Лидерство – это феномен или объяснимая закономерность? Происхождение лидерства. Тема: Индивидуальное лидерство
Лидерство – это не про менеджмент, лидерство – это про эмоции, космическую степень мотивации и про человеческий фактор. Лидеры не управляют компаниями – лидеры идут к высокой цели и ведут за собой команду. Кто такие лидеры и можно ли научиться лидерству рассказал Константин Борисов, основатель Support Partners , осенью на киевской партнерской конференции “1С-Битрикс”.
«Лидерство – это личная история». Каждая крупная компания имеет свою историю и она всегда о том человеке, который стал атлантом и взвалил на свои плечи небо и превратил идею в стабильно работающую корпорацию. Но, у любого «атланта» есть своя команда. И, если в этой команде нет хотя бы одного лидера со схожими с вдохновителем качествами, то компания развивается гораздо медленнее. Почему в одну компанию приходят ТОПы и она начинает меняться, продажи растут, команда продуктивно работает, партнеры довольны сотрудничеством, а в другой компании ТОП, такого же уровня не может навести элементарный порядок? Потому что команда выходит из своей зоны комфорта только в том случае, когда ее вдохновляет, зажигает лидер. Команда без лидера во главе просто работает, каждый день выполняет свои обязанности. Правильно, старательно, но без «огонька». Результат не заставляет себя ждать.
Лидер – кто это?
Лидер – это человек на котором держатся все духовные, эмоциональные и, как следствие, коммерческие процессы.
Лидер верит в то, что делает и говорит. Он уверен, что может изменить мир и умеет транслировать свою веру так, чтобы ею проникались другие члены команды. Это не чудо – это огромная работа над собой и недюжинные психологические и интеллектуальные ресурсы. Западная школа управления дает однозначный ответ – лидерство не что иное как навык, который можно развивать и тренировать.
Мы же говорим о том, что лидерство, харизма – это искра, которую нужно достать из глубины сознания и развить. Если доставать нечего, то компания будет работать, но не будет развиваться пока не придет человек с искрой, настоящий, врожденный лидер, которому достаточно сказать несколько слов, чтобы мотивировать отдел работать на 200%.
Научиться быть лидером можно, но эта роль подходит далеко не всем. Давайте сравним Стива Джобса и Владимира Ленина. Джобс изменил мир своей техникой, он показал, как можно достигать целей очень простыми и понятными методами. Он сначала сделал жизнь людей проще, а потом дал им почувствовать себя почти всесильными за счет размывания границ и временного пространства. Владимир Ленин тоже изменил жизнь людей, подарил им чувство собственного достоинства, самоидентификацию. До Ленина пролетарии знали, что они пролетарии, но они не имели никаких благих целей, а с Лениным пришел коммунизм, новый общественный строй, тысячи людей вдохновились игрой под названием «Лучшая жизнь». Привлекательность игры состояла в том, что люди сами могли что-то делать и видеть результат этих действий. Джобс изменил жизнь людей без боли и крови, Ленин в буквальном смысле сломал государственную машину и дал власть тем, кто раньше даже не мечтал о ней. Методы разные, результат один – за этими лидерами шли миллионы.
Что лежит в основе лидерства?
Лидерство – это наличие высокой цели, к которой он идет сам и ведет свою команду. Это не только про богатство владельца компании – это про «мир во всем мире» и другие высокие ценности. Менеджерам и рядовым сотрудникам не интересно делать богаче владельца компании, но им интересно обеспечивать свою семью и делать мир лучше, помогать кому-то, находясь на своем месте. Если компания и идейный лидер работают только в формате денег, то в такой компании часто меняется персонал (менеджеры и рядовые сотрудники), компания не имеет того веса и репутации, которые есть у компаний с высокими целями и социальной ответственностью.
Вторая непременная составляющая вовлечения в процесс – это борьба. Давайте вспомним Мартина Лютера Кинга, канонического лидера, который погиб за идею, Нельсона Манделу, который просидел в тюрьме 20 лет только за то, что отстаивал свою позицию или самый свежий пример - Михаил Ходорковский, который провел за решеткой больше десяти лет. У этих лидеров была цель, они за нее боролись, их поддерживали и им следовали миллионы людей. Вот что значит классическое лидерство. Наших ТОПов никто не заставляет сидеть в тюрьме, более того, они могут жить и работать из любой точки мира, сохраняя свои лидерские позиции, но они обязаны бороться с чем-то или кем-то за воплощение своих идей в жизнь. Они должны задействовать механику достижения цели, проходить цепочку идея-борьба-«мир во всем мире».
Лидер должен видеть будущее и уметь показать его своей команде. Если команда видит будущее глазами лидера – она идет за ним беспрекословно. Задайте вопрос члену команды, которая работает над большим проектом – чем он там занят. Если лидер правильно транслировал подчиненному виденье будущего – человек ответит на ваш вопрос почти прямой речью лидера, теми словами, которые лидер говорит о цели своим подчиненным.
Какие типы лидеров задействованы в бизнесе
Западные лидеры более открыты и демократичны. Среди них много смешанных типов, чаще всего – это «достигатор-коммуникатор» или «достигатор-интегратор». У нас же есть только чистые виды лидеров, которыми высший менеджмент компаний не знает, как пользоваться. У нас все или достигаторы или аналитики или интеграторы. Никто даже не задумывается над тем, что если человек достигатор, то у него еще можно развить качества аналитика или интегратора и тогда все заработает как часы. Кто же такие все эти достигаторы и аналитики?
Аналитик – негласный лидер, серый кардинал, который всегда находится немного в стороне, изучает и аккумулирует информацию, чтобы в определенный момент выдать какой-то нужный компании результат. Его почти никто не видит и не слышит, но без его знаний компания не может развиваться. С аналитиком все стремятся познакомиться и дружить только потому, что его окутывает флер таинственности. Он всегда задумчив и немногословен. Его уважают.
Достигатор – человек, который стремиться превзойти всех и вся. Основой его жизни является победа. Без постоянной дозы успеха достигатор погружается в депрессию. Ему очень важно быть на виду, заключать в себе осязаемый успех. Как правило, он заключает самые удачные сделки, постоянно выводит компанию на какой-то более качественный уровень. Команда слушает его, раскрыв рот, и идет за ним, потому что впереди ее всегда ожидает успех. Достигаторы не умеют проигрывать, у них это не заложено в настройках. Люди знают, что если они в команде достигатора, то хочешь, не хочешь, а победить придется. Для него люди – это ресурс. Это издержки процесса коммуникации. Его боятся и им восхищаются. Ярчайший пример достигаторов это Дональд Трамп и Олег Тинькофф. Они явные 100% лидеры, но их основным инструментом являются коммуникации.
Интегратор
– человек, который работает на компромиссе. Он поразительным способом умеет найти компромисс со всеми, внедрить свои знания и умения там, где это кажется безнадежным. Интеграторы – это идеальные кризис-менеджеры, спасатели и восстановители. Команда идет за интегратором потому, что весь процесс достижения позитивного результата как на ладони. Интегратор говорит, ребята мы с вами поступим вот так и вот так и в результате получим вот эту миллионную сделку. Но для этого нам нужно напрячься вот в этом и этом моменте. Кроме того, заключив сделку - мы сможем подарить год сытой жизни маленьким африканцам в Конго или детскому дому под Рязанью. Все. Команда роет землю и заключает эту сделку. Семьи обеспечены, владелец компании еще немного улучшил свое финансовое состояние, африканские дети накормлены. Все довольны. Лучшим представителем лидеров подобного типа является мать Тереза. Она не произносила пламенных речей, но она каждый день меняла мир и дарила надежду на лучшее будущее миллионам людей. Интеграторов уважают все, априори.
Коммуникатор
– это звезда, лидер, который умеет словесно зарядить команду на достижение самых невообразимых целей, которые обычному человеку кажутся просто невыполнимыми. Он настолько хорошо владеет словом, что может в буквальном смысле горы свернуть. Он умеет договориться со всеми, не причинив вреда никому. Коммуникатор излучает энергию, он делится ею с окружающими. Его можно сравнить с сиреной из мифологии. Люди все отдают, чтобы только послушать коммуникатора, получить от него похвалу. Для коммуникатора не важно, сколько у него подчиненных, ему важно очаровать, покорить всех. Его задача – произвести внешнее впечатление. Этот тип лидера – несистемный. Ему нужно кто-то кто будет подхватывать. Он строит много отношений, но поверхностно. Коммуникатора всегда должен поддерживать тот, кто дружит с цифрами, системный и глубокий человек.
Как развить в себе лидерские качества
Для начала определитесь, к какому из перечисленных типов вы принадлежите. Найдите в себе то, что может стать основой. Вы гениальный аналитик, но боитесь выступать перед аудиторией? Найдите того, кто озвучит ваши слова, станет вашим «ртом». Вы идеальный интегратор, но вам не хватает мужества предпринимать какие-то кардинальные шаги? Найдите того, кто выполнит это за вас, того члена команды, который по сути своей является достигатором.
А может быть вы отличный достигатор, но не умеете сглаживать углы, всегда действуете прямо и бескомпромиссно? Аналитик и интегратор всегда придут вам на помощь.
Лидеров без команды не существует. В каждом человеке есть лидер. Развивайте и развивайтесь.
От Махатмы Ганди до Уинстона Черчилля и до Мартина Лютера Кинга существует много видов лидерства при наличии лидера. Бизнесмены и психологи разработали и упростили систему основных видов лидерств, и это может помочь лидерам, стремящимся понять, какой тип в какой ситуации им стоит использовать.
Итак, когда вы управляете командой на работе, когда вы капитан команды, владелец корпорации – какой из вариантов ведения людей лучше? Сознательно или подсознательно, но вы наверняка воспользуетесь некоторыми “стилями” лидерства, описанными в этой статье. Понимание этих стилей и их правильное применение поможет вам выработать свой собственный стиль управления, чтобы стать более эффективным лидером.
Теории лидерства
Исследователи разработали много разных теорий лидерства за прошедшие годы. Все они поделены на три основные группы:
Теории характерных черт. Из каких людей получаются хорошие лидеры? Эти теории говорят о том, что у всех лидеров есть общие черты и особенности, благодаря которым они и лидеры. Ранее эти теории выдвигали идею лидерства, как что-то врожденное, что либо есть в человеке, либо нет. К счастью, люди оставили эту мысль позади и сейчас мы все больше узнаем о том, что каждая индивидуальность может сделать для повышения своих лидерских качеств с помощью других и себя.
Основное достоинство этих теорий в том, что они помогают обнаружить и объяснить основные качества, которые необходимы любому лидеру. Примерами могут служить сочувствие, настойчивость, принятие верных решений, способность располагать к себе. Ни одно из достоинств или комбинация оных не гарантирует успеха на лидерском поприще. Лидеру нужно больше, чем основные черты остальных таких же, как и он сам.
Поведенческие теории. Что делает хороший лидер? Данные теории сфокусированы на том, как ведут себя лидеры. Диктуют ли они свои условия, ожидая пи этом положительной реакции? Или же они дают право голоса своей команде, дабы высказать доверие?
В 30-х годах американский исследователь Курт Левин разработал структуру поведения лидера при принятии решений. Разделено все это было на три основных пункта:
· Единовластный лидер, который не согласуется ни с кем при принятии решений. Это может быть уместно, если есть необходимость в быстрых мерах и мнение команды не так важно для успешного результата.
· Демократичные лидеры, согласующиеся со своей командой, позволяющие вносить свою долю в общее решение. Этот стиль важен, когда общее мнение имеет определенное значение, но вызывает трудности в случае если идей и перспектив слишком много.
· Невмешательство. Лидеры дают основное право в принятии решений своим сотрудникам. Этот стиль наиболее уместен в случае если команда состоит из умелых и мотивированных людей, которых лидер знает не первый день. Также, такой стиль может существовать в случае, если лидер ленивый и отстраненный, и в таком случае все может пойти ко дну весьма быстро.
Все исследователи единодушно приходят к выводу о том, что каждый из существующих стилей лидерства уместен в разное время. Поэтому самые успешные лидеры это использующие разные стили лидерства в зависимости от ситуации.
Поведенческие теории можно разделить на две части. Одни теоретического характера, другие практического. Поговорим о вторых, о теориях обстоятельств, которые входят в общие поведенческие теории.
Как ситуация влияет на лидера? В сущности эти теории являются частью поведенческой теории, и гласят о том, что поведение лидера зависит от ситуации. Эти теории предписывают какой стиль будет уместен в каждой ситуации.
Какой стиль руководства избрать, когда надо принимать решения быстро? Каким образом вести себя, когда нужна полная отдача от команды? Стоит лидеру быть ориентированным больше на задачу или людей? Эти вопросы наиболее часты в теориях обстоятельств.
Одной из самых популярных структур в этом секторе является ситуационная теория лидерства Херси и Бланшара, названная теорией жизненного цикла, которая связывает работу с личным профессионализмом каждого отдельного члена команды. Под профессионализмом подразумевается опыт в данной проблеме, ответственность, личная мотивированность.
Теории власти и влияния.
Что является источником власти лидера? Данные теории разработаны в обратную сторону, где лидеры используют власть и влияние для успешного достижения определенных целей, и стиль их лидерства появляется как результат.
Одной из самых известных теорий среди подобных является теория пяти основ власти Френча и Рейвена. Эта модель базируется на двух основных факторах, использования вашего положения для достижения власти и использования собственных умений для получения власти. Френч и Рейвен определили три основных вида власти в зависимости от положения(закон, награда и принуждение) и два источника личной власти(экспертиза и умение располагать к себе).
Другой популярный стиль лидерства, исходящий из раздел теорий власти и влияния, это трансакционное(деловое) лидерство. Эта точка зрения предполагает, что работа делается только по причине дальнейшего вознаграждения, и поэтому все внимание направлено на исполнение работы и способы вознаграждения. Этот стиль используется в большинстве современных организаций.
Современное понимание лидерства
С учетом всех теорий, структур, точек опор лидерства, лидер должен рассматривать личные особенности свои и своей команды.
Сам собой напрашивается вывод, что есть один тип лидерства, который уместен в большинстве корпоративных ситуаций – это трансформационное лидерство. Лидер, использующий этот стиль:
· Дает чистые победы
· Четко взаимодействует с общим видением картины
· Дает хороший пример
· Ожидает лучшего результата от команды
· Ободряет
· Помогает
· Правильно оценивает работу и людей
· Находит стимулы для команды
· Вдохновляет
Коротко говоря, трансформационные лидеры исключительно мотивирующие и вызывающие доверие. Когда ваша команда верит вам и действительно вдохновлена вами, то вы можете достичь больших вещей.
Говоря о том, как трансформационное лидерство может подходить во многих бизнес-процессах, необходимо не забывать, что существуют ситуации, когда этот стиль не самый лучший.
Ключевые пункты
Вне зависимости от существования самых эффективных стилей лидерства, не существует единственного стиля лидерства, который подойдет для всех ситуаций. Чтобы выбрать наиболее подходящий стиль лидерства, оперируйте следующими пунктами:
· Мастерство и опыт вашей команды
· Сложность и вовлеченность (что-либо обычное или что-то новое, требующее необычного подхода)
· Рабочая атмосфера (устойчивая и консервативная или новаторская и смелая)
· Ваш предпочтительный или естественный стиль
Хорошие лидеры часто переключаются между стилями инстинктивно, в зависимости от людей, которыми они руководят, и работы, которая должна быть сделана. Работайте над доверием – этой ключевой аспект этого процесса – и не забывайте следить за разницей в потребностях вашей организации и вашей команды.
Эберхард фон Лёнайзен
Статья написана специально для «Вестника McKinsey»
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в шестом номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своем российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьезным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. Российским бизнесменам предстоит осознать важность широкого развития лидерства в современной трактовке этого понятия, проанализировать положение дел в своих организациях с точки зрения условий для выращивания талантливых и инициативных сотрудников и, не исключено, провести очень существенные, можно сказать, «идеологические» реформы.
Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объяснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал. «Классический» функциональный подход, рассматривающий стратегию, организацию, операционную деятельность как самоподдерживающиеся функции, корректируется с учетом важности лидерства как ключевого фактора их успешной реализации.
Для российских компаний тема лидерства имеет особую важность. По опыту работы с нашими российскими клиентами мы знаем, что суть функциональных изменений, например корректировки стратегии или организационной структуры, часто довольно очевидна или легко определима: структурные конкурентные преимущества, равно как и слабости российских компаний хорошо известны.
Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальные по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов; к самым востребованным российским бизнесом изменениям можно отнести совершенствование операционной деятельности и построение новых бизнесов - а здесь можно опереться на богатый опыт многих компаний и стран, развитых и развивающихся. В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.
Проблема лидерства становится особенно важной еще и потому, что российским компаниям все чаще приходится сталкиваться с иностранными конкурентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у международных компаний есть не только преимущество в области функционального менеджмента - у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда российским предприятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства.
Но что такое «лидерство»? И как его развивать? Сейчас нет недостатка в литературе по этой проблематике, как и специалистов по лидерству, но в нашей статье мы хотели бы вкратце рассмотреть само понятие «лидерство» и сконцентрироваться на практических вопросах развития лидерства в российских компаниях с учетом присущих им и всему российскому обществу особенностей. В статье мы постарались использовать международный опыт развития лидерства, а также знания и впечатления, полученные McKinsey при работе с российскими клиентами за последние 10 лет.
ПАРАДИГМА ЛИДЕРСТВА
«Лидерство - это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», - говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. «Менеджмент - это искусство добиваться необходимого, а лидерство - искусство определять, чего необходимо добиться», - утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему. Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо. Он считал, что «людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».
Наш опыт работы с лидерами самых успешных корпораций позволяет нам говорить о нескольких качествах и характеристиках как ключевых для понимания лидерства.
Важно понимать разницу между лидерством и менеджментом, администрированием. В целом менеджмент - это руководство в пределах заданной сферы ответственности и в рамках установленных процедур, а не создание нового. Лидеры же, напротив, сами формируют контекст и задачи, создают нечто новое. Основатели и руководители многих успешных быстрорастущих компаний обладали видением, которое помогало им успешно выводить на рынок новые продукты и услуги (как в случае с Microsoft, Apple, Compaq и Dell), преображать отрасли через инновации или радикальную перестройку (как в случае с Home Depot, Aldi или Outback Steak House). Люди, которые просто управляют и воплощают в жизнь планы, разработанные другими, не могли бы создать такие инновационные продукты и услуги. Но не стоит думать, что лидеры могут реализовать свой потенциал только в новых отраслях. И в традиционных отраслях самые успешные бизнес–лидеры, которые формулируют новые цели и создают новые продукты и услуги, обладают мессианским видением. Особенно наглядно демонстрировал это экс–руководитель General Electric Джек Уэлч, прославившийся не только потрясающими финансовыми результатами, которых добилась под его руководством компания, но и тем, что он превратил ее во всемирно признанную кузницу лидеров.
Некоторые эксперты отмечают, что главные требования, которые предъявляют к менеджеру и лидеру, отчасти противоречат друг другу. В своей классической статье «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?», напечатанной в Harvard Business Review в 1977 г., профессор Гарвардского университета Абрахам Залезник указывал, что у бизнес–лидеров больше общего с художниками, учеными и представителями других творческих профессий, чем с менеджерами. Различия между менеджерами и лидерами, писал он, находятся на уровне их подсознательных концептуальных представлений о хаосе и порядке. Менеджеры предпочитают порядок, стремятся к стабильности и контролю, предпочитают быстрее решить проблему - часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, напротив, готовы терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех пор, пока как следует не разберутся в нем. Цели менеджеров обусловлены скорее необходимостью, чем их желаниями; они отлично умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделениями - для них важно, чтобы обе стороны остались довольны и организация продолжала успешно выполнять свои повседневные функции. У лидеров же активное, очень личное отношение к целям. Они работают на долгосрочную перспективу, своей личной энергией вдохновляя подчиненных и стимулируя творческое начало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами часто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда - хаотичной.
Залезник полагает, что для выживания и тем более для успеха компаниям необходимы и менеджеры, и лидеры. Однако в крупных американских корпорациях 1970–х годов царила атмосфера, предопределявшая формирование людей, которые полагались на формальные процедуры и поддерживали их. Этика «ордена менеджеров» поощряет коллективную ответственность и стремление избегать риска - и она же нередко мешает развитию лидеров. Как может развиться дух предпринимательства в высшей степени формализованной среде и при отсутствии личностного подхода? В больших бюрократических организациях не приветствуется и наставничество, а оно тоже очень важно для развития лидерских качеств.
Время показало, насколько прав был Залезник. Современным компаниям все больше и больше требуются гибкость и способность к инновациям, поэтому они должны поощрять и воспитывать лидеров. Только компании, которые одновременно развивают и лидерские, и менеджерские качества, легко приспосабливаются к изменяющейся обстановке. Это, в свою очередь, требует нового, менее формального и иерархического подхода к организационной структуре.
ЛИДЕРСТВО НА ВСЕХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ
Проблема развития лидерства в корпорации - вернее, в любой организации - не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко, и опыт многих компаний показывает, что в конце концов успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.
Как отмечается в статье «Не только наверху», написанной для «Вестника McKinsey» экспертами бизнес–школы Wharton, лидерские качества могут проявляться на любом уровне организации. Хотя существенная часть специальной литературы посвящена анализу механизмов выдвижения выдающихся индивидуумов, в последнее время все большее внимание уделяется развитию лидерских качеств у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ–менеджеры, но и рядовые работники.
Приведем несколько примеров, когда широкий лидерский потенциал определяет успех того или иного начинания или функционирования компании в целом.
Для сохранения конкурентоспособности на глобальном уровне крупные металлургические компании должны непрерывно совершенствовать производственную деятельность. Наш опыт показывает, что качество этих усовершенствований зависит от инициативы рядовых сотрудников, которые хорошо знают свою узкую область и находят даже мелкие возможности для улучшений, не меньше, чем от более масштабных изменений, проводимых вышестоящими работниками. Колоссальный потенциал для совершенствования операционной эффективности существует во многих российских промышленных компаниях, и именно благодаря лидерским качествам сотрудников среднего и низшего звена «рационализаторские» предложения могут эффективно реализоваться.
Построение системы продаж в финансовой компании требует лидерских качеств от сотрудников низшего звена, например страховых агентов. От их изобретательности, ответственного и заинтересованного отношения к делу зависят успех каждой отдельной сделки и общий имидж компании на рынке.
У многих профессиональных организаций - юридических или консалтинговых компаний - нет жесткой формальной структуры, а значит, и иерархии, и потому они особенно сильно зависят от лидерских качеств и инициативы всех сотрудников в процессе непрерывного освоения знаний и разработки новых творческих подходов.
ЛИДЕРСТВО: ВРОЖДЕННОЕ ИЛИ БЛАГОПРИОБРЕТЕННОЕ
Многим российским предпринимателям первой волны проблема развития лидерских качеств кажется надуманной. По их мнению, лидерство - это дар, дающийся человеку от природы, и либо он есть, либо его нет и никогда не будет. Однако им можно привести по крайней мере три возражения. Во–первых, западные компании уже десятилетиями успешно развивают и воспитывают лидеров. Во–вторых, никто не рождается лидером. Бывают люди с такими задатками, но, чтобы превратиться в настоящих лидеров, им необходимо развивать свой потенциал, и тут не обойтись без специальных знаний и навыков. И в–третьих: если ознакомиться с биографией успешных российских предпринимателей, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.
Признав саму возможность развития лидерства в компании, нужно понять, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Некоторые самые успешные международные компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэлч, уже упоминавшийся глава General Electric, понимал, что только так можно обеспечить эффективное руководство огромной компанией. В результате в General Electric сформировалась особая культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотрудников.
Конечно, на разных ступенях карьеры от людей требуются разные лидерские качества. На нижних - лидерство подразумевает умение и желание взять на себя ответственность, отношение к порученной работе, как к своему собственному делу, готовность выйти за рамки задания. По мере продвижения «вверх» требования меняются: с повышением уровня ответственности все более важной чертой становится умение развивать необходимые качества в других сотрудниках. На верхних ступенях карьерной лестницы решающими качествами становятся в дение будущего компании и умение вести за собой других.
РОССИЙСКИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА
В последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.
Вместе с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидерского потенциала, нельзя не учитывать некоторые особенности российской бизнес–среды. Приведенные ниже соображения не претендуют на научность, но они основаны на многолетних наблюдениях за деятельностью российских компаний и сравнении некоторых российских особенностей с тем, «как это делается на Западе».
Даже беглого взгляда на историю развития российского бизнеса достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским потенциалом - необходимым «сырьем» для выращивания лидеров. Нельзя не поражаться тому, что за десятилетия плановой экономики в стране не погиб дух предпринимательства. Время, прошедшее после распада СССР, показало, что в России есть бизнес–лидеры, которые могут формировать, развивать и реформировать крупные компании, способные конкурировать на глобальном рынке.
Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что «этого сделать нельзя», - не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.
Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:
- Доминирование личных отношений над профессиональными . Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в типичной западной организации. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались и преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации.
- Неумение работать в команде . Десятилетиями советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес–лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. В то же время западные компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят свой особый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопросы под силу решить только команде - особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного профиля. Например, руководство нефтяным месторождением предполагает управление резервуаром, фондом скважин, наземной инфраструктурой, и один профессионал даже высочайшего класса не всегда может принять квалифицированное решение, поэтому в западных нефтяных компаниях работают межфункциональные команды, управляющие месторождением. В России такая практика приживается медленно.
- Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей . Для многих российских компаний по–прежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена все больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате многие компании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. У российских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организаций они смогут контролировать работу всех подразделений и бороться с воровством.
- Отсутствие опыта и культуры развития персонала . Во многих российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию и т.д.
У российских бизнесменов не было возможности накопить значительный опыт в сфере развития корпоративной культуры и воспитания корпоративного лидерства - перед ними стояли другие задачи. Теперь, чтобы овладеть инструментами создания и настройки системы развития лидерского потенциала, им придется многому научиться, пересмотреть свои взгляды, провести существенные изменения. И чем раньше российский бизнес осознает основные препятствия к развитию лидерства, тем быстрее начнется этот процесс.
- Честность . Специалисты по лидерству считают, что честность - важнейшая добродетель руководителя. Правду стоит говорить хотя бы потому, что это проще. Как учил экс–глава DuPont Ричард Хекерт: «Если вы всегда говорите правду, вам не нужно запоминать все свои слова». Я заметил, что руководители, которым я больше всего доверял, были честны и в мелочах, не говоря уже о более серьезных вещах. Поэтому они, например, тщательно выверяли даже те заявления для прессы, которые, казалось бы, не имели особого значения. Честность во всем - хороший способ завоевать доверие внутри организации и за ее пределами.
- Сдержанность и непринужденность . Человек высокомерный, заносчивый и самовлюбленный не может быть лидером по определению. Но и застенчивым лидер быть не должен. Настоящие лидеры думают не о себе, а о компании и подчиненных, ведут себя неформально и непринужденно и поэтому формируют вокруг себя неформальную среду. Можно по–разному проявить сдержанность и неформальность, например не заводить себе шикарных кабинетов. Я знаю руководителей крупных компаний, которые, как и все, стоят в очереди в столовой и едят за одним столом с коллегами.
- Умение слушать . Оно может показаться не таким уж важным, но я много раз убеждался в обратном, хотя большинство руководителей иерархических компаний не обладают этим умением. На совещании они прерывают подчиненных - второй раз эти люди скорее всего не захотят выступать, каким бы важным ни был вопрос. Такие руководители настолько не умеют слушать, что превращаются в глазах подчиненных в лидеров, просто перестав говорить и начав слушать. Сотрудники такие метаморфозы воспринимают хорошо, а сами начальники поражаются тому, как много важного узнают.
- Восприимчивость . Всемогущий начальник сидит наверху и редко спускается вниз. С ним не спорят, ему не задают «лишних» вопросов и стараются не расстраивать плохими новостями. Так руководитель становится самоуверенным и самодостаточным, теряет восприимчивость. В результате страдает качество принятия решений. Восприимчивый лидер лучше информирован, у него более продуктивные отношения с коллегами и подчиненными. Он никогда не говорит «нет» сразу, а оставляет себе время на размышление и, каким бы ни было его решение, не забывает сообщить о нем тем, кого оно касается.
- Умение войти в положение другого . Чтобы убеждать других, нужно знать, что они думают. Конечно, сотрудники не будут все время откровенничать с начальником, но он может развить в себе способность чувствовать, что происходит с ними. Однажды коллега убедил меня в общении с подчиненными перейти от команд к убеждению. Я понимал, что мне будет проще убедить человека, если я буду знать о его чувствах и переживаниях. Мне пришлось по–новому взглянуть на своих коллег, положиться на проницательность, интуицию, сочувствие, чтобы войти в их положение. В конце концов я научился вполне сносно делать это и думаю, что это под силу любому руководителю. Нужно лишь проявлять тактичность, чуткость и быть осторожным в выражениях. Думаю, что я не сказал ничего нового, хотя о таких простых вещах часто забывают.
- Инициативность . Это важнейшее качество любого лидера легко развить в себе. Просто не тяните время: подумайте, трезво оцените ситуацию и начинайте действовать. Известно, что иерархические системы подавляют инициативу, особенно на ее нижних уровнях. Но если компанией управляют лидеры, они не упустят новые возможности и реализуют их. Наравне с руководителями здесь могут проявлять инициативу и рядовые сотрудники. А ведь именно от этого зависит конкурентоспособность компании. Умение мотивировать. Сегодня мотивация слишком часто сводится к характерным для командно–административной системы денежным стимулам или обещаниям повышения по службе. Но в компаниях, основанных на лидерстве, люди гораздо больше мотивированы результатами своего труда, ощущением, что они вносят вклад в развитие компании, что их адекватно оценивают и уважают. Кроме того, в таких компаниях сами сотрудники часто заинтересованы в улучшении финансовых результатов компании, поэтому финансовые стимулы работают лучше.
АТРИБУТЫ ЛИДЕРСТВА
В книге «Воля к лидерству» Марвин Бaуэр, один из основателей компании McKinsey и ее директор в 1950-1967 гг., убеждает руководителей отказаться от иерархических структур и развивать лидерство, прежде всего в себе.
Иерархические системы не соответствуют современным требованиям - в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. По мнению Бауэра, командную систему нельзя просто усовершенствовать, ее надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации.
Самое расхожее определение понятия «лидер» звучит примерно так: это человек, который ставит цель и способен привлечь других к ее достижению. Любой, кто хочет стать лидером, должен обладать определенными качествами и чертами характера. Но если данные от природы особенности характера изменить сложно, то качества имеют больше общего с навыками, и потому приобрести их легче. Вот что Марвин Бaуэр говорит о некоторых основных качествах настоящего лидера.
РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, - лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.
Одно из важнейших условий - децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.
Второе обязательное условие - ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний - лидеров в области развития персонала почти на 20% превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.
В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. «Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE», - говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.
Наконец, топ–менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Мы были свидетелями редкого «происшествия»: рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они «обходят» эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение - во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.
Российским бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Таким образом российские предприятия смогут преодолеть культурные препятствия к развитию лидерства и сократить разрыв, отделяющий их от наиболее конкурентоспособных компаний мира.
Сноски
Подробнее о различных стилях лидерства см. статью «Многоликое лидерство » в этом номере «Вестника McKinsey».
Что такое лидерство, из каких компонент оно состоит, кто такой лидер и каких типов он бывает, как управлять командой, какие лидерские качества нужно развивать и какие будут последствия использования лидерства
Для достижения наиболее грандиозных и полезных целей, а тем более цели жизни, будет недостаточно отношений с одним человеком, а потребуется целая группа. Тогда нужно объединить людей с разными талантами и ресурсами – организовать команду . Чтобы это сделать, нужно обладать определенными лидерскими качествами и способностями.
Это процесс объединения систем в единую, организованную команду и использования их ресурсов для достижения общих целей
Успешный лидер всегда способен убедить участников, что он достоин ими управлять. Именно команда, а не лидер, определяет, насколько лидер успешен. Если команда не доверяет ему, их будет очень сложно мотивировать.
Хороший лидер должен знать психологию человека, чтобы понимать поведение других, адекватно реагировать на него и корректно воздействовать, чтобы минимизировать вредные последствия.
А главное средство лидера для управления, убеждения и мотивирования команды – это его поведение. Лидер должен иметь определенные развитые качества, быть честным и справедливым, адекватно взаимодействовать, достигать целей активнее и решительнее других, т.е. быть примером для подражания. Поведение лидера копируется командой сознательно или подсознательно, но в любом случае, команда стремится подражать лидеру.
Команда
Для достижения поставленной цели необходимы определенные ресурсы. Только когда будет команда, которая в совокупности обладает всеми требуемыми ресурсами, или которая будет способна их добыть в приемлемые сроки, тогда будет возможно достичь цели, получить ожидаемые результаты и улучшить состояние всей команды.
Каждый участник должен четко понимать ее цели, миссию и свою роль. Для этого лидер должен распределить все дела по исполнителям, закрепить за каждым участником его зону ответственности в достижении успеха в соответствии с его талантом.
Лидер должен знать, какие ему требуются люди, с какими талантами и ресурсами, чтобы объединить их в команду. Он должен понимать и их потребности, которые они смогут удовлетворить, присоединившись к команде и успешно достигнув цели.
Для лидера также важно поддерживать личное развитие участников команды, их качеств, мотивировать на самообучение и улучшение профессиональных навыков. Лидеру нужно предотвращать и регулировать негативное, неэтичное поведение в команде. Это позволит повысить эффективность , успешность и организованность команды в целом.
Отношения
Между лидером и командой, а также и внутри команды должны быть доверительные отношения. Именно их наличие объединяет людей в команду, делает ее крепкой, успешной и эффективной. Без таких отношений невозможно эффективно достичь цели и получить желаемые результаты.
Большинство взаимодействий проходят не вербально. Участники команды могут просто наблюдать за действиями лидера и своих коллег и делать соответствующие выводы. Если лидер будет действовать неэффективно, без страсти и особого желания достичь цели, то вся команда это заметит, почувствует и станет вести себя аналогично.
Одним из наиболее простых способов улучшения отношений является позитивность общения и награждение команды даже за маленькие успехи. Часто лидеру вполне достаточно просто интересоваться жизнью и делами участников, улыбаться, делать искренние комплименты и создавать комфортную атмосферу.
Идеальным состоянием отношений в команде является синергия , при которой участники начинают действовать синхронно, на одной волне, что создает резонанс и тогда усилия участников не просто суммируются, а умножаются. Т.е. синергия позволяет получить от двух человек не в 2 раза больше выполненных дел, а гораздо больше, в 4, 6, 8, 10… раз больше.
Делегирование
Если для выполнения дела нужны знания или умения, которых нет у лидера, т.е. он имеет проблему, то лучше это дело делегировать участнику команды, который эту проблему уже решил или может решить ее гораздо быстрее.
Преодоление препятствий
Команда и лидер постоянно сталкиваются с препятствиями на пути к цели: проблемами, нехваткой ресурсов, и т.п. Лидер совместно с командой должны находить способы их преодоления, выбирать наиболее подходящий способ, принимать решения и действовать.
К каждому препятствию нужно подходить индивидуально и использовать для его преодоления наиболее опытного и компетентного в этой области участника команды. Тогда препятствие можно преодолеть наиболее эффективно и с наименьшими затратами.
Преодолевать препятствия нужно своевременно, а не откладывать их на потом. Если их накопится много, то цель может оказаться недостижимой и придется организовывать новую команду или менять лидера.
Если будет отсутствовать хотя бы один из этих компонентов, то не получится объединить людей в единое целое и достичь сложной цели, которую невозможно достичь в одиночку. Тогда значительно повысится вероятность того, что человек-лидер не сможет самореализоваться и достичь цели своей жизни. Это приведет к его полной дисгармонии , и жизнь станет крайне несчастной, беспокойной и некомфортной.
Чтобы предотвратить это, человеку нужно развивать в себе лидерские качества, и при появлении очень сложной цели нужно их применить и создать команду для ее достижения. Рассмотрим подробнее, какие же нужны качества человеку, чтобы быть хорошим лидером.
Управление командой
На пути к цели лидер и команда попадают в самые различные ситуации и преодолевают разные препятствия. В зависимости от них лидер может использовать стиль управления командой, который лучше всего подходит к конкретной ситуации, для повышения эффективности и успешности достижения цели (ситуационная модель руководства Фидлера).
Стили управления включают определенные средства, методы, инструменты и технологии, необходимые для реализации плана достижения цели и для мотивации команды.
Существует три основных стиля управления.
Авторитарный (автократический)
Лидер единолично принимает все решения, самостоятельно распределяет обязанности и роли, сообщает команде, какие конкретные действия она должна выполнить, устанавливает жесткую дисциплину.
Этот стиль лучше применять, когда у лидера есть вся необходимая информация для достижения цели и он полностью уверен в правильности своего решения. Его можно использовать, когда необходимо получить от команды краткосрочные результаты, т.к. такой стиль создает минимальную мотивацию, креативность, может привести к конфликтам и распаду команды.
Для применения такого стиля должен быть высокий уровень доверия, приверженности и мотивации команды. Иначе участники воспримут это как силовой приказ, выполнение которого не принесет им лично пользы, и откажутся его выполнять или, если у лидера есть власть, то сделают все с очень низкой эффективностью и качеством.
Уважаемый гость, Это Самая Ценная Часть Метода!!!
Чтобы ее прочитать, РАССКАЖИТЕ ДРУЗЬЯМ
об этой странице.
Нажмите на одну из кнопок соц.сетей и добавьте пост на свою страницу.
Для получения подсказки как это сделать, наведите курсор на знак вопроса под кнопками
Сразу после этого под этими кнопками откроется ПОТРЯСАЮЩИЙ ТЕКСТ !
Лидерские качества
Каждый человек имеет лидерские качества от рождения, но это не гарантирует того, что он станет хорошим лидером. Главное – осознанно и непрерывно их улучшать.
Уровень развития этих качеств влияет на эффективность и успешность лидера, его характер , способность достигать поставленных целей в любой предметной области, умение организовать крепкую команду, иметь высокий уровень доверия и уважения.
Лидер с развитыми качествами может брать на себя ответственность за других людей, управлять ими и получать результаты достижения целей.
К основным лидерским качествам относятся все качества успешного человека , такие как решительность, целеустремленность, уверенность в себе , мужество и т.п. А также для взаимодействия и организации команды ему нужны следующие качества.
Влиятельность
Это способность убеждать других в правильности своих мыслей, идей и мотивировать их действовать в соответствии с ними для достижения целей.
По сути, это и есть смысл лидерства - убеждать других людей, чтобы они делали то, чего не стали бы делать без лидера. При этом он не агрессивно, властно навязывает им свои идеи, а мягко, вежливо, корректно объясняет их полезность и правильность и мотивирует действовать для их реализации.
Т.е. лидер проявляет цивилизованность при взаимодействии, а не использует «пещерные» способы для получения желаемого. Но при этом лидер действует настойчиво, решительно, не пускает все на самотек, а периодически корректирует деятельность команды.
Это качество сильно зависит от уровня доверия к лидеру. Только когда команда ему доверяет, тогда она поддается влиянию, ценит его мнение и следует его примеру. Тогда лидер может рассчитывать на долгосрочные отношения с командой, эффективное и успешное достижение ими целей.
Амбициозность
Это стремление достигать все более сложных, полезных и великих целей для самореализации.
Амбициозный лидер ставит перед собой более сложные цели, чем те, которые уже достиг. Стремится улучшить свое состояние, положение, статус для получения еще больших ресурсов и достижения еще более великих целей.
Излишняя амбициозность в сочетании с недостатком опыта и мудрости может привести к повышению риска, потере ресурсов и нанесению вреда. Поэтому начинать нужно с небольших целей и по мере развития усложнять их, чтобы минимизировать риск.
Энтузиазм
Это состояние энергичного, воодушевленного, активного достижения цели.
Оно возникает, когда человек осознает полезность и важность цели и со страстью двигается к ней. Тогда человек сам становится источником вдохновения, энергии и легко мотивирует других для достижения этой цели.
Энтузиазм особенно проявляется, когда появляются новые идеи или когда человек близок к своей цели. Также энтузиазм высок, когда есть четкое видение, как достичь цели, получить необходимые ресурсы и преодолеть все препятствия, т.е. когда неопределенность минимальна.
Справедливость
Это способность оптимально распределять имеющиеся ресурсы для достижения целей. Справедливый лидер всегда разделяет результаты между участниками команды в зависимости от их вклада в достижение цели.
В этом случае каждый участник будет удовлетворен и отношения команды с лидером будут доверительными. Если же кто-то из участников будет считать, что он сделал больше, чем получил результатов, тогда он будет считать лидера несправедливым, и это приведет к снижению эффективности этого участника и команды в целом. В таком случае лидеру нужно выяснить причину недовольства и прийти к соглашению, которое будет удовлетворять всех.
Также справедливый лидер заботится о благополучии команды и старается сделать так, чтобы команда получала такие результаты, после распределения которых все участники остались бы довольны.
Гибкость
Это способность быстрого переключения между делами, размышление о нескольких вещах одновременно и быстрое понимание проблемы.
Гибкий лидер может мыслить как абстрактно, так и конкретно: «смотрит и на глобус, и в микроскоп». Он «не витает в облаках» (в идеях, мыслях) и не «вязнет в земле» (в делах, действиях), а имеет баланс «между небом и землей». Это позволяет ему иметь множество креативных идей и целей и активно действовать для их достижения.
Адаптивность
Это способность воспринимать новые, неизвестные условия окружающей среды и корректировать свои цели и планы в зависимости от них.
Это позволяет лидеру не придерживаться жесткого плана и контроля над ним, а изменять его с учетом новых условий и имеющихся в них возможностей.
Адаптивный лидер в новых условиях способен спокойно и быстро изменять свои планы, отказываться от одних целей ради других, которые можно более эффективно достичь в этих условиях.
Такой лидер не просто готов к изменениям, а он ждет их, т.к. знает, что это может дать новые возможности для повышения успешности, даже если новые условия являются негативными. И адаптивный лидер всегда превращает проблемы в средства достижения целей.
Развитие лидерских качеств позволяет человеку очень быстро, подсознательно принимать решения, автоматически действовать и оптимально распределять ресурсы для успешного достижения целей. Их можно развивать, как описано в методе Развитие личных качеств .
Последствия лидерства
Человек, который развил в себе лидерские качества и навыки, получает особый ресурс – приверженность и доверие других людей. Лидеру с великой целью будет предано множество людей. Они будут добровольно участвовать в процессе ее достижения, тратить личные ресурсы, восхищаться и подражать лидеру, т.к. будут осознавать, что эта цель улучшит и их жизнь тоже.
Имея полноценную команду со всеми талантами и ресурсами, необходимыми для достижения великой цели, лидер способен создать шедевр , нечто грандиозное, что значительно улучшит наш мир.
Участники же команды получат ценный опыт , который они смогут использовать для создания своей команды, для которой они сами будут лидерами. И эта команда поможет им достичь цели своей жизни.
Как можно заметить, лидеров не так и много. Гораздо больше исполнителей . Главная причина этого – люди не осознают себя , свое предназначение . Когда человек знает цель своей жизни, имеет великую мечту и намерение ее воплотить в жизнь, тогда у него нет другого выхода как стать лидером и возглавить команду талантливых людей.
Безусловно, никогда не будет такого, что все люди станут лидерами. Конечно, должны быть и мечтатели, и деятели. Но должна быть преемственность и развитие . Т.е. человек должен начинать свою деятельность с низов, с небольших должностей, пока у него нет профессиональных качеств, навыков и опыта. Но развиваясь, воспринимая опыт лидеров, человек может улучшать в себе и лидерские качества. А когда он осознает свое предназначение и определит цель, которой посвятит всю свою жизнь, тогда он будет готов создать свою команду.
И нельзя разочаровываться в себе, когда однажды появится недосягаемая для себя цель на пути самореализации. Это всего лишь означает, что пришло время найти партнеров, создать единую команду для ее достижения и продолжить самореализовываться.
Таким образом, для самореализации принципиально важно осознавать цель своей жизни и найти все средства для ее достижения, даже если для этого понадобится многотысячная команда.
В наши дни каждый старается стать успешным и уважаемым человеком. Для этого нужно соответствовать определенным требованиям со стороны окружающих. Как удается отдельным личностям установить безусловное лидерство? Концепции лидерства весьма разнообразны и заслуживают отдельного разговора. О них пойдет речь в этой статье.
Понятие лидерства
Лидерством называют способность оказывать определенное влияние как на каждую личность в отдельности, так и на группу разнообразных лиц, направляя общие усилия людей на достижение единой цели. С социально-психологической точки зрения это процесс вполне естественный, основанный на влиянии одного авторитетного индивида на поведение остальных членов группы. Под влиянием при этом понимают такие действия человека, которые вносят изменения в чувства, отношения, поступки другой личности. Есть несколько способов осуществить лидерство. Концепции лидерства предполагают, что влияние можно проявить через идеи, убеждение, внушение, письменное и устное слово, принуждение, личный авторитет, эмоциональное заражение, собственный пример и так далее.
Кто такой лидер
Существование в составе определенной группы предполагает чье-либо лидерство. Концепции лидерства основаны на самых разных теориях. Какие качества необходимы человеку, чтобы возглавить группу? Лидер - это человек, способный объединить людей и направить их к достижению какой-нибудь цели. Причем понятия «лидер» и «цель» друг от друга неотделимы. Однако поставить перед собой определенную задачу и планомерно ее осуществлять в одиночку еще не значит стать руководителем. Неотъемлемым качеством каждого лидера считается наличие последователей. Основная роль всякого вождя заключается в умении заставить людей пойти вслед за собой, организовать необходимое взаимодействие подчиненных в единой системе, которая способствовала бы решению конкретных проблем в рамках установленной цели. Другими словами, лидер представляет собой элемент, который упорядочивает поведение других людей. Истинным руководителем может стать только личность, которая является носителем черт, приветствуемых и ожидаемых в данной конкретной группе. Поэтому «пересаживание» лидера из одного объединения в другое, как и назначение его сверху - прием нецелесообразный и малоэффективный.
Виды лидерства
Концепции лидерства предполагают, что люди в сообществе объединяются по трем основным причинам. Как правило, ими руководит желание получить эмоциональную поддержку, узнать необходимую информацию или наладить деловые взаимосвязи. Таким образом, состоит из трех компонентов: эмоционального, информационного и делового. Человек, которые способен в нужный момент призвать людей к порядку и напомнить им об общей цели - это «руки группы». Такую личность можно назвать деловым лидером. С ним прекрасно работается, он умеет организовать дело и наладить необходимые деловые контакты и взаимосвязи. Человек, обладающий большой эрудицией и способный донести нужную информацию до остальных - это «мозг группы». Его можно назвать информационным лидером. Личность, к которой можно обратить за сочувствием и «поплакаться в жилетку» - это «сердце группы». Такой человек является эмоциональным лидером. Помимо трех вышеперечисленных видов встречается еще и четвертый, наиболее предпочтительный вариант. Это - универсальный лидер. Подобная личность объединяет в себе все три компонента, однако такой вид лидерства встречается крайне редко.
Многообразие концепций
В изучении проблемы главенства одних людей над другими можно выделить три основных направления: традиционное, ситуационное и новое. Исторически самыми ранними являются традиционные концепции лидерства. Согласно им организовать толпу может только личность исключительная, наделенная уникальными качествами. Известные приверженцы этой теории - Эдвин Гизелли, Уоррен Беннис и Вальф Стогдилл.
Основные концепции лидерства в современном мире появились на базе традиционных. Одна из них - ситуационная теория. Ее предложил Френк Фидлер, который считал, что личность может обнаружить способность к руководству только при возникновении соответствующих обстоятельств. Общим для ситуационного и традиционного подхода в изучении проблемы является то, что результат управленческой деятельности в них напрямую зависит от личностных качеств лидера.
Позднее были созданы новые концепции лидерства. К ним относятся теории атрибутивного (аналитик), харизматичного и преобразующего (реформатор) лидерства. Все они остроумны и вполне имеют право на существование, однако не отражают изучаемый феномен полностью. Этот вопрос по сей день является неразрешенным. Основные концепции лидерства будут изложены ниже.
Традиционные теории
Как уже было сказано выше, они основывались на внешних признаках и личностных но со временем были опровергнуты. Вот некоторые из них:
Концепция физических качеств была признана несостоятельной одной из первых. Ведь лидер не всегда отличается высоким ростом, большим весом и неуемной физической силой. Напротив, его внешние данные могут быть самыми заурядными.
Концепция интеллигентности основана на вербальных и оценочных качествах личности. Предполагается, что наличие указанных качеств обеспечивает управленческий успех. Однако далеко не каждый образованный, воспитанный и обходительный человек может повести за собой людей.
Бихевиористский подход
Традиционные концепции лидерства не ограничиваются двумя вышеназванными теориями. Концепция черт лидера также к ним относится. Она базируется на том, что каждый руководитель должен обладать определенным набором психологических качеств. Ему должны быть присущи уверенность в себе, гибкий и острый ум, сильная воля, компетентность, организаторские способности, знание человеческой натуры. Американским социологом Э. Богадусом были перечислены качества, которыми должен обладать лидер: энергия, ум, лидер, способность предвидеть, чувство юмора, такт, твердый характер. В «Учебнике по лидерству» американец Р. Стогдилл отмечает, что структура возглавляющей группу, должна соотноситься с деятельностью, задачами и чертами его подчиненных. Однако изучение реальных групп показало, что ими может руководить человек, не имеющий вышеперечисленных качеств. А личность, теоретически способная на лидерство, иногда занимает весьма скромное место в организации.
Ситуационный подход
Концепции ситуационного лидерства возникли на базе традиционного подхода к изучению проблемы. Они предполагают, что возглавить группу может только тот человек, который в состоянии направить людей на разрешение конкретной ситуации. У него должны быть соответствующие способности, свойства, качества, знания, опыт. Для решения различных проблем могут понадобиться разные личности, поэтому главенство в сообществе может переходить от одного человека к другому. Деловой лидер может сменить информационного, а эмоциональный - делового и так далее. Э. Хартли выявил несколько закономерностей, характерных для ситуационного лидерства:
- Если человек возглавил группу в одной ситуации, то у него автоматически повышаются шансы стать руководителем в другой.
- Если личность проявила свои и заработала у остальных авторитет, значит, она впоследствии может стать руководителем и закрепить свои главенствующие позиции.
- Восприятие группы зиждется на стереотипах. Если человек стал лидером в одной ситуации, значит, она воспримет его таковым и в другой.
- Для того чтобы стать руководителем, нужно иметь к этому внутреннее стремление.
Политическая теория
Со временем возникают все новые теории возникновения лидерства. Одну из них выдвинули основоположники марксизма. Они предположили, что этот феномен можно объяснить с точки зрения классового противостояния. В их понимании политический лидер - это умелый, последовательный и сознательный выразитель интересов определенного класса, который играет по отношению к своей группе в известном смысле служебную, вспомогательную роль. Марксистские теоретики пытались доказать, что историю совершают люди, однако их побудительные мотивы основываются на экономической составляющей жизни общества. Таким образом, концепции предполагают главенствующую роль отдельной личности в тесной связи с деятельностью социальных групп. В разные исторические эпохи к лидеру могут предъявляться различные требования.
Теория Фрейда
Современные концепции лидерства имеют под собой разную, порой весьма сложную психологическую основу. Например, Зигмунд Фрейд выдвинул свою уникальную теорию «личностно-психологических качеств». Психоаналитик утверждает, что некоторые люди стремятся к лидерству потому, что пытаются компенсировать возникший в юности или детстве При этом свою превалирующую позицию над другими такие личности могут демонстрировать неэтичными способами, которые являются следствием неврозов, маниакальной паранойи и других отклонений психики.
Загадочная харизма
Одной из самых интересных теорий является концепция Она основывается на том, что некоторые личности наделены свыше талантом управлять другими людьми. С греческого слово «харизма» переводится как милость, божественный дар. Итак, исключительные качества, прозрение свыше, умение подчинить себе людей автоматически возвышают такого выдающегося человека над остальными. Концепция харизматического лидерства предполагает, что вождь в группе является самым ярким воплощение ценностей сообщества, которые он ставит превыше личных интересов. Отношение с таким руководителем основывается на безграничном восхищении и доверии к нему. Деятельность группы, объединенной харизматичным лидером, напрямую зависит от личности вождя. Без него организация становится практически недееспособной.
Атрибутивное лидерство
Эта концепция исходит из того, что лидер должен уметь анализировать поведение подчиненных и предсказывать их реакцию на ту или иную ситуацию. В ходе своей деятельности руководитель постоянно ищет ответ на вопрос о причинах поведения сотрудников. В своем поиске он базируется на трех составляющих:
- Личность.
- Сама трудовая деятельность.
- Обстоятельства и организационное окружение.
Таким образом, лидер стремится определить причины плохой работы сотрудников и правильно отреагировать на возникшую ситуацию. В данной модели руководства происходит постоянное взаимодействие между начальником и простым работником. Эффективность мер, предпринимаемых лидером для улучшения работы, определяется реакцией на них подчиненного.
Преобразующий подход
Лидер-реформатор стремится мотивировать последователей путем повышения их сознательности. Он улучшает образовательный уровень подчиненных, создает атмосферу доверительности в коллективе, помогает людям научиться совмещать личные интересы с общественными. Такая модель руководства предполагает участие подчиненных в управлении группой. Они не слепо подчиняются начальнику, а стремятся адекватно оценить его поведение. Концепция преобразующего лидерства основывается на творческом подходе: лидер последовательно завоевывает уважение и доверие последователей, оставаясь первым среди равных.
Ученые по-разному отвечают на вопрос о том, что такое лидерство. Концепции лидерства раскрывают этот феномен с самых разных точек зрения. Изучить основные направления в этом вопросе будет интересно и полезно каждому.