Иногда у нас даже хватает рвения, чтобы начать. Но после небольших усилий мы говорим себе, что сделали достаточно и пора сбавить обороты на пути к новой жизни.

Почему так происходит? Ответ очевиден: потому что мы стараемся добиться слишком многого слишком быстро; потому что нас утомляет новая ответственность; потому что трудно изменить старые привычки и попробовать что-то новое.

Философия кайдзен, или принцип одной минуты

В японской культуре существует практика кайдзен, которая фокусируется на непрерывном самосовершенствовании и включает в себя «принцип одной минуты». В основе этого метода лежит очень простая идея: человек должен что-то делать по одной минуте каждый день в одно и то же время. Понятно, что даже самый ленивый человек сможет справиться с задачей, когда достаточно одной минуты усилий. Если вы часто находите повод, чтобы отложить дела, на выполнение которых требуется от получаса и больше, то всего 60 секунд вы точно найдёте.

Задачи могут стоять разные: отжимания, чтение книги, изучение иностранного языка. За одну минуту у вас не успеет возникнуть неприятных ощущений, связанных с деятельностью. Минутное занятие принесёт лишь радость и удовлетворение . Начав с одного маленького шага, вы станете на путь самосовершенствования и достигнете больших результатов.

Важно, что при такой методике вы обретёте веру в собственные силы и освободитесь от чувства вины и беспомощности. Вы ощутите победу и успех, что поможет вам двигаться вперёд, постепенно увеличивая количество времени, которое вы затрачиваете на занятие : сначала до пяти минут, затем до получаса, а затем ещё дольше. Таким образом, «принцип одной минуты» приведёт вас к неоспоримому прогрессу.

Практика кайдзен зародилась в Японии. Само слово означает «непрерывное совершенствование» (состоит из двух корней: «кай» - перемена, «дзен» - мудрость). Концепцию основал Масааки Имаи . Он считает, что она с одинаковым успехом применима и в бизнесе, и в личной жизни.

На первый взгляд эта практика может показаться сомнительной и неэффективной. Особенно скептически её воспринимают люди, выросшие в западной культуре и убеждённые в том, что существенных результатов можно достичь, лишь приложив огромные усилия. Но замысловатые и сложные программы самосовершенствования, которые требуют от человека больших энергозатрат, могут просто исчерпать силы и не привести к видимым результатам. А практика кайдзен доступна каждому человеку и принесёт прогресс практически в любой сфере жизни . Например, в Японии её часто применяют для улучшения методов управления.

Всё, что вам нужно сделать, это определить, чего именно вы хотите достичь.

Чтобы философия кайдзен работала в бизнесе, японские управленцы подкрепляют ее практическими инструментами по оптимизации рабочих мест, контролю качества, подаче рационализаторских предложений, бережному расходованию ресурсов и т.д.

Японское экономическое чудо — небывалый рост экономики Японии с середины 50-х и до нефтяного кризиса 1973 г. — около 10% в год. Япония, ранее известная в мире как производитель низкокачественного бросового продукта, перевернула представление о себе и стала конкурентом ведущим американским корпорациям.

Японцы объясняют расцвет своей экономики применением кайдзен как образа мышления и подхода к менеджменту. Интересно то, что идеи улучшения качества продукции в Японию привезли сами американцы.

Кайдзен: определение, происхождение и история

В 1946 г. Америка направила своих лучших инженеров, чтобы они прочитали лекции о качестве и поделились опытом с японскими промышленниками. В 1950 г. лекции в Японии читал У. Эдвардс Деминг — основатель современного движения качества. Японцы так эффективно воплотили его идеи, что через 20-30 лет уже американские делегации приезжали перенимать японский опыт.

Уильям Эдвардс Деминг — американский ученый, разработчик методов статистического контроля качества, консультант по менеджменту и управлению качеством. Соавтор цикла Шухарта-Деминга (PDCA). Имеет непосредственное отношение к возрождению экономики Японии.

Термин «кайдзен» как направление менеджмента стал широко известен в 1986 году, после публикации Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Тогда весь мир узнал, что такое кайдзен и что именно ему Япония обязана своим успехом.

Подходы кайдзен менеджмента резко отличаются от принятых на Западе методов управления. В Японии особое значение придают людям и процессу производства, а на Западе руководство компаний ориентируется на продукт и результат. Рассмотрим основные принципы кайдзен.

Потребители

Самое важное звено в цепочке производства, и все усилия компании направлены на то, чтобы он получил качественный товар по низкой цене. Важно предвосхищать требования рынка и приспосабливать производство под изменяющиеся потребности. Обратная связь с потребителем — одна из важных составляющих кайдзен.

Сотрудники

Ценнейший актив компании, без их поддержки кайдзен невозможен. Отношения с персоналом на японских предприятиях построены так, что сотрудники сами заинтересованы в выпуске качественной и конкурентоспособной продукции. Здесь благосостояние предприятия означает благосостояние сотрудника.

Стремление к совершенству подкрепляется пятью системами формирования отношений между человеком и организацией:

• система пожизненного найма
• система обучения на рабочем месте
• система ротации
• система достоинств
• система вознаграждений.

Менеджмент

Кайдзен предпочитает лидерство в противовес западному формальному начальству. Японские менеджеры заслуживают авторитет не табличкой на двери кабинета, а своими знаниями, опытом, принятыми решениями, личным примером. Они открыты для подчиненных, много времени проводят на производстве, свободно общаются с сотрудниками любого уровня.

Без поддержки топ-менеджмента развернуть кайдзен в компании невозможно: цели по совершенствованию устанавливаются на верхнем уровне и разворачиваются сверху вниз. Реализация намеченных планов требует принятия решения и инвестиций. Чем выше менеджер по иерархии, тем больше действий по совершенствованию от него ожидается.

Ориентация на процесс, а не на результат

В основе кайдзен лежит процессное мышление, т.к. совершенствование процессов приводит к улучшению результата. В Японии ценятся усилия сотрудников по оптимизации процесса работы, даже если это не несет прямой экономии компании.

На Западе же сотрудники ориентированы на получение результата любой ценой. Любое рацпредложение рассматривается с позиции получения прибыли в следующем квартале.

Постепенное развитие плюс инновации

Западные компании предпочитают скачкообразное развитие с помощью внедрения инноваций, не заботясь о незначительных улучшениях. Японцы сочетают кайдзен и инновации и добиваются долгосрочного роста.

Встраивание качества в процесс

Качество — важный элемент кайдзен. Японцы осознали, что проверка готовой продукции на брак — пустая трата времени и денег, т.к. не ведет к повышению качества. Поэтому они стали встраивать качество во все стадии производства, начиная от разработки продукта и выбора поставщиков и заканчивая доставкой товаров потребителям.

Следующий процесс — это потребитель

Любое производство товаров или услуг можно разложить на цепочку процессов. В кайдзен каждый следующий процесс принято рассматривать как конечного потребителя. Поэтому следующее звено производства никогда не получит в работу дефектные детали или неточную информацию.

Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях

Цели кайдзен

Японцы прибегли к кайдзен и его методам, чтобы побороть послевоенную разруху. В итоге страна не только оправилась от военных действий, но и превратилась в ведущего мирового производителя высококачественной конкурентной продукции — автомобилей, оборудования, электроники. И это при отсутствии ресурсов, маленькой территории и относительной закрытости от мира. Вот такой побочный эффект кайдзен.

Основная цель кайдзен-менеджмента — удовлетворение потребителя.

Чтобы добиться этого, топ-менеджмент устанавливает четкие приоритеты качества продукции, затрат и дисциплины поставки, и разворачивает их сверху вниз на все предприятие.

Кроме удовлетворенности потребителя методика кайдзен позволяет:

• повысить качество продукции и одновременно снизить цену
• увеличить прибыль компании
• мотивировать персонал и использовать на максимум его потенциал
• сохранять конкурентоспособность на рынке десятилетиями
• рационально использовать ограниченные и дорогостоящие ресурсы.

На мой взгляд, кайдзен также и самоцель — совершенствование ради совершенствования, ведь именно в этом многие видят смысл существования человека.

Применение методов в концепции кайдзен

На практике кайдзен реализуется посредством практических инструментов и методик. Рассмотрим некоторые из них.

Всеобщее управление качеством (TQM — Total Quality Management)

Философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен.

Система производства «точно вовремя» ()

Метод организации производства, разработанный вице-президентом Toyota Тайити Оно в 1954 г. и используемый в производственной системе компании.

Его суть в том, что нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям.

Таким образом компания ушла от содержания складов, которое было невозможным в условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повысила качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

(ТРМ — Total Productive Maintenance)

ТРМ — это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организации и порядка на рабочем месте, выявления проблем, мелкого ремонта.

Система подачи предложений

Практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Существует два варианта методики — индивидуальные предложения и предложения малых групп. Система предложений поддерживает кайдзен, формирует чувство причастности рабочих к судьбе компании.

Японское руководство всячески поддерживает предложения сотрудников и выдает премии и благодарности за проявленную инициативу. Рекордное количество предложений, поданных в одной компании одним человеком за год, составляло 16821.

Работа малых групп

Прямо в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Впервые такие добровольные объединения появились в 1962 г. как учебные группы, которые изучали теорию контроля качества и стали применять выученное на своих рабочих местах.

Самые распространенные малые группы — кружки контроля качества, кружки КК. Зона ответственности кружков КК обычно ограничивается рабочим местом — снижением расходов ресурсов, повышением безопасности труда и увеличением производительности. Кружки КК используют семь статистических инструментов для анализа проблем и способов их решения: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки.

На момент написания книги о кайдзен (1986 г.) в Японии было официально зарегистрировано 170 тыс. кружков КК, и еще примерно столько же действовало неофициально.

Члены кружков КК получают удовлетворение от влияния на процесс труда и участия в совершенствовании, элемент творчества и инициативы положительно влияет на корпоративную культуру.

На фото — работа кружков КК на заводе Toyota в Индонезии тогда и сейчас

Еще один инструмент, созданный на Тойоте как часть методики «точно вовремя». Канбан — это бирки, которые прикрепляются к таре с производственными деталями. Тара движется по сборочной линии и рабочие отбирают нужные детали. Когда все детали выбраны, пустая тара возвращается за следующей партией, а бирка служит бланком заявки. По сути это система общения между производственными и складскими работниками, которая минимизирует хранение деталей на производстве.

Ноль дефектов (ZD — zero defects)

Программа ноль дефектов была разработана американцем Филиппом Кросби. Ее суть в том, что никакой уровень дефектов на производстве не является допустимым. Количество дефектов должно быть нулевым.

Эта цель реализуется следующим образом:

• нужно препятствовать возникновению дефектов, а не находить и исправлять их
• нужно прилагать усилия для снижения количества дефектов
• потребитель заслуживает бездефектной продукции, и обязанность производителя — предоставить ее
• руководство должно четко ставить цели повышения качества продукции
• качество определяется не только в процессе производства, но и деятельностью непроизводственного персонала
• обеспечение качества должно подвергаться финансовому анализу.

Преимущества и недостатки Кайдзен

Преимущества кайдзен очевидны:

1. лучшее качество продукции при снижении затрат
2. удовлетворение потребителей
3. рациональное использование ресурсов и оборудования
4. атмосфера взаимопомощи и сотрудничества
5. мотивация сотрудников.

Но почему тогда не все компании вооружаются методиками кайдзен? Кайдзен не так просто внедрить, для этого нужно перестроить не только процесс производства, но и мышление.

Вот на какие трудности наталкиваются компании на пути к совершенству:

1. совершенствование процессов требует инвестиций, которые окупятся не сразу
2. нужно много времени, чтобы увидеть эффект — 3-5 лет
3. кайдзен не подходит для стремительно развивающейся экономики
4. очень трудно вовлечь сотрудников всех уровней
5. мешают человеческие факторы — лень, жадность, недобросовестность
6. в западных компаниях отсутствуют практики пожизненного найма, горизонтальной ротации, совмещения нескольких функций
7. рацпредложения сотрудников не воспринимаются всерьез.

Кайдзен на практике

Философию кайдзен поддерживают многие японские корпорации — Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Как пример кайдзен последователя хочется привести западную компанию — Nestlé S.A.

Nestlé

Швейцарский транснациональный производитель продуктов питания и напитков. Ее продуктовая линейка включает детское питание, медицинское питание, бутилированную воду, сухие завтраки, кофе и чай, сладости, замороженную еду, снеки и питание для домашних животных.

Корпорация 22 года не покидает список компаний Fortune 500, в 2016 г. она заняла 66 место с прибылью $9 423 млн. В предыдущем году она занимала 70 место, а еще годом ранее — 72-е.

Бережливое производство и отсутствие потерь являются первостепенной миссией Нестле. Идеи кайдзен четко прослеживаются в Корпоративных принципах деятельности Nestlé и Политике качества Nestlé.

Топ-менеджмент компании обязуется стремиться к наивысшему качеству и безопасности продукции следующими способами:

• Взращивание культуры качества с целью разработки, производства и поставки продуктов и услуг с нулевыми дефектами, которым доверяют наши потребители.
• Соблюдение действующего законодательства и международных требований.
• Постоянное улучшение системы управления качеством, чтобы гарантировать безопасность продуктов, предотвращать инциденты с качеством и устранять дефекты.
• Поощрение участия и распространение ответственности за качество среди сотрудников и партнеров через стандарты, обучение, тренинги и наставничество, контроль и эффективные коммуникации.

Чтобы создавать ценность и зарабатывать доверие потребителей Нестле реализует 4 принципа:

Nestlé Waters использует разные методики, чтобы понять, где лучше открыть новую фабрику. Такие техники как систематизирование потока ценности (Value Stream Mapping) иллюстрируют потоки материалов и информации, необходимые для доставки конечного продукта потребителю. Таким образом новые заводы открываются там, где они изначально будут работать эффективнее всего.

Total Quality Management: определение и суть

Total Quality Management — всеобщее управление качеством, термин, тесно связанный с кайдзен. Говоря о том, что такое Total Quality Management Масааки Имаи называет его «основной магистралью, ведущей к кайдзен» и часто отождествляет эти понятия.

TQM — это кайдзен, внедряемый с помощью системного подхода и статистических методов. Они преобразуют проблемы компании в конкретные цифры.

TQM — это мероприятия, направленные на повышение качества : в них задействованы высший и средний менеджмент, мастера и рабочие, сотрудники непроизводственных подразделений. Эти мероприятия касаются маркетинговых исследований, проектирования и разработки новых продуктов, производства, продаж, взаимоотношений с поставщиками и потребителями, обучения персонала и т.д.

В Японии работа по внедрению TQM начинается с людей — когда сотрудники организации прониклись стремлением к качеству и освоили кайдзен-мышление, тогда можно приступать к совершенствованию производственного и управленческого процессов.

В то время как на Западе для контроля качества существуют специальные должности или отделы, в Японии забота о качестве — дело каждого. Сотрудники всех уровней постоянно обучаются, чтобы контроль качества был эффективным. Кроме того, TQM поддерживается на государственном уровне.

Принципы TQM

Один из основателей движения TQM, профессор Каору Исикава, сформировал шесть особенностей всеобщего управления качеством в Японии:

1. TQM применяется в масштабах всей компании с участием всех сотрудников.
2. Важность образования и обучения.
3. Работа кружков КК.
4. Регулярные аудиты TQM высшим менеджментом или внешними организациями.
5. Использование статистических методов.
6. Поддержка TQM со стороны государства.

Методика Total Quality Management резко контрастирует с подходами традиционного управления качеством:

К формированию концепции TQM непосредственно причастен У. Эдвардс Деминг. Он сформулировал алгоритм действий по внедрению концепции TQM из 14 пунктов:

1. Обеспечьте постоянство целей совершенствования товаров и услуг.
2. Примите новую философию.
3. Устраните зависимость от проверок для достижения качества.
4. Перестаньте выбирать партнеров исключительно по цене. Вместо этого сократите общую стоимость за счет сотрудничества с одним поставщиком.
5. Постоянно и навсегда совершенствуйте каждый процесс планирования, производства и обслуживания.
6. Вводите обучение на работе.
7. Поощряйте лидерство.
8. Избавляйтесь от страхов.
9. Разрушайте барьеры между персоналом разных функциональных областей.
10. Исключите лозунги, призывы и плановые показатели для рабочей силы.
11. Исключить числовые квоты для рабочей силы и численные цели для менеджеров.
12. Удалите барьеры, которые ограждают людей от гордости за качество изготовления, и устраните годовой рейтинг или систему заслуг.
13. Организуйте энергичную программу обучения и самосовершенствования для всех.
14. Задействуйте всех в компании в работе по трансформации.

Преимущества и недостатки TQM

Самое очевидное преимущество TQM — повышение качества выпускаемой продукции. Но поскольку всеобщее управление качеством затрагивает все процессы на предприятии, то и эффект от его применения гораздо шире, чем товар без брака.

Вот какую отдачу можно получить, применяя TQM:

• улучшение качества продукции
• удовлетворенность и лояльность клиентов
• снижение производственных затрат
• рост прибыли компании
• приспособленность компании к резким изменениям окружающей среды
• мотивация сотрудников за счет вовлеченности в деятельность компании
• укрепление корпоративной культуры.

Несмотря на положительный эффект внедрение TQM требует существенных затрат и усилий. Критики концепции называют такие недостатки:

• крупные финансовые вложения на начальных этапах, связанные с обучением персонала и наймом консультантов по качеству
• затраты времени на налаживание коммуникационных процессов и формирование новой корпоративной культуры
• формализованность процесса производства за счет введения новых стандартов, правил
• трудности с обеспечением нужного уровня вовлеченности персонала
• отсутствие эффекта в краткосрочной перспективе
• неадаптированность подхода под сферу услуг, малые предприятия, некоммерческую сферу.

TQM на практике

В пример Total Quality Management хочется привести индийскую компанию , флагманскую компанию группы CK Birla Group. В 2015 году она получила премию Деминга, почетный приз в сфере управления качеством.

NEI производит подшипники под торговой маркой NBC Bearings для автомобильной и железнодорожной промышленности. Производственные мощности четырех заводов NEI рассчитаны на выпуск тысячи размеров подшипников. Это единственный производитель подшипников в Индии, который имеет собственный исследовательский центр. Продукция компании экспортируется в 21 страну, включая США, Германию, Японию и Австралию, и используется в продукции торговых марок Honda, Suzuki, Daimler.

NEI ставит интересы потребителей на первое место, и всегда подстраивается под меняющиеся потребности рынка. В производстве и поставках компания придерживается концепции «Ноль дефектов». Сейчас показатель дефектов равен 100 единиц на миллион, за следующие три года NEI планирует сократить его до 50 единиц, а в будущем зафиксировать на уровне ниже 10 единиц на миллион.

Кредо компании
Будь лучшим, кем ты можешь быть
Be the best that you can be.

Кайдзен в ИТ

Кайдзен философия подходит не только производственной предприятиям. Принципы кайдзен легли в основу современных гибких методологий разработки и активно используются командами во всем мире.

Scrum.

Создатели вдохновлялись практиками японских предприятий и многие принципы кайдзен положены в основу их методологии: цикл PDCA, постоянный анализ деятельности, устранение помех, взаимоподдержка и открытость информации.

Lean.

Разработка — это адаптированный под IT метод бережливого производства, один из инструментов кайдзен. Там, где трудятся разработчики, также важно избавляться от простоев и потерь, как и на производстве. Lean основывается на постоянном обучении, исключении потерь, обоснованном принятии решений, быстрой доставке продукта заказчику, мотивации команды, принципах бережливости.

Канбан.

— ещё одна методология, которая перекочевала из цехов в офисы разработчиков. Изначально это один из инструментов концепции «точно вовремя».

Современный канбан опирается на принципы:

1. разработка начинается с существующих методов, которые в процессе изменяются к лучшему
2. команда заранее договаривается о внесении важных изменений
3. инициатива поощряется
4. роли и обязанности в команде чётко распределены. Тоже достаточно много общего с идеями кайдзен.

Вспомните и вы поймете, откуда растут ноги у всех современных методов созданий качественного продукта.

Аналогично, и принципы TQM нашли применение
в разработке ПО: качество встраивается в процесс создания программного продукта еще на этапе сбора требования заказчика.

Приложения

Существует множество сервисов по проектному менеджменту, которые позволяют контролировать работу производства, ИТ команд и диджитал агентств, которые исповедуют кайдзен или Total Quality Management. И есть Worksection.

Saas-сервис позволяет наладить настолько прозрачную коммуникацию между руководством и коллективом, между клиентом компании и исполнителем, вплоть до нанятого фрилансера, что контроль качества и беспрерывное совершенствование продукта неизбежно.

Контроль над жизнью японцев имеет разные формы проявления.

Один из надежных вариантов – это система регистрации семей косэки. Косэки отождествляется с ура -аспектом структуры семьи в Японии. Основа косэки – это регистрация не человека как такового, а целиком всего семейства. При этом в карточку заносятся все данные, касающиеся каждого члена семьи, – даты рождения, наличие братьев, сестер, сведения о родителях, разводах и прочая личная информация, которая хранится в муниципальном офисе. Косэки регистрирует семью из двух поколений, то есть после свадьбы регистрируется отдельное семейство, и на него заводится своя карточка.

При вступлении в какую-либо организацию или при устройстве на работу японец должен предоставить информацию косэки . Многочисленные протесты меньшинств, таких как представители касты буракумин , которые подвергались дискриминации на основе записей косэки , сделали свое дело, и теперь официально при трудоустройстве косэки не требуется.

Система косэки является мощным инструментом круговой поруки и усиливает прессинг и контроль за всеми членами семьи, так как информация о девиантном поведении одного из ее членов может отразиться на жизни других членов, когда те предоставят записи косэки по запросу.

Каждое семейство регистрируется по месту постоянного проживания и при переезде предоставляет записи косэки с прежнего места жительства в новый муниципальный офис. Таким образом, государство отслеживает передвижение всех граждан, владеет детальной информацией об их жизни через доступ к информации в региональных муниципалитетах.

Каждый японец имеет так называемую карточку резидента, где указаны дата рождения, пол, а до 1995 года указывалась и очередность рождения детей в семье. Например, старший сын, младшая дочь – для детей, рожденных в браке. А вот если дитя было рождено вне брака, оно записывалось без всяких подробностей как «ребенок», что было причиной постоянной дискриминации этих граждан. После многочисленных митингов протеста японских феминисток было принято решение всех детей записывать просто – ребенок.

Система регистрации косэки ведет свою историю из глубины веков. Еще в довоенные годы японские семейства-роды иэ считали своим долгом служить на благо империи. Глава рода, естественно мужчина, обладал немалой властью, он мог устраивать браки внутри рода и принимал все ответственные решения.

Сегодня система косэки очень удобна для государства и в той же мере не удобна для граждан. Скажем, права женщин в Японии во многом ущемлены именно из-за особенностей этой системы. Во-первых, все главы семейств, а они должны быть указаны в записях косэки , в девяноста восьми процентах – мужчины. Постоянный адрес жительства всех членов дома, а также фамилии жильцов должны без всяких исключений совпадать с адресом и фамилией главы семейства. Ребенок, рожденный в течение трехсот дней после официального развода, записывается в косэки на фамилию прежнего мужа и включается в его семейство. Это правило строго действует и в тех случаях, когда бывший муж не является биологическим отцом ребенка. Дети, рожденные вне брака, буквально до недавнего времени дискриминировались, в частности в вопросах распределения наследства.

Кроме того, система косэки так же строго требует записи всех рожденных женщиной детей в карточку матери. Это правило нельзя оспорить даже в том случае, если мать хочет отдать ребенка. Еще в конце восьмидесятых годов прошлого века японские врачи подвергались наказанию, если они вместо того, чтобы склонить желавших родить ребенка вне брака женщин к аборту, позволяли им рожать. Таким образом, женщины оказывались в безвыходном положении и вынуждены были делать аборт, даже если хотели родить и отдать ребенка на воспитание другой семье, причем очереди бездетных пар на усыновление были и есть.

При разводе согласно системе косэки дети в строгом порядке переписывались с карточки отца семейства на карточку матери, что означало, что предоставление детьми своих карточек косэки для поступления в университет могло спровоцировать их дискриминацию при отборе.

Косэки – невидимая для иностранцев изнанка японского общества, которое, по сути, ведет патриархальный образ жизни. Эта система во многом мотивирует выбор вариантов социального поведения, внешне этот выбор может казаться постороннему совершенно нелогичным. Но система косэки по-прежнему фундаментальна, ведь она определяет лицо японца и членов его семьи, от нее зависит, каким образом они представлены в обществе, какой статус имеют.

Как вам нравится такое смешное словосочетание, как конкуренция конформизмов? Конформизм, поясню для тех, кто не очень любит иностранные слова, это некритическое принятие господствующих идей и подчинение нормам большинства. Да, это, собственно, и есть хитрая японская уловка, применяемая для того, чтобы все общество подчинялось единым правилам и само следило за соблюдением этих единых правил. А достигается это путем конкуренции конкурентов: кто строже и точнее других следует правилам и отслеживает проклятых нарушителей, тот и лучше всех.

Помимо таких философских концепций, как «понятие долга», в японской культуре для наведения порядка есть и конкретные силовые структуры – полиция. Кроме общественных институтов, где «скованные одной цепью» люди живут и действуют по единым правилам, то есть в школах, компаниях и тому подобных заведениях, существует еще и надзор над японцами по месту жительства.

Каждый квартал, община объединены в так называемую систему хан , которая включает блоки домов, в целом в нее входит около десятка семей. Ассоциация семей сёкай организует фестивали местного значения, пикники во время цветения сакуры и еще бог знает что. Кроме того, члены ассоциации у себя в районе общими усилиями предотвращают преступность, борются с пожарами – короче, следят за порядком сами. Доминируют в ассоциации мужчины. Именно ассоциации являются проводниками правительственных и муниципальных программ, активно сотрудничают с полицией в расследовании правонарушений, оказывают содействие во время стихийных бедствий.

Прототип идеологии хан существовал еще в эпоху Токугавы в форме системы пяти семей, которые должны были присматривать друг за другом. По сути, система действует и сейчас, позволяя власти присутствовать на горизонтальном уровне и фиксировать правила поведения и ценностные ориентиры различных слоев японского общества не сверху, а как бы с обоих боков, по горизонтали.

Японская система возлагает ответственность за ошибку индивида на всех: и на членов общества, и на общественность. Однако в больших городах, где в некоторых районах ротация жителей очень высока и проживает много одиноких японцев, снимающих квартирки в мансёнах , эта система просто не может существовать.

Японское общество изначально и системно регламентирует по давно отработанным стандартам мышление и поведение своих членов, выравнивая всех по линейке. Одна из широко используемых японских идиом дэру куи ва утарэру гласит, что выскочивший гвоздь надлежит забить. Все виды спонтанного самовыражения и свобода действий осуждаются.

Пропагандируемая идеология равенства и уникальности японской национальной гомогенности, а также утверждения, что клановые различия не имеют значения – это совсем уж неприкрытая лесть самим себе. Совершенно очевидный факт – в Японии существует дискриминация по половому признаку. До сих пор женщинам за ту же работу, что делают мужчины, платят меньшую зарплату. Не говоря уже о дискриминации по отношению к людям из касты буракумин или японцам, в чьем роду были корейцы.

Так вот, возвращаясь к дружественному авторитаризму… В каждом квартале и около станций метро обязательно притаился кобан – полицейский участок. Каждый полицейский с завидным постоянством посещает дома и предприятия вверенного ему квартала в поисках подозрительных элементов и собирает информацию о проживающих и работающих жителях. От каждого дома поступают карточки с информацией о тех, кто там живет, включая, кстати, и домашних животных. А учителя школ посещают дома своих учеников, не оставляя родителям выбора относительно того, принимать или не принимать гостей. Учителя и родители порой группируются и совершают рейды в развлекательные учреждения, шпионя за своими детьми. Ну а самое, наверное, смешное, не для японцев, конечно, это то, что провинившийся в чем-то гражданин кроме штрафа, который он платит за правонарушение, еще и должен написать извинительное письмо симацусё на имя главы полицейского офиса!

Конечно, в любом обществе существуют аналогичные виды контроля, но именно в Японии эта система взаимной слежки приняла форму этакого дружественного авторитаризма. Дружествен он потому, что не показывает своего истинного лица, действует не кнутом, а пряником, и невидим до поры до времени. Личности и группы лиц, находящиеся у власти, представляются обществом и обществу исключительно как уважаемые персоны, а перекрестные социальные связи используются для укрепления существующей в социуме субординации.

Молодые японские мамы везде таскают своих крошечных детей с собой, а точнее будет сказать, на себе. Поражает, что таскать они их с собой начинают почти с младенческого возраста, чуть ли не новорожденных. Когда мне зябко в зимней куртке и я натягиваю на руки перчатки, все японские младенцы висят на своих мамашах без носочков и шапочек. Руки, ноги, голова у них – обнажены. В метро стойкие младенцы выживают под потоками холодного кондиционерного воздуха.

Дети в школах на уроках физкультуры все сидят на земле, независимо от времени года, их считают по головам – так удобно. Такое вот суровое японское детство, но это всего лишь игры с погодой и климатом, а вот социализация маленьких японцев – это уже нечто более крутое, чем зимние забавы! Именно детский сад и начальная школа призваны сделать из детей настоящих японцев, объяснить им, что интересы общества в Японии всегда имеют приоритет по отношению к собственным желаниям, а эмоции следует прятать глубоко в душе, а не выставлять напоказ. То же самое относится и к семье.

Образовательная система Японии была, по сути, сформирована в последней четверти XIX века, а посему до сих пор характеризуется высокой степенью государственного вмешательства в лице министерства образования. Цензура учебников, жесткое, фиксированное расписание предметов, конформистские образцы социализации детей, милитаристская этика, жесткий контроль учителей, строгие требования к внешнему виду – вот что означает школа по-японски. Чему следует учить и как следует учить детей, определяет только министерство, несогласные с этими правилами учителя в школе не задерживаются.

Доктрина милитаризма гласит, что воспитание лояльного и достойного гражданина осуществляется через физическое воспитание. Самое безобидное проявление военизации обучения – это выкрикиваемые перед уроком команды: «Встать!», «Кланяйся!», «Садись!». Все ученики строятся по росту, мальчики должны носить короткие волосы, как мужчины-солдаты до и во время Второй мировой войны. Вся одежда, включая туфли, носки или гольфы, сумки, – все должно быть у всех абсолютно одинаковым. Все всё делают вместе, без исключений. Есть только группа, индивидуальности места нет. Чем выше уровень спартанской дисциплины и единообразия, тем больше надежных граждан своего общества воспитает японская система образования.

Отношения между самими учениками строятся по принципу сэмпай, то есть старший, и кохай, соответственно, младший. Последние должны всячески выказывать уважение, послушание и полное подчинение. Квазимилитаристская система старшинства сэмпай-кохай выходит за пределы школы, и младшие обязаны кланяться старшим даже на улице. Например, если младший ученик присоединяется к какому-нибудь спортивному клубу, то в течение первого года его занятия спортом будут сводиться к подаванию мячей сэмпаям, уборке игровой площадке и уходу за оборудованием без возможности тренироваться. А иногда и одежду сэмпаям придется стирать.

А смысл такого положения дел заключается в том, что ученик не может, видите ли, стать хорошим спортсменом, пока не сформируется как покорная и послушная личность, для того чтобы выполнять приказы тренера! И эта склонность к подчинению и раболепию формируется тем, что ученика заставляют делать грязную и унизительную работу…

Каждый день после уроков дети должны мыть кабинеты, коридоры, лестницы и туалеты. Эти обязанности, оказывается, предназначены для того, чтобы у детей, будущих граждан Страны восходящего солнца, вырабатывалось чувство послушания, отзывчивости и ответственности. Излюбленный психологический прием японской школы – это чтение текстов вслух всем классом. Школьный гимн дети должны петь хором на утренних собраниях, спортивных мероприятиях и в других местах, что способствует эмоциональной интеграции. Еще с довоенных дней звучит каждое утро по радио NHK – Japan Broadcasting Corporation аккомпанемент для утренней зарядки. Заучив наизусть упражнения, дети до сих пор в группах практикуют их скандирование на уроках физкультуры.

Лозунги на стенах школ и внутри классов, содержание которых японские дети должны определить сами, гласят: «Так не будем же бегать по коридорам!» или же: «Не будем же пачкать туалеты!» В классе выбираются дежурные по морали, которые целую неделю должны отслеживать выполнение намеченных целей. Они же помогают учителям контролировать соответствие поведения учеников школьным нормам. Совершенно очевидно, что у всего вышеперечисленного есть цена, за все надо платить. Частенько этой платой оказывается человеческая жизнь.

В Японии дети и подростки любят поиздеваться над сверстниками. Идзимэ , то есть издевательства, – это одна из самых больших проблем японского общества. То и дело в газетах встречаются статьи о том, что одноклассники забили кого-то до смерти, а тот, над кем издевались, повесился… При этом учителя якобы ничего не знают, а если заподозрят и спросят жертву издевательств, так ли это, жертва обязательно все будет отрицать…

Из школ школьники разъезжаются на метро, и в метро можно частенько увидеть сцены издевательств. Причем совершенно не понятна реакция взрослых японцев, наблюдающих, как группа парней оттопыривает щеки, оттягивает веки полноватому мальчику и фотографирует его смешные рожи на видеокамеру мобильного телефона. Взрослые смотрят и улыбаются или приоткрывают глаза и продолжают делать вид, что ничего не происходит. Ни взрослые мужчины, ни женщины, у которых есть собственные дети, и, возможно, даже сверстники этого бедолаги, никто не проявит в таком случае ни малейшего сочувствия. Сорокалетний мужчина искренне улыбался, глядя на происходящее, – видимо, с наслаждением вспоминал свои школьные годы…

Как вы думаете, что поражает во всей ситуации больше всего? Больше всего поражают глаза подростков, которые издеваются… В них нет ни злости, ни остервенения, вовсе нет – это глаза детей, играющих в интересную игру. Такое ощущение, что до них совершенно не доходит, что они делают что-то не то, да и взрослые и учителя молчат, их не осуждают. И сам мальчик, над которым издеваются, тоже молчит. Правда, зубы стиснул, так что заскрипели. И потом все удивляются, что это вдруг школьники вешаются… А пик издевательств пришелся на 1985 год, когда по всей стране было зарегистрировано сто пятьдесят пять тысяч подобных случаев…

Если человек читает японские газеты и интересуется происходящим в обществе, то, наверное, бросается в глаза информация об издевательствах учителей над учениками. Несмотря на то что законом это запрещено, рукоприкладство имеет место. Например, Ёсино Сугимото в своей книге «Японское общество» рассказывает, как семь учителей закопали двоих учеников средней школы по шею в песок на пляже Фукуока летом 1990 года за их робость. В 1992 году в суде Чиба рассматривался случай, когда ученику понадобились пять месяцев лечения после того, как учитель посадил его на пол, пнул пару раз, а у того вылетело два зуба и нога осталась парализованной. А собственно, за что учинена расправа? За то, что опоздал на школьный ланч.

А что же родители? Согласно опросу 1990 года всего-то одна треть родителей заявила, что рукоприкладство – крайне неприемлемая практика. Часть родителей хвалит подобных учителей за педагогический энтузиазм и добрые намерения.

В связи с мощным детским прессингом многие ученики в Японии страдают школьной фобией. Они не выходят из своих комнат и ни с кем не общаются, включая своих родителей. В 1992 году число младших и средних школьников, которые посещали школу менее тридцати дней в году, увеличилось до семидесяти тысяч.

Начиная с девяностых годов прошлого века, в списке обсуждаемых обществом проблем появилась еще одна тема – эндзё косай , что означает свидание за вознаграждение. Под этим термином подразумеваются компенсируемые материально встречи школьниц восьмых – десятых классов с мужчинами среднего возраста. Такие свидания могут включать в себя, но не обязательно, интимные отношения. Практически все мужчины, которые пользуются подобного рода услугами, женаты и имеют своих детей. Точной статистики по данному вопросу не существует по понятным причинам, однако предположительно в подобные отношения вовлечены около пяти процентов школьниц. Ученицы, которые оказывают взрослым дядям подобного рода услуги, – это обычно члены семей представителей среднего класса и отнюдь не бедствующие.

Существует очень красивый, на мой взгляд, японский художественный фильм режиссера Юри Канчику Тенси но кои, или «Любовь Ангела», 2009 года выпуска, который также переводится на английский язык как My Rainy Days; этот фильм стал абсолютным хитом. Главную роль девочки-школьницы, занимающейся эндзё косай , сыграла самая известная и красивая японская модель Нодзоми Сасаки в дуэте с неотразимым Сёсукэ Танихаро.

Огромное влияние в Японии имеют СМИ. Стоит заглянуть в журналы мод для подростков, и сразу наталкиваешься на отдельные страницы брендовых товаров. Это действует на воображение. Возникают тайные желания и мечты: например, сумочку охота поиметь всего-то за две тысячи или часы за три тысячи долларов. Жажда приобретения новых дорогих товаров должна быть удовлетворена любой ценой. Планка потребностей у школьницы поднимается, денег нет, родители заняты и не могут уделить ребенку внимания, а нравственные регуляторы религиозного плана в Японии отсутствуют, вот многие школьницы заводят себе «папу», так они называют своих старичков для интима. За одну встречу можно получить от двухсот пятидесяти до четырехсот долларов. Счета за мобильный телефон тоже оплатит «новый папа». Такого рода встречи стали возможны благодаря доступности мобильных телефонов, они организуются с их помощью.

Но дело, конечно, не только в телефонах. В Японии как-то особенно навязчиво культивируется образ сексуальной девочки-подростка в школьной форме. Порновидеокассетами подобного содержания заполнены все видеошопы, да и сами школьницы, надо отдать им должное, усиленно поддерживают этот образ. Их вольная манера поведения, макияж, юбка, едва прикрывающая трусики, словно приглашают к сотрудничеству. На связях со школьницами были пойманы видные политические и государственные деятели, учителя, руководители крупных организаций, монахи. Япония в 1999 году присоединилась к решению Международной конференции о запрете детской порнографии. Теперь секс с подростком до восемнадцати лет считается преступлением. Но ведь в Японии все можно при условии, что никто не знает и не видит! Интересно, были ли случаи, когда папы и дочки встречались на свиданиях?

Я подрабатывала в англоязычном детском саду в Токио. В группе во время завтрака итальянский мальчик по имени Алессандро ударил другого мальчика, Томаса из Новой Каледонии. Томас расплакался и, причитая, стал рассказывать о случившемся воспитательнице. Напротив мальчишек за столом сидела японская девочка Такаи. Такаи казалась мне тихой такой и спокойной, типично японской девочкой. В момент ссоры лицо Такаи неожиданно окаменело, а из-под маски ледяного спокойствия и мягкости проступили дикая ненависть и какая-то неестественная ни для ребенка, ни для девочки упертость в сочетании с неимоверной жесткостью. Было видно, что эта четырехлетняя девочка готова стереть в порошок кого угодно. «Если ты сейчас же не извинишься, я не возьму тебя играть в свою команду и буду играть только с Томасом и другими», – заявила Такаи.

То, на что было наплевать итальянскому Алессандро, наверное, не показалось бы таковым безобидному японскому мальчику или девочке. Угроза исключить провинившегося из группы своих – обычное дело для японцев. И маленькая Такаи уже отлично это понимала.

Через пару минут Томас с Алессандро уже сидели рядом и вместе раскрашивали картинки. Но лицо Такаи не выходило у меня из головы. В ее чертах, таких мягких, нежных и женских, если можно так сказать о четырехлетней девочке, вдруг неожиданно проявились жесткость и остервенение! И хотя Такаи было всего четыре года, на самом деле это история о японской женщине. Может, вы думаете, что это совершенно не связанные между собой вещи? Мне кажется, это звенья одной цепи.

Это к вопросу о том, что японские женщины мягко стелют… В обычной ситуации так оно и есть, но как только ситуация меняется и дело доходит до нарушения справедливости, пусть даже мнимого, японская женщина с ее ненавистью и мстительностью становится страшна в своей ярости.

Однажды группа детей детского сада куда-то собралась. Дети с воспитательницами стояли у светофора на перекрестке и ждали зеленого света. Я стояла на противоположной стороне и смотрела на детей. Одеты они все были одинаково, а в ручках сжимали маленькие флажки. Тут прямо около меня возникла молодая японская мамаша с таким же ребенком. Они явно опоздали, вид у них был малость виноватый… Увидев группу, мамаша и ребенок замахали руками.

На противоположной стороне улицы дружно взметнулись вверх два десятка ручонок с флажками. Они махали опоздавшему в знак приветствия. В этих флажках, таких одинаковых и дружно взлетающих, была заключена огромная сила. Огромная объединяющая сила маленьких флажков. Сила, которая сегодня приветствует, а завтра, если ты ненароком не сможешь вписаться в группу, раздавит тебя, не оставив ни одного шанса на прощение. Мне стало не по себе. Это были японские дети.

В японском учебнике для первоклассников есть разные сказки, в том числе русская народная «Репка». Я всегда думала, что это сказка о том, что для того, чтобы сделать какое-либо тяжелое или сложное дело, надо приложить все усилия. Иногда не хватает какой-то малости для того, чтобы достигнуть результата, но надо не сдаваться, а повторить попытку и, набирая очки от попытки к попытке, в конце концов вытянуть репку.

Поскольку я считаю себя русским человеком, то подозреваю, что и другие русские примерно в таком русле трактовали, пусть где-то глубоко на уровне архетипов, смысл нашей «Репки».

Но японцы поместили «Репку» в свой учебник, видимо, из других соображений. Ведь на самом деле «Репка» – это великая японская сказка о том, как, дружно взявшись за руки, все вместе, старые и новые поколения, падая от изнеможения, но действуя системно и всем обществом, по четко прописанной и повторенной в сказке несколько раз инструкции: мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, а бабка за дедку, – короче, сделав все как надо, японцы наконец вытянули репку. Самое смешное: в их учебнике сказка называется не «Репка», а «Большая репка»!

Общинность всегда была важна для русских, и, возможно, сказка об этом тоже. Но я думаю, что для японцев она только об этом.

После того как самураи начали исчезать как класс, они плавно перестроились в бизнесменов. И действительно, после того как Японии в 1946 году было запрещено держать свою армию, куда мог в одночасье подеваться веками формировавшийся самурайский дух? Да еще и после унизительного поражения в войне? Неужели все разом осознали ложные ценности войны и навсегда утеряли воинственность? Разумеется, так не бывает. Самурайский дух сохранился. Теперь полем боя и борьбы за сферы влияния стала экономическая деятельность. А что, собственно, изменилось? Наступление на рынок, обход противника с фланга, окружение и истребление конкурентов, успех – это победа. Каждый бьется на своем боевом посту, все бьются как один, от мелких служащих компаний до руководителей альянсов.

Что подвигает японца к самоотдаче и приверженности интересам компании, кроме денег? Конфуцианская ментальность! Утратив свое слабо выраженное религиозное содержание, неоконфуцианство сыграло Японии на руку в таких далеких от идеологии областях, как торговля и экономика. И политическая, и бизнес-элита Японии охотно взяли на вооружение неоконфуцианскую концепцию самосовершенствования сю син для обеспечения достижения экономических целей торговыми и промышленными корпорациями и нацией в целом.

Во времена Конфуция самосовершенствование рассматривалось как дело всей жизни, логическим завершением которого должно было стать обретение мудрости. Причем самосовершенствование предполагало овладение такими моральными качествами, как искренность, благожелательность, щедрость, сотрудничество, преданность именно в отношениях с семьей, соседями, государством и всем миром.

Идеи конфуцианства были занесены в Японию монахами секты Дзен еще в XIII веке, но только в XVII веке при поддержке режима Токугавы эта школа получила свое развитие на японской почве. Конечно, конфуцианство и концепция самосовершенствования в то время рассматривались как духовное достояние самураев, а не мировоззрение простолюдинов.

В XVIII веке благодаря популяризаторской деятельности японских мыслителей Байгана и Сингаку конфуцианские идеи стали овладевать народными массами.

Так, Байган выставлял торговцев и купцов, наравне с самураями, «слугами на благо государства», а также в своих оценках поднимал статус людей обычных профессий, обосновывая это их стремлением внести свой вклад во всеобщее процветание общества. Сингаку полагал, что такое понимание принципа самосовершенствования поможет простолюдинам найти высокие нравственные ориентиры и, в конечном счете, обрести смысл жизни.

В начале XX века неоконфуцианская теория все больше сливается с идеями модернизации, охватившей Японию.

Сибусава Еичи, крупнейший индустриалист первой четверти XX века, написал множество трактатов, которые до сих пор пере издаются и читаются японскими бизнесменами, о внедрении принципов конфуцианской морали в экономическую жизнь.

Высшей целью для него являлось обретение гармонии, которая выражается в том, что богатство и экономическое процветание становятся добродетелью, если они достигнуты благим путем и идут на пользу людям. Он предлагал прежде всего соединить «дух самурая» и «коммерческий талант». При этом понятие «коммерческий талант» выводилось из духовной основы человека, его моральности. Сибусава также полагал, что путь самурая – бусидо – должен стать путем торговца и бизнесмена нового времени.

Теперь овладение боевыми искусствами и тайнами чайной церемонии ради самосовершенствования сменилось долгими часами работы в компании, долгосрочными командировками и другими лишениями. «Психологическое состояние самурай, – пишет Норихико Судзуки, – можно описать как склонность к самопожертвованию ради своего хозяина, рода».

Агрессивность самурая фокусируется не на поражении врага, а на самопожертвовании ради господина. Если слово «господин» заменить словом «компания», то получится описание современного духовного состояния служащих компаний с единственной разницей в том, что сегодня служащие не должны совершать самоубийства для доказательства преданности. Впрочем, традиция не исчезла.

Например, известен случай, когда капитан сухогруза, перевозившего машины из Японии в США, покончил жизнь самоубийством в Портленде, поскольку считал себя виновным за повреждение нескольких сотен машин, произошедшее во время разыгравшегося у берегов Орегона урагана. А ведь это была разбушевавшаяся стихия! Что же говорить, если компания терпит убытки по вине конкретного человека или начальство сильно недовольно работой какого-либо из отделов? Самоубийства служащих компаний по такому поводу случаются и сегодня!

Всеобщее усердие и самоотречение японских служащих оборачивается общенациональной проблемой кароси – смерть на работе от переутомления. Пожалуй, апофеозом всей этой гонки и прессинга являются кладбища, создаваемые японскими компаниями для собственных сотрудников. Вот уж действительно сарказм судьбы! Вы можете себе представить у нас в России кладбище завода ЗИЛ, например?

Неоконфуцианская философия, облеченная в плоть образовательных программ, финансируемых самыми богатыми индустриалистами Японии, в период активного развития профсоюзного движения снимала напряжение, возникавшее между администрацией компаний и рабочими. Она гласила, что только их обоюдное сотрудничество на благо общества может обеспечить прибыль и удовлетворение потребностей как тех, так и других.

Позже японские профсоюзы взяли на вооружение неоконфуцианские идеи, которые стали базой для корпоративных тренингов работников компаний и ряда образовательных программ. Так, например, в тренинг для служащих одного из японских банков входят следующие моменты: дзен-медитация для повышения самоконтроля и достижения отрешенности от своего эго; визит на военную базу – для воспитания силы духа и послушания; активный отдых в выходные дни за городом – для координации групповых действий, жизнелюбия, энергичности; двадцатипятикилометровая прогулка – для тренировки упорства и самообладания и т. д.

Причина, по которой конфуцианская идея самосовершенствования так глубоко проникла в экономическую жизнь, лежит в особенностях модернизации Японии. При быстром проникновении западных образцов в жизнь страны политическая элита изо всех сил пыталась сохранить японский дух и сделала ставку на инкорпорацию неоконфуцианской идеологии в жизнь нового растущего класса служащих.

Самосовершенствование по-конфуциански подразумевало не только овладение профессией, но и приобретение моральных качеств, необходимых для работы в компании и поддержания субординации в коллективе. Концепция самосовершенствования и сегодня обеспечивает японскому мужчине нравственное удовлетворение и возможность самореализации. Она придает смысл и его жизни, и работе на компанию, несмотря на все сопутствующие сложности и самоограничения.

Еще одной проблемой, с которой регулярно сталкиваются сотрудники японских компаний, является тансин фунин, командировка в находящийся в другом городе филиал с оставлением семьи в месте постоянного проживания. С ней связана похожая социальная проблема, когда для того, чтобы обучить сотрудника всем тонкостям производства, его отправляют на длительную стажировку в различные подразделения предприятия. Такова цена за воспитание высококлассного специалиста. Около полумиллиона женатых японцев отправляются на предприятия фирмы в другой город, оставляя семью дома.

Тансин фунин – одиночное назначение, так это переводится на русский язык – практикуется в основном в больших корпорациях и органах власти. Мужчины в возрасте от тридцати пяти до сорока четырех лет – основные претенденты на такие командировки. При этом часто семья остается жить на прежнем месте в силу сложностей с переводом детей из одной школы в другую; кроме того, жены порой вынуждены оставаться, чтобы ухаживать за престарелыми родителями, да и менять жилье тоже проблематично.

Эта распространенная практика, когда мужчина лишь на выходные может выбраться к семье на место своей постоянной регистрации, весьма суровое испытание.

Например, Танака-сан, с которым я в течение трех недель занималась английским языком по заказу компании Panasonic, уже четвертый месяц жил в отрыве от семьи.

Мощности завода Panasonic находились на совершенно унылой станции. Выйдя из вагона, я переходила по огромному мосту через реку, затем попадала в квартал частных домов, за которыми и располагалось само предприятие. Это даже не завод был, а скорее конструкторское бюро.

Ежедневно Танака-сан после обеда официально освобождался от основной работы и с двух часов дня до шести вечера, то есть в течение четырех часов, с пятнадцатиминутным перерывом, должен был заниматься английским. Регламент времени был четко определен с точностью до минуты и обсуждению не подлежал.

К моменту моего появления на предприятии служащие компании каждый раз выходили огромной толпой из столовой. Все они были одеты в голубую униформу и отличались лишь конституцией, весом и фамилиями на бейджиках, ношение которых считалось обязательным для всех на территории предприятия.

На КПП японец в фуражке каждый раз пронзал меня насквозь холодным взглядом, находил соответствующую бумагу-приказ о моем допуске на предприятие и выдавал заранее заготовленный бейдж. Меня провожали в здание и отдавали под расписку другому японцу. Он делал телефонный звонок из звуконепроницаемой будки и вскоре выходил из нее, чтобы эскортировать меня в комнату для занятий. На стенах предприятия крупными иероглифами были написаны трудовые лозунги ура-экономического толка.

Пустая комната для занятий была снабжена DVD-проигрывателем, стойкой с водой и удобными диванами. Высокий, статный и очень приятный сотрудник компании Танака обычно выглядел немного смущенным, немного усталым и немного счастливым. Эта смесь переживаний и чувств на его лице располагала к участию. С первого же занятия стало ясно, что мы с ним поладим. Так и вышло.

Танака-сан командировался компанией Pana sonic в Лос-Анджелес на длительный срок вместе с семьей и был обязан выучить английский язык. У него уже были определенные навыки, и мы с ним учились понимать разговорную речь и изъясняться на языке. Он быстро схватывал и очень старался. Он старался вдвойне – за себя, потому что очень хотел соединиться со своей семьей и уехать в Лос-Анджелес, и за компанию Panasonic, ради которой он обязан был сохранить лицо и которая оплачивала ему эти курсы.

Семья жила далеко, и, судя по всему, он сильно скучал по жене и маленьким детям. На вид Танака-сан было лет тридцать шесть. Каждую пятницу после работы его ждала длительная и дорогостоящая поездка в родной городок, откуда он возвращался в воскресенье после обеда. Но у Танака-сан, в отличие от многих японцев, которых судьба под видом тансин фунин вынуждает расставаться с собственными семьями, была хотя бы перспектива. Его ждали почетное повышение и командировка в солнечный Лос-Анджелес, но уже с семьей!

Кайдзен — это японское слово, которое означает «постоянные улучшения». Слово «КАЙ» — переводится как изменение, а слово «ДЗЕН» — переводится «к лучшему». Кайден — популярная система и философия менеджмента, которая помогла предприятиям послевоенной Японии занять лидирующии позиции на мировых рынках во многих технологичных сферах.

Философия кайдзен тесно связана с японскими традициями и подходу к работе. Например, в Японии не принято часто менять место работы. Наверное вы слышали, что японцы могут проработать в одной и той же компании всю жизнь. Их подход к работе можно назвать более глубоким. В стране восходящего солнца считается почетным стать мастером своего дела и довести свои навыки до совершенства. Даже если ты работаешь на непрестижной работе — ты должен стать профессионалом своего дела. Кроме того, там не принято ныть и жаловаться на судьбу. Японцы по менталитету существенно отличаются от нас.

Технология кайдзен направлена на постоянное совершенствование деловых процессов в бизнесе. Кроме того, кайдзен применяется не только в работе, но и для наведения порядка в жизни.

5 главных принципов kaidzen

Суть метода кайдцен сводится к пяти элементам:

1. Аккуратность и избирательность;
2. Порядок;
3. Чистота;
4. Стандартизация;
5. Дисциплина.

Идеи кайдзен широко известна среди менеджеров. И, по всей видимости, именно благодаря идеям кайдзцен многие японские компании такие как Toyota смогли добиться огромных успехов в послевоенное время. На русском языке можно найти несколько книг о кайдзен. В частности:

• Кайдзен: ключ к успеху японских компаний (Масааки Имаи)
• Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества (Масааки Имаи)

Также в продаже я встречал книги про путь Toyota, а также про бережливое производства. Наверняка там упоминалось про Kaidzen.

Система и философия Кайдзен

Список изменений. Согласно кайдцен, нужно сначала определить то, что нужно предпринять, для повышения эффективности работы. Составляется список того, что может сократить финансовые, временные и иные затраты. Вплоть до того, что инструменты на рабочем месте должны располагаться в определенном порядке. Именно таким образом, чтобы это помогало работать быстро. Изменения могут вноситься не только во в сами рабочие места и деловые процессы, но и в ваши привычки. Например, если ты привык по 20 раз на дню проверять электронную почту, то таким образом вряд ли удастся добиться высокой . Можно, к примеру, установить для себя правило — проверять почту 2 или 3 раза в день в определенное время. От каких-то задач и вовсе стоит избавиться. Большие изменения могут начаться с малых дел. Мы об этом буквально вчера говорили в статье о .

Расстановка приоритетов и порядка. Казалось бы, от перестановки мест слагаемых сумма не меняется. Но на самом деле, порядок работы имеет значение. Например, люди намного более свежи и способны к работе именно в первые часы после того как проснулись. Исходя из этого, самые сложные задачи стоит ставить перед собой в первые рабочие часы. А от других задач и вовсе можно отказаться. Кроме того, стоит подумать над оптимизацией задач. Что делать в первую очередь, а что — во вторую очередь. Например, ты выехал по делам в другой конец города. Было бы разумно там запланировать сразу несколько рабочих задач, чтобы по 10 раз не мотаться туда-сюда. Ведь это расход времени, сил и денег на бензин. Для того, чтобы упорядочить свои дела, рекомендуется пользоваться техникой хронометража. Когда ты запишешь то, какие дела и когда делаешь, может оказаться, что основная масса времени уходит на второстепенные задачи, а приоритетные задачи занимают сравнительном мало времени.

Наведение порядка, «шлифовка». В методологии кайдзен особое внимание уделяется в том числе и порядку. Например, закончив работу тут советуют потратить какое-то количество времени и навести порядок в своем рабочем месте. Порядок даст заряд энергии на следующий рабочий день, т.к. прийдя на рабочее место ты будешь уже думать о важных делах, а не о том, что на столе установился какой-то непонятный хаос из бумаг.

Внедрение рабочих стандартов . Когда найден оптимальный баланс в работе, это должно стать стандартом компании. Высокие стандарты позволяют добиться выдающегося качества, а отсюда и все успехи японских компаний. Японское качество принято ставить в один ряд с продукцией немецких компаний. Когда говорят, что продукция сделана в Японии — подразумевается безупречное качество.

Дисциплина нужна для того, чтобы придерживаться практики постоянных улучшений в рабочих процессах и не возвращаться к прежним привычным в России хаотичным методам менеджмента, когда в рамках одной компании наблюдается «кто в лес, кто по дрова».

Методы Кайдзен в жизни

Хотя, кайдзен, как правило, рассматривают как систему для улучешения отдельных бизнес-процессов в рамках компании, но эту философию можно применять и в обычной жизни. У каждого из нас есть сферы жизни, которые требуют улучшений и нашего внимания. И тут мы можем воспользоваться теми же практиками, но уже применительно к своим личным задачам.

В России принято доводить дела до критического состояния, а потом героическими усилиями совершать революцию в отрасли. Есть даже книги, в которых анализируется русская модель управления. Так вот, кайдзен отличается тем, что здесь предполагается множество мелких, но постоянных улучшений. Речь идет о том, что твой бизнес будет совершенствоваться за счет постепенно эволюции, а не с помощью революционных потрясений.

Для того, чтобы идеи кайдзен работали, ее должны поддерживать все сотрудники фирмы от топ-менеджмента до линейных исполнителей. Кайдзен ориентирует компанию на максимальное повышение качества работы. При этом особое внимание уделяется совершенствованию самих бизнес процессов, развитию персонала на всех уровнях и внедрению улучшений каждый день.

Цели кайдзен в бизнесе

Для кайдзен харатерны следующие пункты, которые также называют «Зонтиком кайдзен»:

• ориентация на конечного потребителя;
• сквозной контроль качества (total quality control, TQC);
• внедрение робототехники, автоматизация;
• кружки качества;
• система предложений;
• сквозное обслуживание оборудования (техобслуживание, TPM);
• канбан — японская технология производства «точно в срок»;
• рост качества;
• ноль дефектов;
• фокус на работу в малых группах;
• внедрение кайдзен;

По сути, кайдзен относится практически ко всем аспектам работы фирмы. Поэтому эту методологию охотно используют не только на производствах, но также и для разработки программного обеспечения. Кайдзен фокусируется на улучшениях как на процессе. Улучшать все аспекты бизнеса нужно постоянно — чтобы быть на шаг впереди от своих конкурентов.

Цикл улучшения PDCA , SDCA

Каждая итерация предполагает следующую последовательность:

• Plan (планировать) / Standard (стандартизировать);
• Do (исполнить);
• Check (проверить);
• Act (улучшить);

Вместо планирования иногда подразумевается стандартизация (SDCA). Но по сути стандартизация и планирование — это смежные понятия. Планирование нужно для улучшение бизнес-процесса, а стандартизация — для его поддержания.

У данного цикла есть что-то общее с классической схемой управления: планирования, мотивации, организации и контроля в классической школе менеджмента.

Управление людьми по кайдзен

В японской культуре принято особое отношение к подчиненным. Так, человека нельзя наказывать, раздавать приказы. В то же время их поощряют и оказывают поддержку, учитывают их мнение. То есть тут мы видим положительную мотивацию. По сути, именно такой подход к менеджменту более результативен, т.к. повышает интерес сотрудника к работе, его вовлеченность и интерес к делу. При этом приветствуется самостоятельность.

В идеях кайдзен не возбраняются ошибки, т.к. на ошибках сотрудники обучаются. Приветствуется деятельный подход. При этом предполагается, что сотрудник имеет интеллект и должен им пользоваться в своей повседневной работе. При этом лучше начать что-то делать, чем бояться ошибиться и не сделать при этом ничего.

Важные идеи Кайдзен:

• клиент должен быть доволен;
• постоянные изменения во всех сферах работы фирмы;
• признание проблем вовсеуслышание;
• политика открытости внутри фирмы;
• создаются малые рабочие группы-команды;
• ротация персонала в разные подразделения фирмы для расширения кругозора;
• ориентация на высокую вовлеченность сотрудников в рабочий процесс;
• сотрудники должны делиться опытом с коллегами;
• приветствуется развитеи самодисциплины на местах;
• саморазвитие и ответственность за свою работу;
• информирование людей о делах фирмы;
• широко используется делегирование полномочий;
• менеджмент включает в себя начинается с планирования и заканчивается контролем;
• анализ деловых процессов на основе фактических данных;
• решение проблем путем устранения первопричины, а не борьбы с последствиями;
• качество должно контролироваться не на этапе сдачи работы, а во время самого делового процесса;
• применение методов стандартизации.

Что такое нулевые потери

Все, что происходит внутри организации условно делится на те действия, которые приносят ценность и те, которые не приносят. Добавляют ценность и не добавляют. Например, курение сотрудника на работе — явно не добавляет никакой ценности для работы, а скорее может даже мешать. Такого рода издержки или потери нужно исключать.

В кайден есть список подобных издержек или потерь (их еще называют muda — что созвучно с русским бранным словом):

• перепроизводство и переполнение склада;
• простаивание, ожидание;
• потери на транспортировке;
• потери на бесполезных действиях;
• потери на бракованной продукции;
• и другие.

Что такое Гемба в Кайдзен?

В кайдзен принято, чтобы топ-менеджер хорошо представлял себе, что происходит на самых низких уровнях его бизнеса. Например, руководитель банка должен представлять как работают сотрудники его Call-центра или кассиры в отделении банка. А директор завода должен знать и видеть, что происходит в его цехах. Передовая работы еще называется словом «Гемба».

Речь идет о том, что глава фирмы должен быть максимально вовлечен в работу и тогда он сможет принимать эффективные управленческие решения. Менеджер должен вдумчиво слушать жалобы, изучать причины всех проблем.

Классическая система менеджмента в каких-то моментах схожа с кайдзен, но есть и свои отличия.

При этом Кайдзен существенно отличается от классической советской системы менеджмента, когда в советской России было принято добиваться целей любой ценой не взирая на потери запускать порой нерациональные проекты вроде повернуть реку в обратную сторону или противостоять США, а заодно – всей Западной Европе вместе взятыми. Кайдзен же — это совсем другая философия, где даже малые дела — считаются важными. Философы кайдзен говорят о том, что небольшие недоработки «косяки» со временем выльются в большие проблемы.

Тем не мнее, многие крупные российские компании сейчас понимают, что для конкурентоспособности им нужно повышать свою эффективность. И действительно, многие фирмы стали внедрять отдельные элементы философии Кайдзен. Например у меня перед глазами КамАЗ, который уже давно стал интересоваться идеями бережливого производства. Многие другие крупные компании России постепенно стали использовать наработки Кайдзен. Кстати, в других западных странах также охотно применяют японские идеи нерперывного роста качества. Например, компания Siemens охотно внедряет эти идеи в своей работе. В частности там принято:

• решать проблемы командой;
• исправлять все косяки сразу;
• искать первопричин проблемы;
• находить самые бюджетные решения;
• принимать решения быстро;
• ставить под вопрос привычные вещи;
• думать над задачами, которые реально можно сделать и делать их;

У идей кайдзен есть хороший потенциал для внедрения в России. Если наложить нашу широту взглядов и масштаб задач, которые мы перед собой ставим и наложить эту широту русского характера на идеи современного менеджмента (включая философию кайдзен и западные достижения в менеджменте), то мы можем получить лидирующую мировую экономику.

Японские фирмы сильно отличаются от европейским тем, что там принято предлагать большое количество рационализаторских предложений. И это предложения идут не «с верхов», а «с низов».

Кайдзен предполагает, что у любой организации всегда есть проблемы. И проблемы в этом смысле — это хорошо, так как они дают стимул для дальнейшего развития. Кайдзен — это не только концепция, которая преследует экономические цели, но здесь есть и социальные задачи, такие как сглаживание иерархии управления внутри фирмы, максимальная вовлеченность персонала в работу, максимально довольного потребителя и так далее.

Кайдзен — это далеко не только про бизнес и деньги, кайдзен — это про суть работы, мастерство и савершенство.

Японцы всегда последовательны. У них считается почетным довести дело до совершенства. Даже если ты дворник, не жалуйся на судьбу, а шлифуй свои навыки. Японцы не меняют места работы в поисках идеального, они могут воплотить свои мечты в реальность где угодно. Всё дело в подходе. И он называется кайдзен.

Почему бы не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления? Мы адаптировали информацию так, чтобы вы могли применить знания и за пределами офиса.

Анализируйте свою деятельность, внося изменения в процесс. Таким образом вы будете постоянно улучшать методы своей работы. Это верный путь, потому что цель кайдзен - постоянное совершенствование.

Жизнь

Принцип кайдзен подходит для любой сферы. Например, вы хотите начать вести здоровый образ жизни.

1. Аккуратность

Выделите полчаса, когда вас ничто не будет отвлекать. Сядьте, поделите листочек на две части и запишите в одну колонку всё, что вам мешает, а во вторую то, что помогает.

2. Порядок

Составьте , в которое включите всё полезное: прогулка в обед, скандинавская ходьба в парке, езда на велосипеде. Также вы можете просто сделать список тех вещей, которым вы должны уделить внимание. Например, сформируйте график отказа от вредной пищи и включения в рацион полезных продуктов. Делать это нужно постепенно, иначе организм взбунтуется, требуя дозу простых углеводов, к которой он привык.

3. Чистота

Поддерживать чистоту очень важно, какие бы цели вы ни ставили перед собой. В захламленном помещении человек теряет нужный настрой. К тому же уборку можно превратить в подготовительный этап физической нагрузки. Или сделайте из неё медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических действиях и полностью очистить голову от мыслей.

4. Стандартизирование

А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто придерживайтесь графика, и он станет основой вашего образа жизни.

5. Дисциплина

Следите за собой и избавляйтесь от тяги к старым привычкам. Поначалу дается нелегко: вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно. Совершенствуйтесь, находя новые способы сделать свою реальность лучше.