экономического развития без указания каких-либо конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей .
В результате научно-исследовательского поиска по совершенствованию системы управления персоналом коммерческой организации были сформулированы предложения по формированию стратегии управления социально-трудовыми конфликтами на корпоративном уровне с использованием инструментов социального партнерства . Предложения успешно внедрены и используются в процессе управления организацией ООО «МАГИК» г. Краснодара.
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение взаимосвязанных задач: анализа конфликтной ситуации, определения целей, разработки стратегий достижения целей, внедрения и реализации стратегий, оценки результатов. Применение стратегического подхода к процессу управления трудовыми конфликтами требует определенных условий. Например, Д.П. Зеркин относит к таковым:
Объективное понимание конфликта как реальности;
Признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы;
Наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций .
К этому списку хотелось бы добавить определенную долю внутренней социальной ответственности организации. В компаниях, не соблюдающих норм, установленных законодательством, оговоренных в трудовом и коллективном договорах, постоянно будут иметь место неуправляемые трудовые конфликты. Поэтому социальная ответственность организации является необходимым условием для внедрения стратегий управления трудовыми конфликтами на микроуровне, при этом чем больше доля социальной ответственности, тем продуктивнее будет реализация данной стратегии. Для повышения уровня социальной ответственности бизнеса в 2010 г. было принято решение о проведении один раз в два года краевого конкурса «Лучший коллективный договор Краснодарского края». Также проводится региональный этап Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности»1.
На региональном уровне в системе социального партнерства большое значение приобретают отраслевые соглашения, сторонами которых, как правило, являются объединения работодателей, краевые территориальные органы профсоюзов и в отдельных случаях - департаменты края. Например, одной из сторон Отраслевого соглашения по строительству и промышленности строительных материалов Краснодарского края на 2013-2016 годы является Департамент строительства Краснодарского края.
Разрешение имеющихся противоречий,
Формирование благоприятного микроклимата в коллективе,
Предупреждение трудовых конфликтов.
Соответственно, разработка, внедрение и
оценка его результативности будут осуществляться по этим направлениям. Разработка мероприятий по управлению трудовыми конфликтами и выбор соответствующих инструментов осуществлялись в соответствии с поставленными целями (табл. 1).
"Аналитическая информация о развитии социального партнерства в субъектах Российской Федерации по итогам 2010 г. URL: ohranatruda.ru/news/files/informatciya1.pdf.
Таблица 1
Цели Задачи Инструменты Мероприятия
Стратегические (долгосрочные) Снижение уровня протестной активности персонала. Формирование партнерских отношений в коллективе Коллективные переговоры. Коллективный договор Корпоративная социальная ответственно сть. Инвестиции в человеческий капитал Подготовка проекта и заключение коллективного договора. Разработка программ обучения и повышения квалификации сотрудников. Подготовка проекта «кодекса корпоративной культуры». Осуществление контроля за исполнением договорных обязательств
Среднесрочные Снижение интенсивности и масштабов трудовых конфликтов. Оценка эффективности мероприятий по урегулированию конфликта Коллективные переговоры. Корпоративная социальная ответственность. Анкетирование, опросы и проведение тренингов для выявления протестных настроений и конфликтных ситуаций. Программы развития персонала Ведение переговоров по урегулированию и профилактике трудовых споров. Подготовка и внедрение программ повышения профессиональной этики и корпоративной культуры. Внедрение программ обучения и повышения квалификации сотрудников
Краткосрочные Разрешение (урегулирование) конфликтов. Устранение ситуационных причин возникновения трудовых конфликтов. Ликвидация последствий трудовых конфликтов Коллективные переговоры. Программы развития персонала. Программы снижения социально-трудовых противоречий Ведение переговоров по урегулированию и профилактике трудовых споров. Организация мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Привлечение бизнес-тренеров для формирования благоприятного микроклимата в коллективе
Для оценки эффективности и результативности от внедрения предложенной стратегии были выбраны несколько показателей, измеряющихся на количественном уровне. В их числе - агрегатный индекс «Уровень протестной активности», рассчитанный на основе данных, полученных в ходе ежемесячного опроса сотрудников фирмы в течение оценочного этапа реализации предложений.
Методика расчета индекса «Уровень протестной активности». Индекс измеряется в пунктах от 0 до 100. Значение индекса менее 50 пунктов указывает на преобладание положительных ответов или позитивных оценок, значение индекса менее 50 пунктов - на преобладание отрицательных ответов и негативных оценок в ответах респондентов. Значение 50 пунктов достигается при сбалансированности между положительными и отрицательными ответами и при ответе 50% на третий вопрос.
Данный индекс является агрегатным, так как строится на основе нескольких показателей, а именно ответов респондентов на пять вопросов:
1) Замечали ли Вы в течение последнего месяца протестные настроения в коллективе?
2) Как Вы думаете, в последний месяц готовность ваших коллег вступить в конфликт с администрацией растет или снижается?
3) Вы лично испытываете недовольство и склонны к конфликту?
4) Если на следующей неделе состоится акция протеста, Вы примете в ней участие?
5) Как Вы считаете, какой процент сотрудников на сегодняшний день готов вступить в конфликт с администрацией (например, высказать недовольство)?
По каждому из первых 4 вопросов строится диффузный индекс. За каждый положительный ответ присваивается 100 баллов, за каждый отрицательный - 0 баллов. По 5-му вопросу приписывается число баллов, равное названному проценту. Результат усредняется по всем респондентам, а итоговый индекс «Уровень протестной активности» определяется путем сложения индексов всех вопросов и делением на 5.
Элементы стратегии управления социально-трудовыми конфликтами начали внедряться с 01.06.2012 для оценки эффективности от внедрения предложений. Первый опрос с целью сбора данных для расчета оценочных показателей был проведен до начала реализации стратегии 25 мая с выборкой 86 чел. Далее опросы повторялись ежемесячно в период с 25 по 26-е число с мая по октябрь 2012 г. включительно. В результате авторами была состав-
лена динамика уровня протестнои активности в организации, представленная на рис. 1.
Подъем уровня протестной активности в коллективе, наблюдающийся в первые месяцы реализации стратегии управления трудовыми конфликтами с пиком в августе 2012 г., является нормальной реакцией трудового коллектива на внедрение инноваций, в основе которой лежат психофизиологические особенности, однако при разработке теоретической модели стратегий этот факт авторами не был учтен. Поэтому необходима некоторая ее корректировка, а именно: внедрение адаптационных мероприятий на начальном этапе внедрения стратегии. Среди таких мероприятий можно выделить:
1) широкое распространение необходимой информации о предстоящих изменениях;
2) привлечение широкого круга сотрудников к процессу внедрения изменений, это вызовет чувство ответственности каждого участника за результат;
3) проведение при необходимости кадровых перестановок.
Административное давление в результате нововведений выступает одним из методов адаптации коллектива к изменениям. Однако авторы считают этот метод деструктивным, лежащим за рамками партнерских отношений, ввиду чего неприемлемым для эффективного управления персоналом.
Снижение уровня протестной активности после окончания периода адаптации сотрудников фирмы к происходящим изменениям говорит о положительной тенденции управленческих процессов и доказывает эффективность предложенных изменений. Авторы считают, что в дальнейшем темпы снижения уровня протестной активности сократятся и стабилизируются на определенном уровне, для
Рис. 1. Динамика уровня протестной активности в коллективе ООО «МАГИК» в 2012 г
поддержания которого нужно проводить контроль за состоянием индекса «Уровень протестного настроения» и при необходимости корректировать кратко- и среднесрочные мероприятия в соответствии с выделенными целями и поставленными задачами.
Для оценки изменения уровня корпоративной культуры рассчитан агрегатный индекс «Уровень корпоративной культуры» на основе данных, полученных в ходе ежемесячных опросов коллектива.
Методика расчета индекса «Уровень корпоративной культуры». Индекс измеряется в пунктах от 0 до 100. Значение индекса менее 50 пунктов указывает на преобладание позитивных оценок, значение менее 50 пунктов - на преобладание негативных оценок в ответах респондентов. Данный индекс является агрегатным, так как строится на основе нескольких показателей, а именно ответов респондентов на три вопроса:
1) Вы считаете уровень корпоративной культуры в организации высоким или низким?
2) Как Вы думаете, в последний месяц внутрифирменные отношения улучшились или ухудшились?
По каждому из первых двух вопросов строится диффузный индекс. За ответы «высокий», «улучшились» присваивается по 100 баллов за каждый, за ответы «низкий» и «ухудшились» - 0 баллов, за ответы «средний» и «не изменились» - 50 баллов. По третьему вопросу приписывается число баллов, равное названному числу баллов респондентами, умноженное на 10. Результат усредняется по всем респондентам, а итоговый индекс «Уровень корпоративной культуры» определяется путем сложения индексов всех вопросов и делением на 3.
Опрос сотрудников для сбора данных и расчета числового показателя осуществлялся аналогично опросу об уровне протестной активности с выборкой 86 чел. В результате авторами была составлена динамика уровня корпоративной культуры в организации, представленная на рис. 2.
Высокий темп роста индекса «Уровень корпоративной культуры» говорит об эффективности проводимых мероприятий по фор-
Сентябрь Октябрь
о к и к н й Л о с
мированию и развитию корпоративной культуры предприятия, а также об их положительной оценке персоналом организации и готовности коллектива к активному участию в развитии корпоративных норм и правил.
Для дополнения полученных числовых показателей качественными характеристиками приведем результаты опроса сотрудников на предмет их отношения к переменам в системе управления организацией (табл. 2). Анкетирование сотрудников проводилось в 2 этапа - до начала внедрения стратегических действий и по истечении 5 мес. реализации проекта. Анкета включала в себя 5 вопросов с закрытыми вариантами ответов.
Анализ полученных данных в ходе опроса персонала до начала реализации изменений в управлении и на момент оценки их результативности показывает, что большинство сотрудников ощутили результативность проводимых мероприятий. Количество положительно оценивающих отношения между трудовым коллективом и администрацией выросло с 24,4% до 36,1%, так же, как и количество сотрудников, которые считают возможным ведение диалога трудового коллектива с представителями руководства (с 40,7% до 55,8%). Следует обратить внимание, что процент желающих сменить работу остается практически на неизменно высоком уровне. Авторы предлагают внедрить программы
Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь
Рис. 2. Динамика уровня корпоративной культуры в коллективе ООО «МАГИК» в 2012 г.
дополнительных социальных гарантий, что поможет обеспечить постоянство кадров и предотвратить текучесть квалифицированных сотрудников. В целях уточнения причин неудовлетворенности сотрудников работой в организации был задан и дополнительный вопрос: «Что не удовлетворяет вас в работе фирмы?». Возможность ответа на поставленный вопрос была ограничена выбором только одного варианта ответа (рис. 3). 13,3% респондентов отметили дискомфортный психологический климат, 17,3% сотрудников не устраивает высокая интенсивность труда, среди других ответов - отсутствие перспектив карьерного роста (26,3%), низкая заработная плата (25,6%), несоответствие режимов труда и отдыха (17,5%).
Первостепенными причинами респонденты называют причины уровня оплаты труда и отсутствие
Таблица 2
Отношение сотрудников к изменениям в системе управления в 2012 г. в % к общему числу опрошенных
Вопрос Скорее да Скорее нет Затрудняюсь ответить Скорее да Скорее нет Затрудняюсь ответить
1. Чувствуете ли Вы перемены в 17,5 55,8 26,7 80,2 3,5 16,3
системе управления?
2. Считаете ли Вы отношения 24,4 40,7 34,9 36,1 30,2 33,7
между администрацией Вашей
фирмы и трудовым коллективом благоприятными?
3. Как Вы считаете, участвует ли 12,7 73,3 14 16,2 55,8 28
коллектив в принятии управлен-
ческих решений?
4. По Вашему мнению, возможен 40,7 17,4 41,9 55,8 12,8 31,4
ли диалог между администраций и
трудовым коллективом?
5. При благоприятной возможнос- 39,5 8,2 52,3 34,9 9,3 55,8
ти поменяли бы Вы место работы?
перспектив карьерного роста, в связи с чем можно сделать вывод, что желание поменять место работы при благоприятной возможности вызвано скорее внешними факторами, чем элементами системы управления. Несмотря на это, следует обратить внимание на недовольство высокой интенсивностью труда и несоответствие режимов труда и отдыха.
Несмотря на готовность руководства ООО «МАГИК» к развитию переговорной практики, низкий процент сотрудников, отмечающих участие в принятии управленческих решений, говорит о неэффективности этого направления стратегии и требует дополнительных мер.
В целом реализация стратегии управления социально-трудовыми конфликтами на предприятии, в основу которой положены предложения, сформулированные в ходе исследования, считается успешно реализуемой, однако необходима оценка ее эффективности и по истечении большего временного периода, так как ее основные цели и задачи имеют стратегическую направленность.
Для формирования эффективной системы управления социально-трудовыми конфликтами предлагаемые способы развития системы социального партнерства на корпоративном уровне выступают дополнением к разработанной и представленной авторами в предыдущей публикации на тему регулирования социально-трудовых отношений системе развития социального партнерства на региональном уровне .
Стратегический подход к управлению персоналом организации и трудовыми конфликтами, а также развитие партнерских отношений позволят выйти российским компаниям на более высокий и цивилизованный уровень системы управления персоналом и менеджмента организации в целом. Игнорирование ситуационных причин, формирующих социально-трудовые противоречия, повлечет за собой развитие конфликтных ситуаций, разрушение партнерских отношений между администрацией и коллективом, что, несомненно, приведет к снижению результативности труда, сбоям в работе фирмы и снижению ее конкурентоспособности.
Список литературы
1. Бамбаева Н.Я. Методика разработки и реализации стратегического плана социально-
Рис. 3. Причины неудовлетворенности персонала работой в организации:
1 - высокая интенсивность труда; 2 - дискомфортный психологический климат; 3 - отсутствие перспектив карьерного роста; 4 - низкая заработная плата; 5 - несоответствие режимов труда и отдыха
экономического развития территории // Региональная экономика: теория и практика. 2006. № 7. С. 20-24.
2. Воронов А.А., Муратова А.Р. Направления развития социального партнерства как механизма разрешения трудовых конфликтов // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2013. № 14. С.2-9.
3. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций. Ростов-на-Дону: Феникс. 1998. 480 с.
4. Кудрин А. Последствия кризиса и перспективы социально-экономического развития России // Вопросы экономики. 2011. № 3. C. 4-18.
5. Лазаренко А.Л, Кузнецова И.В. Социально-экономическое партнерство в России и перспективы его развития // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 20. C. 2-7.
6. Муратова А.Р. Разрешение социально-трудовых противоречий через систему социального партнерства // Региональная экономика: теория и практика. 2012. № 42. С. 8-13.
7. Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник Томского государственного университета. 2008. № 3. С.23-45.
8. Панина Е.С. Трудовые конфликты на предприятиях // Основы экономики, управления и права. 2012. № 6. С. 132-135.
9. Черепкова Н.В., Чугункин С.А. Социально-психологический климат как неотъемлемая часть трудового процесса в коллективе. Бюллетень медицинских интернет-конференций. 2011. Том 1. № 1. С. 45-48.
Management and economy
ASSESSMENT OF STRATEGY EFFECTIVENESS OF ORGANIZATIONAL CONFLICTS MANAGEMENT
Aleksandr A. VORONOV, Adeliia R. MURATOVA
The article reveals the content of the authors" labour-conflict strategy in an organization . It submits the algorithm of introduction of suggestions in the strategy of an economic unit"s management. The authors estimate the labour-conflicts efficiency at a micro-level of strategy realization. The submitted diagrams show the dynamics of the estimated figures . The authors make certain conclusions on the efficiency of a strategy, and they outline the ways of improving.
Keywords: strategy, labour conflict, protest activity, contradiction, corporate culture level, negotiations practice
1. Bambaeva N . Ia . Metodika razrabotki i realizatsii strategicheskogo plana sotsial"no-ekonomicheskogo razvitiia territorii . Regional "naia ekonomika: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2006, no. 7, pp. 20-24.
2. Voronov A.A., Muratova A.R. Napravleniia razvitiia sotsial"nogo partnerstva kak mekhanizma razresheniia trudovykh konfliktov . Natsional"nye interesy:pri-oritety i bezopasnost" - National interests: priorities and security, 2013, no. 14, pp. 2-9.
3 . Zerkin D . P. Osnovy konfliktologii: kurs lektsii . Rostov-on-Don, Feniks Publ., 1998, 480 p.
4 . Kudrin A . Posledstviia krizisa i perspektivy sotsial"no-ekonomicheskogo razvitiia Rossii . Voprosy ekonomiki - Problems of economics, 2011, no. 3, pp. 4-18.
5. Lazarenko A.L., Kuznetsova I.V. Sotsial"no-ekonomicheskoe partnerstvo v Rossii i perspektivy ego
razvitiia . Regional"naia ekonomika: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2008, no. 20, pp. 2-7.
6 . Muratova A . R . Razreshenie sotsial"no-tru-dovykh protivorechii cherez sistemu sotsial"nogo partnerstva . Regional"naia ekonomika: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2012, no. 42, pp. 8-13.
7. Nekhoda E.V. Sotsial"noe razvitie cheloveka i izmenenie predstavlenii o sub"ekte truda v sisteme trudovykh otnoshenii . Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta-Bulletin of Tomsk State University, 2008, no. 3, pp. 23-45.
8. Panina E.S. Trudovye konflikty na predpriiati-iakh . Osnovy ekonomiki, upravleniia i prava - Principles of economics, management and law, 2012, no. 6, pp. 132-135.
9. Cherepkova N.V., Chugunkin S.A. Sotsial"no-psikhologicheskii klimat kak neot"emlemaia chast" trudovogo protsessa v kollektive . Biulleten " med-itsinskikh internet-konferentsii - Bulletin of medical Internet-conferences, 2011, vol. 1, no. 1, pp. 45-48.
Aleksandr A. VORONOV
Krasnodar Cooperative Institute, Krasnodar, Krasnodar region, Russian Federation voronov. a@mail . ru Adeliia R. MURATOVA Krasnodar Cooperative Institute, Krasnodar, Krasnodar region, Russian Federation muratova . adeliya@mail . ru