Специалист по организационной культуре. Стадии формирования групп
Шайн, Эдгар (1928), Schein, Edgar
1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка и выводы
Краткие биографические ведения
родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе, Швейцария;
в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.
Основные работы
Career Anchors: Discovering Your Real Values
(1966)
“Culture: The Missing Concept in Organization Sciences”,
Administratively Science Quarterly
(1996)
Organizational Psychology
(1965)
(1992)
Process Consultation 3rd edition
(1998)
The Clinical Perspective in Fieldwork
(1987)
Резюме
Э. Шайн
получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шайну было присвоено почетное звание “Консультанта года”.
Э. Шайн внес важный вклад в развитие четырех научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа
Organizational Culture and Leadership
(“Организационная культура и руководство”) признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шайн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста и в особенности концепции “карьерного якоря”, впервые введенной в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвертое направление его исследований, основы которого были заложены в книге
Process
Consultation
(“Процесс консультирования”), связано с изучением основ деятельности ученых и консультантов.
1. Введение
Эдгар Шайн
получил степень бакалавра в 1947 г. в Чикагском университете, степень магистра - в 1949 г. в Стэнфордском университете и, наконец, доктора социальных отношений - в 1952 г. степень в Гарвардском университете. Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии, однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой
Process
Consultation
(Addison-Wesley, 1969, rev. 1989) и
Process Consultation: Vol 2 Lessons for Managers
and Consultants
(Addison-Wesley, 1987), а также
Organizational Culture and Leadership
(Jossey-Bass, 1985). В сфере организационного развития (ОР) он предложил новый методологический подход, получивший название “Клинический подход к естественным наблюдениям” (Sage
, 1987).
Славу профессору Э. Шайну принесли не только его впечатляющие научные достижения, но и успешная работа в качестве консультанта многих крупных организаций США и стран Европы. В 1988 г. Американская психологическая ассоциация и Американское общество обучения и развития присвоило ему звание “Консультанта года”.
Э. Шайн
родился
в Швейцарии; часть его детства прошла в Чехословакии и России, прежде, чем его отец ученый-физик не обосновался окончательно в США. Одно время Э. Шайн подумывал о карьере физика, однако, в конце концов, решил посвятить себя изучению социальной психологии. В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии, социологии и антропологии. Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.
Из Гарварда Э. Шайн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В Военном исследовательском институте Уолтера Рида он провел исследование результатов политики “промывания мозгов” и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение
Дугласа Макгрегора
(Теории
X
и
Y
) перейти в Массачусетский технологический институт (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в г. Бетел (штат Мэн), в которой профессор Э. Шайн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.
2. Основной вклад
Научная работа Э. Шайна
велась по четырем основным направлениям: организационная культура, организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.
Организационная культура
Концептуализация культуры как понятия или процесса весьма сложная задача, однако Э. Шайн часто использует следующее определение: “культура - это паттерн общих основных допущений”. Далее он указывает на то, что в процессе решения внешних проблем своего выживания и внутренних проблем интеграции члены группы приходят к пониманию, что им необходимо научить выполнять поставленные задачи ее новых участников. Это поведение является наиболее верным способом восприятия, обдумывания и обсуждения всех аспектов их повседневной жизни. В условиях наличия общих допущений действия группы направлены на придание смысла повседневным событиям, что делает жизнь предсказуемой и обуславливает снижение степени беспокойности.
Культура представляет собой усвоенные реакции на внешние проблемы выживания. Сама по себе она является общим определением основной задачи, миссии и стратегии, а также общих целей. В этом смысле очевидными будут следующие общие аспекты:
·
понимание средств, которые должны применяться для достижения цели;
·
определение системы измерения для оценки достигнутого прогресса или совершенных ошибок;
·
понимание средств, которые должны применяться для исправления ошибок..
Помимо упомянутых выше реакций на проблемы выживания культура представляет собой также усвоенные реакции на проблемы внутренней интеграции, в частности:
·
общие язык, понятия и процессы;
·
общие критерии приобретения власти и общественного положения;
·
общие правила внешних и близких отношений между людьми;
·
общие критерии вознаграждения и наказания;
·
общую идеологию и религию.
Группа или организация часто имеет набор вопросов, имеющих дело с абстракциями более высокого порядка, в рамках которого они могут получать общие представления о природе реальности и об истине; о времени и пространстве, о человеческой натуре, деятельности людей и взаимоотношений между ними. Помимо природы и содержания культуры можно рассмотреть также ее различные уровни. В этом контексте имеют важное значение артефакты, общие ценности и общие базовые предположения. К артефактам относятся видимые, слышимые и иным способом ощущаемые проявления основополагающих предположений (например, образцы поведения, ритуалы, правила выбора одежды, предания, мифы, товары и пр.). Общие ценности представляют собой общепризнанные основания для того, чтобы окружающий мир был таким, каков он есть (например, соглашения, заявления о целях, правила, этические нормы, декларация о внутренних ценностях компании). Общими базовыми предположениями являются невидимые, но вполне понятные причины того, как члены группы воспринимают, обдумывают и ощущают способ, который они используют для решения проблем внешнего выживания и внутренней интеграции (предположения о миссии, средствах, взаимосвязях, реальном мире, времени, пространстве, человеческой природе и т. д.)
Суммируя сказанное, в качестве примера можно отметить, что в культуре США люди считаются оптимистичными, активными, способными к совершенствованию и добрыми. Взаимоотношения в США построены на ярко выраженном индивидуализме, равенстве возможностей, уважении частной собственности, признании взаимных обязанностей и власти закона (а не людей). Истина прагматична и разнообразна; время ограничено, одномерно и связано с будущим. Пространство является неограниченным, открытым и общим для всех.
Организационное обучение и организационная культура
Э. Шайн утверждает, что организационное обучение является “внутренним”, но не разъясняет, что же мы должны понимать под этим термином. Подразумевать ли оно обучение индивидуумов в организационном контексте, или факторы обучения относятся к их организационным ролям. Действительно ли мы думаем, что системы, в частности подразделения и целые организации, способны обучаться? И как можно определить, что такое обучение? Является ли оно адаптацией к изменениям внешней среды? Или способом справиться с новыми неожиданными явлениями? Или же усилением творческих способностей? А может быть оно подразумевает все перечисленные возможности одновременно?
Для концептуализации организационного обучения Э. Шайн вводит понятие “принудительного убеждения”. Двумя крайними проявления этого феномена являются побуждаемый индивид и побуждаемая организация. Обучение побуждаемой организации, под которым часто понимается социализация, привитие культуры, специальная подготовка, сопровождается изложением сведений о принятых в организации приемах работы, отношениях и ценностях, которые рассматриваются центрами власти данной организации в качестве приемлемых. Э. Шайн утверждает, что в этом и заключается суть “принудительного убеждения”. Обучение побуждаемого индивида часто рассматривается как стимулирование креативности, привитие какого-либо нового навыка или воззрений и развитие творческого индивидуализма.
Взгляд Э. Шайна на принудительное убеждение обусловлен его опытом реабилитации гражданских заключенных в коммунистическом Китае после корейского конфликта 1950-1953 гг. Некоторые из этих заключенных под грубым давлением признавали выдвинутые против них обвинения, однако это принуждение не изменило их убеждений. На самом деле они никогда не считали себя виновными. Э. Шайн определяет сложный процесс, который прошли эти люди, как когнитивное переопределение, имея в виду, что некоторые из них в конце концов пришли к пониманию точки зрения державших их в заключении людей.
С другой стороны, суть индивидуально побуждаемого созидательного обучения заключается в свободе исследований, наблюдении за внешней средой в поисках релевантной информации, выборе моделей собственной идентичности и интегрировании их в структуру своей личности. Все сказанное выше имеет важное применение для организаций, так как если эти модели смогут породить ощущения правильного выбора и свободы, это также приведет к появлению в организации людей с культурными отклонениями, что будет негативно воздействовать на ее стремление к эффективности и инновациям. Статья Э. Шайна завершается парадоксальным утверждением о том, что для достижения согласованности ответных реакций организация должна ограничивать отдельные индивидуальные свободы.
Динамика карьерного роста
Работая в МТИ, Э. Шайн часто приглашал своих бывших студентов на ланч, и нередко их беседа затрагивала вопросы карьерного роста. Концепция “карьерного якоря” возникла в результате попыток ученого осмыслить понятие карьеры и процесс ее развития. Длительное обследование 44 бывших выпускников курсов подготовки магистров в Слоановской школе менеджмента при МТИ началось в 1961 г. Первоначальные собеседования с целью выявления ценностей и установок проводились в 1961-1963 гг., причем только среди студентов второго курса магистратуры. Следующие интервью состоялись в 1973 г. и именно их результаты обеспечили материал для интуитивных догадок, которые привели затем к выработке концепции карьерного якоря.
Это понятие возникло в ходе анализа ответов на следующие вопросы:
·
В чем заключаются мои таланты и умения, в каких областях я могу быть конкурентоспособным?
·
Каковы мои сильные и слабые стороны?
·
В чем состоят основные мотивы моего поведения, нужды, внутренние потребности и жизненные цели?
·
Что я хотел бы делать и каким образом?
·
Каковы основные критерии, которые я использую для оценки того, что делаю?
·
Соответствует ли данная организация моим целям?
·
Как я воспринимаю то, что делаю?
Якорями, которые выявил Э. Шайн, оказались:
·
Техническая/функциональная компетентность
(сферы в которых люди формируют чувство идентичности относительно содержания своей работы).
·
Общая управленческая компетентность
(менеджмент как основная сфера интересов).
·
Автономность/Независимость
(первостепенная потребность индивидов действовать в своей собственной манере).
·
Безопасность/Стабильность
(некоторые люди выстраивают свою карьеру таким образом, чтобы она обеспечивала им чувства надежности и безопасности).
·
Предпринимательская креативность
(нередко подразумевает первоочередную потребность создания собственного бизнеса).
·
Чувство приверженности определенному делу
(карьерные решения основываются на желании улучшить некие стороны нашей жизни)
·
Состязательность
(ощущение возможности подчинить себе всех и вся; успех представляет собой результат преодоления самых немыслимых препятствий).
·
Образ жизни
(характер поиска пути объединения интересов личности, семьи и карьеры).
Э. Шайн завершает свой анализ тремя рекомендациями для организаций и их руководителей:
·
Создавать более гибкие пути развития карьеры, системы мотивации и системы вознаграждения.
·
Поощрять развитие интуиции и самоуправления.
·
Выяснять, что требуется организации от индивида.
Процесс консультирования
Посвященные анализу процесса консультирования работы Э. Шайна рассматриваются профессиональными консультантами и учеными, специализирующимся на исследованиях качественных методологий как классические. Э. Шайн представляет три модели проведения консультации:
1. Экспертная модель
является наиболее распространенной. Она предполагает, что клиент определяет свои потребности и получает необходимую ему информацию или услугу от квалифицированного консультанта. Нередко организация (иUи клиент), получившая консультацию, приходят к выводу о том, что они не располагают необходимыми для удовлетворения своих потребностей времени или иных ресурсов.
2. Модель доктор-пациент
подразумевает приглашение консультанта в организацию с тем, чтобы он выявил ее недостатки и дал рекомендации по их исправлению. Консультант, подобно врачу, обладает большими полномочиями в процессе постановки диагноза и назначения мер для улучшения ситуации.
3. Модель процесса консультирования
может быть представлена с помощью следующих предположений:
- (а) Клиент часто не знает, в чем именно заключается его проблема и обращается за помощью.
(б) Клиент не уверен в эффективности помощи, которую ему может предоставить консультант.
(в) Клиенты нередко нуждаются в помощи по идентификации того, что им следует исправлять.
(г) Организации (индивидуальные клиенты) обычно оказываются более эффективными, если они могут управлять своими достоинствами и недостатками.
(д) Из-за ограничений времени для консультанта оказывается практически невозможным получить достаточно полное представление о культуре организации.
(е) До тех пор, пока клиент не понимает сути своей проблемы, он не может содействовать реализации предлагаемого варианта ее решения.
(ж) Процесс консультирования представляет собой “набор видов деятельности консультанта, которые помогают клиенту почувствовать, понять и начать изменять процессы в его внешнем окружении для того, чтобы улучшить воспринимаемую им ситуацию”.
3. Оценка и выводы
Текущим представлениям
Э. Шайна
о различных научных проблемах посвящена его статья в специальном юбилейном выпуске “
Administrative
Science Quarterly
” 41 (1996: 229-240). Она начинается с утверждения о том, что организационная психология медленно переходит от индивидуалистической точки зрения к более интегрированному представлению, основанному на достижениях социальной психологии, социологии и антропологии. Далее автор указывает на то, что основным фактором данного процесса эволюции является культура, а наша неспособность ее серьезного восприятия может быть обусловлена превалирующими методами исследований, делающих акцент на абстрактных понятиях (которые в действительности могут быть измерены). Поэтому он говорит о необходимости методов, основанных на более активном использовании этнографических или клинических наблюдений.
Затем Э. Шайн подчеркивает, что основы организационной психологии были разработаны в начале 1960-х гг. Г. Ливиттом и Б. Бассом, а также им самим. В то время основное внимание организационных социологов было сконцентрировано, на индивидах, а не организациях. Позднее благодаря усилиям бизнес-школ новая дисциплина получила известность как “организационное поведение”, что вызвало неудовольствие Э. Шайна, считавшего данное словосочетание оксюмороном. Созданная в то время в время в МТИ целевая группа получила название Группы исследования организаций. По мнению Э. Шайна психология не уделяла должного внимания контактам с социологами и антропологами, чьи традиции требовали для объяснения любого феномена проникновения в новую сферу деятельности и продолжительного наблюдения за ним. Э. Шайн подчеркивает, что данная область будет развиваться только в том случае, если мы получим набор концепций, которые будут “заброшены в нее в качестве якоря и будут выводиться из результатов конкретных наблюдений реального поведения в реальных организациях”.
Другая проблема в рассматриваемой нами сфере исследований заключается в наличии связи между социальными потребностями и эмпирическим анализом, которая прослеживается в работе Э, Шайна по исследованию поведения военнослужащих, оказавшихся в плену в ходе корейской войны. Существовавшие в то время психологические теории были не в состоянии объяснить некоторые аспекты их поведения. Разработанная впоследствии концепция “принудительного убеждения” помогла понять, почему многие из программ организационного развития и организационного обучения, первоначально реализовывавшиеся с большим энтузиазмом, оказались малоэффективными.
Возможно, что наибольшую ценность статьи в
ASQ
представляет собой рассмотрение трех культур менеджмента. В обычной организации
операторами
являются линейные руководители и рабочие, которые создают и доставляют товары и услуги, обеспечивающие удовлетворение основных нужд организации.
Инженерно-технические работники
являются носителями знания базовой технологии, определяющей основную деятельность организации. В любом функциональном подразделении эту группу образуют технократы и разработчики основной стратегии производства. Наконец, имеются также
руководители
, которые разделяют общий набор предположений, основанных на повседневных реалиях их статуса и роли в организации. Суть этой роли определяется их подотчетностью собственникам-акционерам, что обычно подразумевает поддержание курса акций и обеспечение высоких финансовых результатов. Исследования организаций не станут совершенными до тех пор, пока мы не начнем анализировать, наблюдать и осознавать эти культуры.
Книга известного ученого, основателя научного направления «Организационная психология», автора многочисленных бестселлеров, Эдгара Шейна представляет системное описание организационной культуры в меняющемся мире и место лидера в создании и управлении культурой. В этом глубоком, многоплановом исследовании предлагается ясная и отчетливая концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах и провалах организаций, даются методики исследования, создания и трансформации культуры.
Многочисленные примеры из жизни современных американских и транснациональных компаний, как реальных, так и вымышленных, не только облегчит понимание теоретических положений, но и поможет обеспечить приток новых идей, гибкость и динамичность вашего предприятия.
Книга не только послужит прекрасным поводом для дискуссии в научных кругах, но и станет прекрасным пособием для управленцев любого уровня, студентов, изучающих менеджмент, организационное поведение, управление персоналом.
Первое издание книги «Культура организации и лидерство» было подготовлено мною для того, чтобы прояснить концепцию культуры организации и выявить ее взаимосвязь с руководством. В середине восьмидесятых, когда была опубликована эта книга, возник немалый интерес к проблемам понимания культуры и управления, ибо в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию.
В то же время многие ученые и консультанты стали задаваться вопросом о том, не является ли подобное объяснение различных организационных феноменов данью моде, которая сойдет на нет, как только менеджеры поймут, что управление культурой - вешь весьма непростая. Тем не менее увлечение культурой ничуть не ослабло; все большее число исследователей, практиков, менеджеров и руководителей стали находить полезным и необходимым учитывать ее при анализе организаций и управлении ими. В первую очередь это относится к руководителям, осознавшим, как важность понимания той роли, которую культура может сыграть в реализуемых ими проектах, направленных на обучение персонала и осуществление тех или иных изменений, так и тесную связь их собственного поведения с процессами создания культуры и управления ею.
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие к русскому изданию 9
Предисловие 13
Что дает нам понимание культуры? 14
Для кого написана эта книга? 16
Обзор содержания 16
Выражение признательности 18
Автор 20
ЧАСТЬ 1. Смысл и роль культуры 21
Глава 1. Определение культуры организации 24
Два кратких примера 26
Как должно звучать формальное определение культуры 28
Формальное определение культуры 31
Резюме 33
Глава 2. Уровни культуры 35
Артефакты 35
Провозглашаемые ценности 37
Базовые представления 39
Резюме 43
Глава 3. Анализ культур двух организаций 45
Модель клинического исследования 45
Action Company 47
Артефакты: знакомство с компанией 47
Провозглашаемые ценности 49
Базовые представления: парадигма Action Company 51
Multi company 53
Артефакты: знакомство с компанией Multi Company 53
Провозглашаемые ценности 56
Базовые представления: парадигма Multi Company 57
Резюме 60
ЧАСТЬ 2. Границы простираемое культуры 63
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 65
Коллективные представления о миссии и стратегии 66
Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации 69
Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей 70
Коллективные представления о критериях оценки результатов 73
Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления 76
Резюме 78
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 80
Выработка языка и концептуальных понятий группы 81
Определение границ группы 84
Распределение властных и служебных полномочий 87
Разработка правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви 89
Определение и распределение поощрений и наказаний 92
Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого 94
Резюме 97
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 99
Коллективные представления о природе реальности и истине 102
Коллективные представления о природе времени 108
Коллективные представления о природе пространства 115
Время, пространство и активное взаимодействие 119
Резюме 120
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 121
Коллективные представления о природе человека..: 121
Коллективные представления о подобающей деятельности человека 124
Коллективные представления о природе человеческих отношений 127
Культурная парадигма как совокупность представлений об отношениях 133
Резюме 136
ЧАСТЬ 3. Как изучать и интерпретировать культуру 137
Глава 8. Дешифровка собственной культуры 139
Дешифровка культурных представлений с целью управления ими 139
Примеры 146
Резюме 154
Глава 9. Представление культуры сторонним лицам 155
Итеративное клиническое интервью 155
Методология проведения интервью 161
Групповые опросы,
имеющие целью выяснение тех или иных позиций 163
Другие источники культурологических данных 164
Письменное изложение культурологических данных 168
Резюме 174
Глава 10. Этические проблемы при изучении организационных культур 175
Риск внутреннего анализа 175
Риск внешнего анализа 177
Обязанности исследователя 178
Примеры этических проблем 178
Некоторые выводы 182
Резюме 183
ЧАСТЬ 4. Роль руководства в построении культуры 185
Глава 11. Как лидеры создают организационные культуры 187
Начала культуры и их создание лидерами 187
The Jones Food Company 188
Smithfield Enterprises 192
The Action С op any 194
Резюме 198
Глава 12. Как основатели и лидеры организаций внедряют и распространяют культуру 200
Социализация с точки зрения руководства 200
Первичные механизмы внедрения культурных основ 202
На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры 202
Резюме 218
Глава 13. Средний возраст организации 220
Дифференциация и развитие субкультур 220
Функциональная дифференциация 222
Географическая дифференциация 224
Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям 226
Дивизионализация 228
Дифференциация по иерархическим уровням 229
Слияния и поглощения 231
Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия 233
Структурные оппозиционные группы 234
Резюме 235
Глава 14. Менеджмент и информационная технология 237
Коллизия двух субкультур 237
Информационные технологии как профессиональное сообщество 238
IT: представления об информации 239
IT: представления о человеческой природе и обучении 241
IT: представления об организации и управлении 244
Некоторые представления высшего руководства 248
Резюме 250
ЧАСТЬ 5. Эволюция культуры и лидерства 251
Глава 15. Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях 253
Динамика изменений 253
Механизмы изменения и стадии формирования культуры 257
Механизмы изменения 258
Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности 262
Резюме и выводы 264
Глава 16. Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка 265
Стадия среднего возраста 265
Стадии зрелости и возможного упадка организации 271
Резюме и выводы 278
Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений 280
Первый контакт и первое ежегодное собрание 281
Первый год работы: знакомство с культурой 284
Второе ежегодное собрание: размораживание организации 286
Третье ежегодное собрание: провал лекции о культуре 291
Третий год работы: оценка проекта смены курса 293
Резюме и выводы 295
ЧАСТЬ 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры 299
Глава 18. Обучающаяся культура. Управление противоречиями между стабильностью, обучением и изменениями 301
Отношение «организация-среда» 302
Природа человеческой деятельности 303
Природа реальности и истины 303
Сущность человеческой природы 304
Природа отношений между людьми 305
Природа времени 305
Информация и коммуникации 306
Единообразие или разнообразие 306
Ориентация на задачи или на отношения 307
Линейная или системная логика 307
Резюме и выводы 308
Глава 19. Обучающийся лидер как руководитель культуры 309
Лидерство при создании культуры 309
Лидерство на стадии среднего возраста организации 311
Лидерство в зрелых и потенциально распадающихся организациях 312
Роль лидерства и культуры в формулировании стратегии 314
Роль лидерства и культуры в процессе слияния и приобретения организаций 316
Роль лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах 317
Выводы по подбору и развитию лидеров 317
Резюме и выводы 321
Литература 323
Именной указатель 329
Указатель фирм и торговых марок 329
Предметный указатель 330
Организационная культура и организационные ценности – концепции довольно неясные, но чрезвычайно важные; именно "болезни культуры" зачастую определяют проблемы организации в целом. Эдгар Шейн по праву считается одним из виднейших специалистов в данной области, и его модель призвана облегчить желающим понимание методик и принципов, на которых построены культурные системы организаций.
Бывший профессор школы управления Массачусетского Технологического Института (MIT Sloan School of Management); видный специалист по различным аспектам развития организаций.
Родился Эдгар Шейн в Цюрихе, Швейцария (Zürich, Switzerland). В детстве он успел пожить в России и Чехословакии; позже семья его окончательно обосновалась в Штатах. Отец Эдгара был учёным-физиком; по стопам его подумывал пойти и сам Шейн, однако в конечном итоге его увлекла социальная психология.
В 1947-м он окончил Чикагский Университет (University of Chicago), получив степень бакалавра; через 2 года Эдгар получил степень магистра в Университете Стэнфорда (Stanford University). В 1952-м Шейн стал доктором наук в области социальной психологии; эту степень он заработал в стенах Гарвардского Университета (Harvard University). В ходе работы над диссертацией Эдгар успел ознакомиться с целым рядом смежных дисциплин вроде социологии, антропологии и клинической психологии; в дальнейшем в его работах не раз всплывали отсылки к другим областям научного знания.
Получив степень, Шейн отправился служить; в армии, помимо прочего, он специализировался на репатриации пленных корейцев. Позже Эдгар вернулся к близким его сердцу психологическим задачам – сначала он занялся изучением техник и политики промывания мозгов, затем вопросами принудительного убеждения.
В 1956-м Шейн окончил службу и практически сразу получил приглашение на должность в МИТ. Пригласил на работу Эдгара Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor), выдающийся психолог и автор "Теории Х" и "Теории Y". Перед переходом в МИТ Шейн некоторое время стажировался в Национальной тренинговой лаборатории Бетела, штат Мэн (Bethel, Maine, USA); здесь он увлекся вопросам развития личности и организации.
Модель организационной культуры Эдгар Шейн закончил разрабатывать в 80-х годах XX века. В 2004-м в своей модели он выделял три основных уровня. Первый уровень содержал вещи, которые легко было заметить и описать, но которые практически не имели смысла без учета других уровней и за пределами культуры. Второй уровень содержал некие внутренние правила той или иной организации; здесь можно было уже пытаться определить суть организации и направление её дальнейшего движения. На третьем уровне лежали подсознательные аспекты поведения? зачастую не осознаваемые даже самими людьми, однако в конечном итоге определяющие суть организационной культуры.
Г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и лидерство ») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря» , впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.
Биография
Основные даты жизни
- родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе , Швейцария;
- в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
- в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
- в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
- в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
- с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.
Детство и молодость
Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура , организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.
Организационная культура
| Анализируя структуру организационной культуры, Эдгар Шейн в 1981 г. предложил выделить три её уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой. Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. |
| Выделение описанных уровней можно считать тем более важным этапом в исследовании организационной культуры, т.к. Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры. |
Основные работы
- «Career Anchors: Discovering Your Real Values» ()
- «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
- «Quarterly» ()
- «Organizational Psychology» ()
- «Organizational Culture and Leadership » ()
- «Process Consultation 3rd edition» ()
- «The Clinical Perspective in Fieldwork» ()
Напишите отзыв о статье "Шейн, Эдгар"
Литература
- Классики менеджмента/ Под ред. М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.
- Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.
См. также
Примечания
Отрывок, характеризующий Шейн, Эдгар
– Тащи всё, ребята! Не доставайся дьяволам! – закричал он, сам хватая мешки и выкидывая их на улицу. Некоторые солдаты, испугавшись, выбежали, некоторые продолжали насыпать. Увидав Алпатыча, Ферапонтов обратился к нему.– Решилась! Расея! – крикнул он. – Алпатыч! решилась! Сам запалю. Решилась… – Ферапонтов побежал на двор.
По улице, запружая ее всю, непрерывно шли солдаты, так что Алпатыч не мог проехать и должен был дожидаться. Хозяйка Ферапонтова с детьми сидела также на телеге, ожидая того, чтобы можно было выехать.
Была уже совсем ночь. На небе были звезды и светился изредка застилаемый дымом молодой месяц. На спуске к Днепру повозки Алпатыча и хозяйки, медленно двигавшиеся в рядах солдат и других экипажей, должны были остановиться. Недалеко от перекрестка, у которого остановились повозки, в переулке, горели дом и лавки. Пожар уже догорал. Пламя то замирало и терялось в черном дыме, то вдруг вспыхивало ярко, до странности отчетливо освещая лица столпившихся людей, стоявших на перекрестке. Перед пожаром мелькали черные фигуры людей, и из за неумолкаемого треска огня слышались говор и крики. Алпатыч, слезший с повозки, видя, что повозку его еще не скоро пропустят, повернулся в переулок посмотреть пожар. Солдаты шныряли беспрестанно взад и вперед мимо пожара, и Алпатыч видел, как два солдата и с ними какой то человек во фризовой шинели тащили из пожара через улицу на соседний двор горевшие бревна; другие несли охапки сена.
Алпатыч подошел к большой толпе людей, стоявших против горевшего полным огнем высокого амбара. Стены были все в огне, задняя завалилась, крыша тесовая обрушилась, балки пылали. Очевидно, толпа ожидала той минуты, когда завалится крыша. Этого же ожидал Алпатыч.
– Алпатыч! – вдруг окликнул старика чей то знакомый голос.
– Батюшка, ваше сиятельство, – отвечал Алпатыч, мгновенно узнав голос своего молодого князя.
Князь Андрей, в плаще, верхом на вороной лошади, стоял за толпой и смотрел на Алпатыча.
– Ты как здесь? – спросил он.
– Ваше… ваше сиятельство, – проговорил Алпатыч и зарыдал… – Ваше, ваше… или уж пропали мы? Отец…
– Как ты здесь? – повторил князь Андрей.
Пламя ярко вспыхнуло в эту минуту и осветило Алпатычу бледное и изнуренное лицо его молодого барина. Алпатыч рассказал, как он был послан и как насилу мог уехать.
– Что же, ваше сиятельство, или мы пропали? – спросил он опять.
Князь Андрей, не отвечая, достал записную книжку и, приподняв колено, стал писать карандашом на вырванном листе. Он писал сестре:
«Смоленск сдают, – писал он, – Лысые Горы будут заняты неприятелем через неделю. Уезжайте сейчас в Москву. Отвечай мне тотчас, когда вы выедете, прислав нарочного в Усвяж».
Написав и передав листок Алпатычу, он на словах передал ему, как распорядиться отъездом князя, княжны и сына с учителем и как и куда ответить ему тотчас же. Еще не успел он окончить эти приказания, как верховой штабный начальник, сопутствуемый свитой, подскакал к нему.
– Вы полковник? – кричал штабный начальник, с немецким акцентом, знакомым князю Андрею голосом. – В вашем присутствии зажигают дома, а вы стоите? Что это значит такое? Вы ответите, – кричал Берг, который был теперь помощником начальника штаба левого фланга пехотных войск первой армии, – место весьма приятное и на виду, как говорил Берг.
Князь Андрей посмотрел на него и, не отвечая, продолжал, обращаясь к Алпатычу:
– Так скажи, что до десятого числа жду ответа, а ежели десятого не получу известия, что все уехали, я сам должен буду все бросить и ехать в Лысые Горы.
– Я, князь, только потому говорю, – сказал Берг, узнав князя Андрея, – что я должен исполнять приказания, потому что я всегда точно исполняю… Вы меня, пожалуйста, извините, – в чем то оправдывался Берг.
Что то затрещало в огне. Огонь притих на мгновенье; черные клубы дыма повалили из под крыши. Еще страшно затрещало что то в огне, и завалилось что то огромное.
– Урруру! – вторя завалившемуся потолку амбара, из которого несло запахом лепешек от сгоревшего хлеба, заревела толпа. Пламя вспыхнуло и осветило оживленно радостные и измученные лица людей, стоявших вокруг пожара.
Человек во фризовой шинели, подняв кверху руку, кричал:
– Важно! пошла драть! Ребята, важно!..
– Это сам хозяин, – послышались голоса.
– Так, так, – сказал князь Андрей, обращаясь к Алпатычу, – все передай, как я тебе говорил. – И, ни слова не отвечая Бергу, замолкшему подле него, тронул лошадь и поехал в переулок.
От Смоленска войска продолжали отступать. Неприятель шел вслед за ними. 10 го августа полк, которым командовал князь Андрей, проходил по большой дороге, мимо проспекта, ведущего в Лысые Горы. Жара и засуха стояли более трех недель. Каждый день по небу ходили курчавые облака, изредка заслоняя солнце; но к вечеру опять расчищало, и солнце садилось в буровато красную мглу. Только сильная роса ночью освежала землю. Остававшиеся на корню хлеба сгорали и высыпались. Болота пересохли. Скотина ревела от голода, не находя корма по сожженным солнцем лугам. Только по ночам и в лесах пока еще держалась роса, была прохлада. Но по дороге, по большой дороге, по которой шли войска, даже и ночью, даже и по лесам, не было этой прохлады. Роса не заметна была на песочной пыли дороги, встолченной больше чем на четверть аршина. Как только рассветало, начиналось движение. Обозы, артиллерия беззвучно шли по ступицу, а пехота по щиколку в мягкой, душной, не остывшей за ночь, жаркой пыли. Одна часть этой песочной пыли месилась ногами и колесами, другая поднималась и стояла облаком над войском, влипая в глаза, в волоса, в уши, в ноздри и, главное, в легкие людям и животным, двигавшимся по этой дороге. Чем выше поднималось солнце, тем выше поднималось облако пыли, и сквозь эту тонкую, жаркую пыль на солнце, не закрытое облаками, можно было смотреть простым глазом. Солнце представлялось большим багровым шаром. Ветра не было, и люди задыхались в этой неподвижной атмосфере. Люди шли, обвязавши носы и рты платками. Приходя к деревне, все бросалось к колодцам. Дрались за воду и выпивали ее до грязи.
Князь Андрей командовал полком, и устройство полка, благосостояние его людей, необходимость получения и отдачи приказаний занимали его. Пожар Смоленска и оставление его были эпохой для князя Андрея. Новое чувство озлобления против врага заставляло его забывать свое горе. Он весь был предан делам своего полка, он был заботлив о своих людях и офицерах и ласков с ними. В полку его называли наш князь, им гордились и его любили. Но добр и кроток он был только с своими полковыми, с Тимохиным и т. п., с людьми совершенно новыми и в чужой среде, с людьми, которые не могли знать и понимать его прошедшего; но как только он сталкивался с кем нибудь из своих прежних, из штабных, он тотчас опять ощетинивался; делался злобен, насмешлив и презрителен. Все, что связывало его воспоминание с прошедшим, отталкивало его, и потому он старался в отношениях этого прежнего мира только не быть несправедливым и исполнять свой долг.
Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.
Биография
Основные даты жизни
- родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе, Швейцария;
- в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
- в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
- в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
- в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
- с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.
Детство и молодость
Эдгар Шейн родился в Швейцарии; часть его детства прошла в Чехословакии и России, прежде чем его отец, учёный-физик, не обосновался окончательно в США. Одно время Шейн подумывал о карьере физика, однако в конце концов решил посвятить себя изучению социальной психологии. В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии, социологии и антропологии. Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.
Из Гарварда Шейн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В Военном исследовательском институте Уолтера Рида он провел исследование результатов политики «промывания мозгов» и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Макгрегора (Теории X и Y) перейти в Массачусетский технологический институт (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в городе Бетел (штат Мэн), в которой профессор Шейн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.
Карьера
Эдгар Шейн получил степень бакалавра в 1947 году в Чикагском университете, степень магистра - в 1949 году в Стэнфордском университете и, наконец, степень доктора социальных отношений - в 1952 году в Гарвардском университете. Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии, однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой «Process Consultation» (Addison-Wesley, 1969, rev, 1989) и «Process Consultation: Vol. 2 Lessons for Managers and Consultants» (Addison-Wesley, 1987), а также «Organizational Culture and Leadership» (Jossey-Bass, 1985). В сфере организационного развития (OP) он предложил новый методологический подход, получивший название «Клинический подход к естественным наблюдениям» (Sage, 1987).
Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура, организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.
Организационная культура
Основные работы
- «Career Anchors: Discovering Your Real Values» (1966)
- «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
- «Quarterly» (1996)
- «Organizational Psychology» (1965)
- «Organizational Culture and Leadership» (1992)
- «Process Consultation 3rd edition» (1998)
- «The Clinical Perspective in Fieldwork» (1987)