Переговоры без поражения гарвардский метод fb2. Уильям Юри - Переговоры без поражения

Метод принципиальных переговоров был разработан Роджером Фишером, Биллом Юри и Брюсом Паттеном и опубликован в виде книги в 1981 г. Эта книга была переведена на 25 языков и стала бестселлером. Вниманию читателей предлагаю ее конспект, который может быть интересен не только различного рода менеджерам и людям, профессионально занимающимся ведением переговоров, но также ITшникам, домохозяйкам, бизнесменам, а также всем, кто хочет научиться побеждать в переговорах «по-гарвардски», но до прочтения всей книги пока не дошел.

Ключевые тезисы книги

1. Цель переговоров - удовлетворение интересов.
2. Способность увидеть проблему с точки зрения другой стороны, какой бы трудной ни казалась вам эта задача, является одним из важнейших навыков ведения переговоров. Недостаточно просто знать, что вы воспринимаете проблемы по-разному. Если вы хотите повлиять на другого участника переговоров, вы должны абсолютно отчетливо понимать его точку зрения и чувствовать ее эмоциональную силу.
3. Нужно отделять человека от проблемы.
4. Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.
5. Различия между позициями и интересами весьма существенны. Интересы определяют проблему. Ваша позиция заключается в том, что вы решили. Ваши интересы заключаются в том, что именно заставило вас так решить.
6. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.
7. Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему.

1. Не настаивайте на своей позиции

Переговорная игра всегда ведется на двух уровнях. На одном уровне переговоры касаются сути вопроса; на другом - они сосредоточиваются (обычно безоговорочно) на процедуре решения данного вопроса. Это своего рода игра, в которой стороны могут придерживаться жестких или мягких позиций. Если вы хотите получить правильный ответ на вопрос, какой стиль игры предпочтительнее - деликатный или жесткий, мы можем решительно сказать вам: ни один из них. Наш метод переговоров направлен на достижение разумных результатов достаточно быстро, эффективно и без ущерба личным отношениям между участниками. Этот метод называется принципиальным ведением переговоров и основывается на четырех основных принципах.

Эти четыре принципа определяют прямолинейный метод переговоров, который можно использовать практически в любых условиях. Каждый принцип связан с базовым элементом переговоров и позволяет четко представить себе, что необходимо сделать.

1. Люди - это не компьютеры, отстаивание собственной позиции во время переговоров только ухудшает ситуацию, поскольку эго участников неразрывно сливается с их позициями. Прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди.
2. Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же вы хотите на самом деле, концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.
3. Прежде чем пытаться достичь соглашения, найдите варианты, которые служили бы взаимной выгоде.
4. В качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой.

Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям.

На этапе анализа вы просто пытаетесь понять ситуацию: собираете информацию, организуете и обдумываете ее.

На этапе планирования вы имеете дело с теми же самыми четырьмя принципами уже во второй раз. Теперь вам нужно сгенерировать идеи и решить, что же делать.

На этапе обсуждения, когда стороны общаются между собой и стремятся достичь согласия, необходимо обсуждать все те же четыре принципа. Различия в восприятии, чувства подавленности и гнева, трудности общения - все эти факторы необходимо учитывать и преодолевать.

Результатом будет являться разумное соглашение сторон.

2. Отделяйте людей от проблемы

Быть «мягким» с людьми и «жестким» с проблемами. У людей есть эмоции, системы ценностей, точки зрения. Каждый из них абсолютно уникален и непредсказуем. Во время переговоров обе стороны воспринимают друг друга во взаимосвязи с обсуждаемой проблемой. Человеческий аспект может оказаться либо полезным, либо вредным, но исключить его невозможно.

Для того чтобы разобраться в огромном множестве чисто человеческих проблем, разделите их на три основные категории:

1. Восприятие
2. Эмоции
3. Общение

Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.

Помните: понимание точки зрения другой стороны - это не затраты, а преимущество. Оно позволит вам сократить зону конфликта и эффективно отстаивать собственные интересы.

Справиться с различиями в восприятии - это значит сделать их явными и обсудить с другой стороной.

Эмоции одного участника вызывают ответные эмоции у другого. Страх может породить гнев, а гнев - страх. Эмоции очень быстро заводят переговоры в тупик, а то и приводят к их неудовлетворительному завершению. Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать над проблемой.

В процессе общения не бойтесь извиняться, когда это требуется. Извинение ничего не стоит, однако его можно считать наиболее ценной вашей инвестицией.

Наилучшее время решения проблем - когда проблема еще не стала проблемой. Решайте проблему, не переносите свое отношение к проблеме на людей.

3. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях

Важно быть восприимчивым к чужим идеям и не зацикливаться на личностных характеристиках другой стороны.

Различия между позициями и интересами весьма существенны. За противоположными позициями кроются общие и вполне совместимые интересы, а не только конфликтующие. В ходе многих переговоров глубинный анализ подлинных интересов сторон выявляет существование множества общих и вполне совместимых интересов.

Наиболее мощные интересы - это основные человеческие потребности. К основным человеческим потребностям относятся следующие:

• безопасность;
• экономическое благополучие;
• чувство принадлежности;
• признание;
• контроль над собственной жизнью.

Вы должны сделать так, чтобы другая сторона абсолютно точно представляла себе, насколько значительны и законны ваши интересы.

Формулируйте проблему прежде, чем дать собственный ответ, который может быть принят «в штыки» в противном случае.

Глядите в будущее, а не в прошлое. Говорите о том, чего вы хотите от будущего, вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера.

Будьте конкретны, но не забывайте о гибкости. Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми. Твердое отстаивание своих интересов зачастую стимулирует творческое начало, что позволяет сторонам достичь взаимовыгодного решения. Показывайте другой стороне, что вы атакуете проблему, а не участников переговоров.

4. Изобретайте взаимовыгодные варианты

Поиск компромисса, который одинаково устроит обе стороны - залог успеха. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:

1. Преждевременное суждение
2. Поиск единственного решения
3. Предположение о фиксированном характере проблемы
4. Мнение о том, что «решение их проблем - это их проблема».

Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение. Критика необходима, но бывают случаи, когда она не то, что вредит, а когда она категорически неприемлема и одним из этих случаев является формирование вариантов решения, когда на пути творчества не должно стоять ничего и критику нужно отключить.

Для того чтобы предложить творческие решения, вы должны: во-первых, отделить процесс изобретения решений от процесса их оценки; во-вторых, расширять количество обсуждаемых вариантов, а не искать единственное решение; в-третьих, стремиться к взаимной выгоде и, в-четвертых, искать способы сделать эти решения простыми.

Чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, выработайте привычку каждый раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно.

Анализируйте проблему с помощью различных экспертов. Изобретайте различные варианты соглашения. Изменяйте диапазон предлагаемого соглашения.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Ищите то, что не имеет никакой ценности для вас, однако представляет интерес для другой стороны, и наоборот. Вместо того чтобы создавать для другой стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать ей как можно более безболезненный выбор.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. В процессе любых переговоров такая тактика помогает находить новые ходы, открывать запертые двери и достигать соглашения, удовлетворяющего все заинтересованные стороны. Вы должны разработать множество вариантов, прежде чем остановиться на каком-нибудь одном. Сначала изобретайте, решать будете потом. Выявляйте интересы общие и различные. Пытайтесь соединить их. И старайтесь сделать решение максимально легким для другой стороны.

5. Настаивайте на использовании объективных критериев

Прежде всего необходимо убедиться, чтобы переговоры не выходили за рамки заявленной темы и оставались продуктивными и найти субъективную норму.

Заключить хороший контракт ничуть не проще, чем зало- жить хороший фундамент. Вы должны стремиться к тому, чтобы достижение соглашения происходило на основе принципов, а не под давлением. Сосредоточьтесь на сути проблемы, а не на характерах сторон. Будьте открыты здравому смыслу и глухи к угрозам. Принципиальные переговоры позволяют достичь разумного соглашения эффективно и по-дружески.

Достижение соглашения на основе обсуждения объективных критериев снижает количество обязательств, которые приходится брать на себя каждой из сторон. При использовании объективных критериев время расходуется более эффективно, поскольку участники обсуждают возможные стандарты и решения. Независимые стандарты еще более повышают эффективность многосторонних переговоров.

1. Формулируйте свои предложения таким образом, чтобы они выглядели как совместный поиск объективного критерия.
2. Руководствуйтесь здравым смыслом, прислушивайтесь к разумным предложениям, трезво оценивайте применимость стандартов.
3. Никогда не пытайтесь давить на другую сторону. Пользуйтесь только методом убеждения.

Спрашивайте: «На чем основывается ваше предложение?». В первую очередь соглашайтесь с принципами.

6. Как быть, если они сильнее?

Установление нижней границы, то есть самых минимальных условий, приемлемых для вас, может защитить вас от принятия абсолютно невыгодного предложения, но в то же время может помешать обеим сторонам сформулировать творческое решение, выгодное для всех участников.

Вырабатывайте наилучшую альтернативу обговариваемому соглашению, НАОС. Необходимо помнить, что ни один из методов не может гарантировать 100 % успех и всегда иметь запасной вариант. Для этого рекомендуется составить список возможных действий, которые придётся предпринять в случае провала и поработать с наиболее перспективными вариантами.

Не обдумав как следует, что вам придется делать в случае неудачи, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил.

Помните о том, что применяемое в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями.

Тщательная проработка своих действий на случай провала переговоров значительно укрепит вашу позицию.

Разработка наилучших стратегий включает в себя три этапа:

• составление списка действий, которые придется предпринять, если соглашение не будет достигнуто;
• более тщательная проработка наиболее перспективных идей и превращение их в практические альтернативы;
• выбор наилучшей альтернативы.

Чем привлекательнее альтернатива, тем выше ваша способность улучшить условия оговариваемого соглашения.

Рассматривайте наилучшую альтернативу противника. Чем больше вы знаете об альтернативах другой стороны, тем лучше можете подготовиться к переговорам.

Развитие наилучшей альтернативы - наиболее эффективный образ действий во время переговоров со значительно превосходящим вас по силам противником

7. Что если они не захотят играть по вашим правилам?

Разговоры об интересах, вариантах и стандартах могут быть разумной, эффективной и доброжелательной игрой. Но что делать, если другая сторона не захочет в нее играть? Вы будете пытаться обсуждать интересы, а ваши противники однозначно заявят свою позицию и не сойдут с нее ни на йоту.

Для того чтобы переключить внимание противника на материальные вопросы, существует три основных метода:

1. Что вы можете сделать. Вы сами должны сконцентрироваться на сути дела, а не на занятых участниками позициях.
2. Что могут сделать ваши противники. Подумайте о том, как можно изменить их об- раз мышления, как заставить их сосредоточиться на сути дела, а не на занятой позиции.
3. Что может сделать третья сторона. Подумайте о привлечении третьей стороны, которая сумела бы переключить внимание участников на интересы, варианты решений и критерии.

Если другая сторона заняла твердую позицию, у вас появится соблазн раскритиковать и отвергнуть ее. Если противники критикуют ваше предложение, вы наверняка станете его защищать и забудете обо всем остальном. Если они атакуют вас, вы будете защищаться и контратаковать. Но если вы так поступите, то скатитесь к отстаиванию собственной позиции. Отвергая позицию другой стороны, вы подталкиваете противников к тому же.

Как распознать, что вас атакуют? Как правило, атака состоит из трех маневров:

• энергичное утверждение собственной позиции;
• атака на ваши идеи и предложения;
• атака на вас лично.

Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему. Когда другая сторона формулирует свою позицию, вы не должны ни отвергать ее, ни соглашаться с ней. Рассматривайте ее как один из возможных вариантов. Не защищайте собственные идеи, принимайте критику и советы. Вместо того чтобы просить оппонента принять или отвергнуть предложение, спрашивайте, что в данной идее ему не нравится.

Задавайте вопросы и выдерживайте паузу. Вопросы создают поле для действий и позволяют обеим сторонам атаковать проблему, а не друг друга. Молчание - вот ваше лучшее оружие. Смело пользуйтесь им. Если другая сторона делает вам неприемлемое предложение или несправедливо нападает на вас, лучше всего будет просто сидеть, не произнося ни слова.

Если вы не можете переломить ход процесса, возможно, это удастся третьей стороне. Третья сторона может отделить процесс выработки предложений от принятия решений и помочь сторонам понять, какое же решение для них будет оптимальным.

8. Что если другая сторона прибегнет к грязным трюкам?

Грязные трюки связаны с односторонними предложениями относительно процедуры переговоров, переговорной игры, которую ведут участники.

Вы должны знать, что происходит. Только в этом случае вам удастся предпринять эффективные действия. Поняв, к примеру, что другая сторона нападает на вас лично, чтобы принудить к выгодному для нее соглашению, вы можете своим спокойствием свести на нет все усилия противника.

Наиболее важная цель своевременного выявления грязной тактики заключается в том, чтобы получить возможность обсудить правила игры.

Обсуждайте тактику, а не личные качества своих противников. Не отвлекайтесь от процесса переговоров только для того, чтобы преподать своим противникам урок.

Строго придерживайтесь принципов, обозначенных ранее:

1. Отделяйте человека от проблемы.
2. Сосредоточивайтесь на интересах, а не на позициях
3. Находите варианты, которые были бы взаимовыгодны.
4. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Некоторые наиболее распространенные грязные приемы:

• Умышленный обман
  • Фальшивые факты. Проверка фактических заявлений снижает вероятность обмана.
  • Двусмысленные полномочия. Прежде чем приступать к взаимным уступкам, вы должны выяснить полномочия другой стороны.
  • Сомнительные намерения. Вы вправе включить специальные условия в само соглашение.
  • Неполную искренность нельзя расценивать как обман. Переговоры редко требуют от участников абсолютной откровенности.
• Психологическая война
  • Личные нападки. Своевременное распознавание тактики поможет вам уменьшить, а то и свести к нулю ее воздействие. Сделайте ее очевидной, и вам не придется преодолевать последствия.
  • Игра «Хороший парень - плохой парень». Такой прием мы с вами часто видим в старых полицейских фильмах. Если вы вовремя распознаете ситуацию, то не останетесь обманутым.
  • Угрозы. Лучше всего отложить ответные действия, надеясь на более конструктивный подход и взаимопонимание.
• Позиционное давление
  • Чрезмерные требования. Попросите справедливо оценить занятую им позицию, пока ее последствия не стали катастрофическими.
  • Эскалация требований. Обратите на нее внимание противника, а затем устройте перерыв, чтобы понять, готовы ли вы к продолжению переговоров в таком ключе.
  • Шантаж. В ответ на подобную тактику вы должны быть готовы прервать переговоры.
  • Жесткий партнер. Вместо того чтобы обсуждать вопросы с данным участником, попробуйте получить его согласие с объективным принципом (желательно в письменном виде), а затем при возможности побеседуйте непосредственно с «жестким партнером».
  • Сознательные задержки. Вы должны сделать тактику затягивания очевидной и обсудить ее. Кроме того, подумайте о создании фальшивой возможности для другой стороны. Если вы являетесь представителем компании, ведущей переговоры о слиянии с другой фирмой, начните переговоры с третьей компанией, создав впечатление о том, что вы рассматриваете не одно предложение.
  • «Соглашайся или уходи». Продолжайте переговоры так, словно вы ничего не слышали, или смените тему, например предложите другие решения. Если же вы решили сознательно использовать данную тактику, дайте противнику понять, что он теряет в случае невозможности достижения соглашения, а затем постарайтесь так изменить ситуацию, чтобы противник мог выйти из нее, не теряя лица.

В начале переговоров имеет смысл сказать: «Послушайте, я знаю, что это прозвучит несколько странно, но мне хотелось бы знать правила, по которым мы собираемся играть. Хотим ли мы вместе достичь разумного соглашения как можно быстрее и без особых усилий? Или мы будем до конца отстаивать изначально занятые позиции, пока не победит самый упрямый?». Отстаивать принципы гораздо проще, чем незаконную и неэтичную тактику. Не будьте жертвой.

Заключение

Три основных аспекта:

1. Вы это всегда знали. В этой книге нет ничего такого, чего вы раньше бы в той или иной степени не знали. Мы попытались всего лишь наилучшим образом организовать то, что известно всем, и создать удобный аппарат, которым можно было бы пользоваться при обдумывании и действии.
2. Учитесь на практике. Никто не сделает вас более опытным и умным, кроме вас самого.
3. Выигрывайте. И теория, и жизненный опыт подтверждают то, что метод принципиальных переговоров приносит реальные материальные результаты, которые оказываются такими же хорошими или даже лучше, чем те, каких вы могли добиться с использованием любой другой стратегии.

Эта книга начиналась с вопроса: как люди могут наилучшим образом справиться со своими разногласиями? Скажем, какой совет лучше всего дать разводящимся мужу и жене, которые хотят знать, как достичь справедливой и устраивающей обоих договоренности без обычной яростной ссоры? Или – что еще труднее – какой совет можно дать одному из них, руководствующемуся такими же соображениями? Каждый день семьи, соседи, супруги, служащие, начальники, бизнесмены) потребители, продавцы, адвокаты и страны оказываются перед одной и той же дилеммой – как сказать друг другу «да», не прибегая при этом к войне друг с другом. Привлекая свои знания в области международного права и антропологии, опираясь на широкое многолетнее сотрудничество с практиками, коллегами и студентами, мы разработали практический метод достижения соглашений на дружественной основе, без поражения сторон. Мы апробировали наши идеи в беседах с адвокатами, бизнесменами, правительственными чиновниками, судьями, начальниками тюрем, дипломатами, представителями страховых организаций, шахтерами и руководителями нефтяных компаний. Выражаем признательность всем тем, кто критически откликнулся на нашу работу и поделился с нами своими замечаниями и предложениями. Мы извлекли из этого большую пользу. Откровенно говоря, на протяжении многих лет в наше исследование внесло свой вклад такое множество людей, что теперь совершенно невозможно точно сказать, кому мы больше всего обязаны и за какие идеи. Те, кто внес наибольший вклад, конечно, понимают, что мы не делали ссылок не потому, что считали каждую идею впервые изреченной нами, а скорее для того, чтобы текст вообще можно было читать, тем более, повторяем, мы обязаны очень большому числу людей. И все же мы не можем не сказать о Говарде Райффа. Его доброжелательная, но откровенная критика неоднократно совершенствовала наш подход. Мало того, его замечания о необходимости поиска в переговорах взаимной выгоды на основе использования существующих различий, а также о роли воображения в решении трудных проблем вдохновили нас на сочинение отдельных разделов книги, посвященных этим вопросам. Луис Сон, необычайный придумщик и специалист по ведению переговоров, своей постоянной изобретательностью н устремленностью в будущее воодушевлял нас постоянно. Помимо всего прочего мы ему обязаны тем, что он познакомил нас с идеей использования единого переговорного текста, которую мы назвали «Процедурой одного текста». Мы также хотели бы поблагодарить Майкла Доила и Дэвида Штрауса за их творческий подход к проведению «мозговых атак». Очень трудно было подыскать подходящие истории и примеры. Здесь мы многим обязаны Джиму Сибениусу за его отзывы о Конференции по морскому праву *1 (как и за его вдумчивую критику нашего метода), Тому Гриффиту за изложение его переговоров со служащим страховой компании и Мери Паркер Фоллетт за историю о двух мужчинах, ссорящихся в библиотеке. Мы хотели бы особенно поблагодарить всех тех, кто читал эту книгу в разных рукописных вариантах и позволил нам извлечь пользу из их критических замечаний, включая наших студентов, участников семинаров по искусству ведения переговоров, которые проводились в январе в 1980 и 1981 гг. в Гарвардской школе права, а также Фрэнка Сэндера, Джона Купера и Уилльяма Линкольна, которые вместе с нами вели эти группы. Мы хотели бы, в частности, поблагодарить тех членов гарвардского семинара по переговорам, которых мы еще не упомянули; они терпеливо слушали нас в течение последних двух лет и внесли много полезных предложений – это Джон Данлоп, Джеймс Хили, Дэвид Кюхль, Томас Шеллинг и Лоуренс Сасскинд. Всем нашим друзьям и союзникам мы обязаны большим, чем можем выразить, однако окончательную ответственность за содержание книги несут авторы; если результат несовершенен, это произошло не из-за недостатка усилий со стороны наших коллег. Без помощи семьи и друзей писать было бы невыносимо. За конструктивную критику и моральную поддержку мы благодарим Каролин Фишер, Дэвида Лэкса, Фрэнсиса Тэрнбулла и Джэнис Юри. Без Фрэнсиса Фишера эта книга вообще никогда не была бы написана. Именно он представил нас друг другу около четырех лет назад. Без отличной секретарской помощи у нас тоже ничего бы не получилось. Спасибо Деборе Реймел за ее неизменные компетенцию, моральную поддержку и твердые, но любезные напоминания, а также Денизе Трибула, чье усердие и веселость никогда не были поколеблены. Особая благодарность сотрудникам «Уорд процессинг», возглавляемым Цинтией Смит, которая выдержала испытание бесконечным рядом вариантов и почти невероятными сроками. Есть еще наши редакторы. Перекомпоновав и сократив нашу книгу вдвое, Марти Лински сделал ее намного более читабельной. Чтобы пощадить наших читателей, ему хватило здравомыслия не щадить наши чувства. Благодарим также Питера Киндера, Джун Киношита и Боба Росса. Джун старалась, чтобы в книге было как можно меньше непарламентских выражений. Там, где это не удалось, мы приносим извинения тем людям, кого это может задеть. Мы также хотели бы поблагодарить Андреа Уилльямса, нашего советчика: Джулиану Бах, нашего агента; Дика Макэдоу и его коллег в издательстве «Хафтон Миффлин», которые сделали публикацию этой книги и возможной и приятной. И наконец, мы хотим поблагодарить Брюса Пэттона, нашего друга и коллегу, редактора и посредника. Никто не сделал большего для этой книги, чем он. С самого начала он помогал «мозговой атаке» и организовал силлогизмы книги. Он перекомпоновал почти каждую из глав и отредактировал каждую фразу. Если бы книги были фильмами, наша получила бы известность как «производство Пэттона».

Каждую неделю H&F читает одну бизнес-книгу и выбирает из неё самые интересные моменты. На этот раз мы прочитали книгу о так называемом «гарвардском методе» ведения переговоров, который учит воспринимать оппонентов как соучастников решения общей проблемы, а не как врагов.

Роджер ФИШЕР

Директор Гарвардского переговорного проекта, косультант правительства
по разрешению конфликтов

Уильям ЮРИ

Сооснователь Гарвардского переговорного проекта, консультант по глобальным переговорам

Брюс ПАТТОН

Адвокат,
заместитель директора Гарвардского переговорного проекта

Обычный сценарий переговоров

Наиболее распространённая форма переговоров зависит от последовательного занятия, а затем сдачи ряда позиций. Когда участники переговоров занимают определённые позиции, они оказываются запертыми в них. Чем точнее вы проясняете свою позицию и чем яростнее защищаете её от нападок другой стороны, тем твёрже её отстаиваете. Чем активнее вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменения вашей позиции, тем сложнее вам становится сделать это. Ваше эго сливается с вашей позицией. У вас возникает новый интерес: вам нужно «сохранить лицо», согласовать свои будущие действия с позицией, занятой в прошлом. И это значительно снижает вероятность достижения разумного согласия, отвечающего интересам обеих сторон. Чрезмерно твёрдое отстаивание своих позиций превращается в борьбу самолюбий.

Гарвардский метод

Люди признают два способа ведения переговоров: деликатный и жёсткий. Выбирая первый способ, человек всеми силами старается избегать личных конфликтов и идёт на уступки ради достижения согласия. Он хочет достичь решения, которое устраивало бы обе стороны, но в результате чувствует себя обманутым. Человек же, избравший жёсткую манеру ведения переговоров, рассматривает любую возникающую ситуацию как конфликт самолюбий, в котором победить может только тот, кто настоит на своём. Он хочет победить, но чаще всего наталкивается на ещё более жесткую позицию. Это изматывает, истощает силы и ресурсы, портит отношения между участниками.

Участники переговоров должны понять, что они работают рука об руку. Они воюют с проблемой, а не друг с другом

Существует и третий способ, сочетающий в себе черты двух предыдущих, - это метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского переговорного проекта. Этот способ учитывает истинные интересы обеих сторон, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение, а когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на справедливых стандартах, не зависящих от желания сторон. Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям.

Отделите людей от денег

Основной особенностью переговоров, о которой часто забывают на корпоративных или международных мероприятиях, является то, что вы имеете дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми. У людей есть системы ценностей, точки зрения. Каждый из них абсолютно уникален и непредсказуем. И вы точно такой же. Люди - это не компьютеры. У каждого из нас есть сильные эмоции, которые зачастую искажают восприятие и усложняют общение. Эмоции, как правило, бывают связаны с объективной ценностью проблемы. Отстаивание собственной позиции только ухудшает ситуацию, поскольку эго участников неразрывно сливается с их позициями. Таким образом, прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди. Участники переговоров должны понять, что они работают рука об руку. Они воюют с проблемой, а не друг с другом.

Истинные интересы сторон

Наиболее мощные интересы - это основные человеческие потребности. Изучая основные интересы, стоящие за заявленными позициями, в первую очередь выявляйте те из них, которые свойственны всем людям. Если вы сможете удовлетворить эти потребности, то значительно повысите шансы на достижение соглашения. А если соглашение будет достигнуто, другая сторона обязательно выполнит его. К основным человеческим потребностям относятся следующие: безопасность, экономическое благополучие, чувство принадлежности, признание, контроль над собственной жизнью. Поскольку эти потребности абсолютно очевидны, их очень часто недооценивают. В ходе переговоров нам кажется, что единственным и основным интересом всех сторон являются деньги.

Будьте справедливы

Настаивайте на использовании объективных критериев. Когда интересы резко противоположны, участники переговоров могут достичь желаемого результата просто с помощью упрямства. Этот метод вознаграждает упорство и приводит к произвольным результатам. Однако и такому противнику можно противостоять, настаивая на том, что его предложения явно недостаточны и что соглашение должно отражать справедливые стандарты, не зависящие от воли каждой из сторон. Это не означает, что вы должны настаивать лишь на собственных стандартах. Нет, в качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чём каждая сторона должна уступать другой. Справедливое решение будет выгодно всем сторонам.

Доверяйте другой стороне

Не объединяйте намерения другой стороны со своими страхами. Люди часто предполагают, что другая сторона хочет сделать именно то, чего они боятся. Приведем пример из газеты «Нью-Йорк таймс». «Они встретились в баре, и он предложил ей подвезти её домой. Он повез её незнакомым маршрутом, сказав, что эта дорога короче. Он привез её домой так быстро, что она успела к десятичасовым телевизионным новостям». Почему концовка этой истории нас так удивляет? Потому что наши предположения основывались на наших же страхах. Очень просто поддаться привычке истолковывать слова и действия другой стороны наихудшим образом.

Возможно, наилучший способ изменить восприятие
другой стороны - послать сообщение, отличное от того,
какого они ожидают

Подозрения становятся второй натурой, отказаться от которой очень нелегко. Они выглядят «безопасными», однако привычка истолковывать все слова и действия другой стороны в наихудшем свете не позволяет вам объективно воспринять свежие идеи, а следовательно, замедляет достижение согласия. Ослеплённые собственным негативным настроем, вы просто не замечаете незначительных изменений позиции и уступок, на которые идёт другая сторона. Они делают противников в ваших глазах настоящими злодеями. Ищите возможность взаимодействовать с восприятием другой стороны. Возможно, наилучший способ изменить восприятие другой стороны - послать сообщение, отличное от того, какого они ожидают.

Творите вместе

Если другая сторона не участвует в процессе, она вряд ли одобрит результат. Это очень просто. Если вы пришли к страховому инспектору, предварительно проведя длительные исследования и подготовившись к борьбе, он почувствует исходящую от вас угрозу и изо всех сил станет сопротивляться вашим предложениям. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с заключением, противоречащим её точке зрения, вы должны вовлечь её в процесс выработки этого заключения. Обычно вы идёте навстречу, убедившись в том, что всё проработали. Однако другая сторона с гораздо большей вероятностью согласилась бы на ваши условия, если бы чувствовала своё участие в процессе выработки этих изменений. Тогда изменения стали бы всего одним из шагов длительного процесса подготовки. А так одна из сторон предлагает другой уже готовый продукт, нуждающийся только в одобрении.

Для того чтобы эффективно вовлечь другую сторону в этот процесс, вы должны сделать это на самой ранней стадии. Спросите совета. Щедро делитесь собственными идеями, и тогда вам не придётся отстаивать их перед другой стороной. Трудно устоять перед соблазном сделать всё самостоятельно, но вовлечение другой стороны в процесс выработки решения приносит свои плоды. Помимо материальных выгод, ощущение участия в процессе является, пожалуй, основным важнейшим фактором, определяющим то, примет ли участник переговоров поступившее предложение.

Не стесняйтесь эмоций

Обсудите со всеми участниками переговоров их эмоции. Расскажите о собственных чувствах. Если вы скажете: «Знаете, мы чувствуем, что к нам относятся несправедливо, и это нас тревожит. Мы боимся, что соглашение не будет выполнено, даже если мы с вами его достигнем. Может быть, наши сомнения покажутся вам иррациональными, но они существуют. Лично я считаю, что, скорее всего, мы ошибаемся, но чувствам не прикажешь. Может быть, и вы ощущаете нечто подобное?» - вам это ни в коей мере не повредит. Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать над проблемой.

Дайте возможность и другой стороне выпустить пар. Очень часто самым эффективным способом справиться с гневом является предоставление возможности освободиться от них

Сделайте собственные чувства и эмоции другой стороны предметом обсуждения. Тем самым вы ничуть не снизите серьёзность обсуждаемой проблемы, зато переведёте переговоры из реактивной фазы в фазу «проактивную». Дайте возможность и другой стороне выпустить пар. Очень часто самым эффективным способом справиться с гневом, подавленностью и другими негативными чувствами является предоставление возможности освободиться от них. Люди испытывают психологическое облегчение, сбросив с себя груз подобных эмоций.

Озвучивайте чужую позицию

Пока вы не подтвердите то, что вы услышали сказанное другой стороной, и не продемонстрируете полного понимания, ваши партнёры будут убеждены в том, что вы их не слышали. Когда вы попытаетесь объяснить иную точку зрения, ваши противники решат, что вы их совершенно не поняли. «Я объяснил ему мою точку зрения, а он теперь говорит нечто полностью противоположное. Значит, он меня не понял». И вместо того, чтобы прислушаться к вашей точке зрения, ваши партнёры по переговорам будут думать только о том, как объяснить свои аргументы более доступно и понятно для вас. Обязательно демонстрируйте своё понимание. «Давайте обсудим, правильно ли я вас понял. Вы считаете, что ситуация складывается таким образом…»

Повторяя, что вы поняли сказанное другими участниками переговоров, формулируйте фразы позитивным образом, усиливая их воздействие на собеседников. Вы можете сказать: «У вас сильная позиция. Давайте посмотрим, правильно ли я вас понял. Вот что меня беспокоит…» Понимание ещё не означает согласия. Человек может абсолютно точно понять собеседника и совершенно не согласиться с его словами. Но если вам не удастся убедить собеседника в полном понимании его слов, вам никогда не объяснить ему свою точку зрения.

Важность тет-а-тет

Для того чтобы снизить неприятный и отвлекающий эффект, который оказывают на участников переговоров третьи стороны, очень полезно сформировать личный, конфиденциальный стиль общения с другой стороной. Общение можно улучшить с помощью ограничения количества участников групповых совещаний. Во время переговоров между Югославией, Британией и Соединенными Штатами по вопросу Триеста в 1954 году не было достигнуто ни малейшего прогресса. И тогда руководители делегаций отказались от своих помощников и стали встречаться наедине в неформальной обстановке. Неважно, сколько народу принимает участие в переговорах, - важные решения, как правило, принимаются тогда, когда в комнате остаётся не более двух человек.

Возможно, вы встречали или встретите такой термин, как «принципиальные переговоры » или «гарвардский метод ведения переговоров». Это одна из сильных переговорных школ, известная с 1970-х годов.

В этой статье – краткий обзор этого метода (по сути, вольный пересказ книги «Переговоры без поражений (гарвардский метод)», авторы: Р. Фишер, У.Юри, Б. Паттон).

В чем суть этого метода?

Принципиальные переговоры часто противопоставляют позиционным переговорам, поэтому вначале пара слов о том, что же такое позиционные переговоры.

Большая часть переговоров проходят как позиционные переговоры ,когда каждая из сторон озвучивает свою позицию и аргументирует, почему ее позиция верна.

Пример позиционных переговоров:

– Я считаю, что справедливая стоимость аренды моей квартиры – 30 000 руб/месяц (хозяин квартиры озвучил свою позицию).

– Ну что вы… красная стоимость аренды вашей квартиры – 20 000 руб/месяц (потенциальный арендатор озвучил свою позицию).

Чтобы договориться, стороны вынуждены идти на уступки друг другу, меняя свою позицию. Иногда это позволяет достигнуть соглашения. Иногда нет.

Минусы позиционных переговоров

• Они достаточно жесткие, так как после оглашения своей позиции появляется желание ее твердо защищать, даже если внутри вы понимаете, что вы не очень-то и правы. Как следствие, переговоры получаются более долгими, с элементами обмана и манипуляций.
• Они часто портят отношения , так как, защищая свою позицию, вы вынуждены нападать на позицию партнера по переговорам, что не способствует сохранению отношений.
• Недовольство итогами переговоров . Соглашение, даже если оно достигнуто, часто вызывает недовольство у обеих сторон, так как они для достижения соглашения со стороной были вынуждены отказаться от своей изначальной позиции, которую считали адекватной и справедливой.

В отличие от позиционных переговоров, принципиальные переговоры предлагают сконцентрироваться на следующих принципах.

Подробнее о каждом из принципов.

Базовая задача: создайте конструктивную атмосферу для переговоров

Старая добрая истина: большая часть переговоров заходит в тупик из-за того, что не заладились отношения между переговорщиками.

Стремиться к теплым, дружеским отношениям не нужно, к тому же это не всегда возможно. Достаточно, чтобы отношения давали возможность спокойно совместно решать переговорную ситуацию.

Что может помочь наладить деловые, конструктивные отношения?

Постарайтесь понять картину мира партнера по переговорам.

• Для вас – гамбургер как гамбургер, еда как еда. В картине мира другого человека это может быть убийством живого существа и тот, кто ест гамбургеры, – убийца. В картине мира третьего это может быть убийством священного животного, божества со всеми вытекающими последствиями. Различие в картинах мира способно породить сильное непонимание мотивов действий партнера по переговорам. А непонимание приведет к усилению, а не к сглаживанию конфликта.

Не обвиняйте другую сторону.

• Обвинения вынуждают оппонента защищаться. Никто не хочет чувствовать себя виноватым. Поэтому, обвиняя кого-то, вы, скорее всего, вызовете ответные обвинения другой стороны уже в свой адрес.

Вырабатывайте решение совместно, а не предлагайте свое готовое решение.

• «Я тут без вас подумал и придумал хорошее решение конфликта…» Даже если вы придумали что-то хорошее, скорее всего, натолкнетесь на возражения. Поэтому в идеале нужно создать ощущение у партнера, что это он сам пришел к такому решению, что это он сам его придумал.

Формулируйте мысли политкорректно (помогите сохранить лицо партнеру по переговорам).

• Человек, может быть, и рад пойти вам на уступки. Но если это связано с потерей лица, то он будет защищаться. Поэтому важно максимально дипломатично, корректно вести переговоры и формулировать предлагаемое решение, чтобы не задевать самооценку участников переговоров.

Контролируйте эмоции.

• Если нужно, дайте возможность партнеру по переговорам выпустить пар. Выплеснув эмоции, он, может быть, дальше начнет вести себя более спокойно по сравнению с ситуацией, когда эмоции будут заперты внутри него, как в скороварке, и рваться наружу.
• Не реагируйте на эмоциональные вспышки других. На эмоциональный удар естественно ответить эмоциональным ударом. Но выдержка в этой ситуации будет более полезна.

Слушайте активно.

• Давайте партнеру понять, что вы его слышите и понимаете. Повторяйте ключевые слова (делайте парафраз). Уточняйте детали. Если у вашего оппонента сложится ощущение, что вы его не слушаете и не слышите, то вряд ли это будет способствовать хорошим отношениям.

Налаживание хороших отношений – это во многом элемент искусства, а не технологии. Иногда просто улыбка или вовремя сказанный комплимент оказывается тем самым волшебным элементом, налаживающим конструктивное общение. Учимся этому искусству!

Стараемся вести переговоры мягко, так, чтобы и вам, и оппоненту было комфортно в совместном поиске решения конфликта.

Чтобы найти решение конфликта, устраивающее обе стороны, «гарвардский метод» рекомендует использовать три ключевые стратегии.

Стратегия № 1: через удовлетворение интересов

Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.

Пример из книги «Переговоры без поражений»

Двое людей сидят в библиотеке. Один хочет открыть окно, другой предпочитает, чтобы оно осталось закрытым. Они начинают спорить о том, насколько можно приоткрыть окно: сделать небольшую щелочку, открыть наполовину, на три четверти или вовсе не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет спорщиков.

Входит библиотекарь. Он спрашивает одного из спорящих, почему тот хочет открыть окно. «Чтобы в помещении был свежий воздух». Затем он спрашивает другого, почему тот возражает. «Чтобы не было сквозняка». Подумав минуту, библиотекарь открывает окно в соседней комнате. В помещении становится свежо, но в то же время сквозняка нет.

Позиции заключались в том, открывать окно или оставлять его закрытым. Интересы сводились к свежему воздуху и отсутствию сквозняка.

Споря на уровне позиций, решение найти сложно. При переходе на уровень интересов решение часто находится легко и быстро (но не всегда: прием хороший, но не панацея).

Еще пример из книги «Переговоры без поражений»

После Шестидневной войны 1967 года Израиль оккупировал Синайский полуостров, принадлежащий Египту. В 1978 году Египет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы заключить мир. Их позиции на тот момент казались несовместимыми. Израиль настаивал на сохранении Синая за собой. Египет же, со своей стороны, требовал полного возвращения территории Синайского полуострова.

Анализ подлинных интересов выявил, что интересы Израиля заключались в безопасности. Израильтяне не хотели, чтобы египетские танки стояли прямо на их границе, готовые в любое время вступить в бой. Египет же был заинтересован в том, чтобы те земли, которые еще со времен фараонов были частью их государства, остались их территорией.

В результате разработали план, по которому Синайский полуостров возвращался Египту, но Египет брал обязательства не размещать на нем свои военные силы. Израиль получил то, чего хотел, – безопасность. Египетские танки были за несколько сот километров от их границы. Египет получил то, чего хотел, – сохранил свою целостность.

Как же выяснить интересы другой стороны?

Если позиции обычно предъявляются понятно, конкретно, открыто, то интересы часто неясны, завуалированы, скрываемы, не осознаваемы. Чтобы прояснить интересы другой стороны, можно использовать следующие приемы.

Спросить

При хороших отношениях можно прямо и открыто спросить:

• Почему это для вас важно?
• Почему вы на этом настаиваете?
• Ради чего вы хотели бы это получить?
• Что важного для себя вы рассчитываете получить, наставая на этих условиях?

И часто вы получаете информацию от другой стороны об ее интересах, которые скрываются за позицией.

Встать на позицию другой стороны

Иногда спросить сложно. Но психологически гибкий человек легко может представить себя на позиции другого человека и задуматься: «Если бы я был моим оппонентом по переговорам и настаивал бы на этих условиях, то почему бы я это делал, какие интересы меня бы к этому подталкивали?»

И такая постановка себя на место другого человека иногда помогает увидеть мир глазами партнера по переговорам и чуть лучше осознать его мотивы поведения.

Попытаться угадать

«Я правильно понимаю, что вы настаиваете на этой позиции, потому что для вас важно…»

• Если угадали, то и хорошо. У партнера складывается ощущение, что вы его понимаете, что искренне интересуетесь тем, что для него важно.
• Если не угадали, то и не страшно. Часто в ответ звучит: «Не совсем так: я настаиваю на этой позиции, потому что для меня важно…» – и вам начинают предъявлять истинные интересы.

Рассказать о своих интересах

Часто нет никаких проблем в том, чтобы открыто рассказать другой стороне о своих интересах, которые скрываются за вашей позицией.

Это может подтолкнуть оппонентов к тому, чтобы они в ответ начали проговаривать свои интересы. Или хотя бы оппонент задумается над поиском решения, которое соответствует вашим интересам.

Когда вы выявите интересы партнера по переговорам и осознаете свои интересы, вам будет легче изобрести вариант решения, который может удовлетворить обе стороны.

Стратегия № 2: через объективные критерии/принципы

Настаивайте на использовании объективных критериев.

«Мое мнение, что справедливая цена – такая-то!» – «А мое мнение, что справедливая цена – в два раза больше!» Что мы имеем? Столкнулись два мнения. Если в переговорах ориентироваться на субъективные критерии – «у меня ощущение, что должно быть так…», «есть мнение, что это правильно…», «я считаю, что это верно…», – то вряд ли удастся добиться разумного соглашения. Ваше субъективное мнение для другой стороны – не авторитет.

Поэтому переговоры желательно строить, опираясь на объективные критерии/принципы.

Например: хозяин квартиры хочет повысить цену аренды квартиры на 10 % на следующий год. Арендатор против. Если спор будет идти на уровне субъективных мнений «Я считаю» и «Мое мнение», то договориться проблематично.

Что может быть в этой ситуации объективным критерием? Возможно: «Давайте посмотрим по статистике, на сколько процентов выросла стоимость аренды квартир в среднем по рынку за последний год и будем ориентироваться на эту цифру». То есть решение здесь будет не цифра (5, 7, 10 %), а принцип, который обе стороны считают справедливым.

По этому принципу аренда может вырасти на 1 %, может на 15 %. Это уже не важно. У обеих сторон будет ощущение, что это повышение справедливо, так как обе стороны признают этот принцип справедливым.

Что может быть таким объективным критерием/принципом?

Рыночная стоимость;

• прецедент;
• научная/экспертная оценка;
• профессиональные стандарты;
• решение суда (независимого арбитра);
• традиции;
• взаимная выгода;
• равноправие сторон;
• жребий;

Ключевой вопрос в переговорах теперь: «Какие объективные стандарты, которые разделяем мы с вами, помогут нам решить эту задачу?».

Если оппонент выдвигает какой-то критерий/принцип, не спешите его отвергать. Поисследуйте его. Такое исследование часто дает возможность выработать решение, которое вас устроит.

Например, хозяин квартиры говорит: «Стоимость моей квартиры 300 000 $, так как мой сосед месяц назад продал такую же квартиру за эту сумму». Принцип вроде разумный –«актуальная рыночная цена». Здесь стоит с опорой на этот принцип предложить: «Давайте тогда посмотрим, за какую сумму продали такие же квартиры другие люди, живущие в вашем доме, в последнее время». Если окажется, что пять других квартир были проданы за 250 000 $, то «если опираться на стандарт рыночной цены, все же цена должна быть ближе к 250 000 $, не так ли?». Если же эти пять квартир были проданы тоже за 300 000 $, то для нас это подсказка, что, похоже, наша картина мира была не верна. И разумное соглашение все же ближе к 300 000 $.

• Гарвардская школа переговоров нацелена на поиск разумного соглашения . Вариант, когда хочется при реальной цене в 300 000 купить это же за 200 000, – это уже тема не принципиальных переговоров, а манипулятивных переговоров. О манипулятивных переговорах тоже полезно знать, осознавая и их плюсы (иногда можно урвать себе лишнюю прибыль) и минусы (в долгосрочной перспективе они неэффективны).

Стратегия № 3: через сравнение вариантов

Ищите/изучайте/предлагайте разные варианты, выбирая из них оптимальный.

Часто в переговорах первая сторона имеет только один вариант решения – № 1. Вторая сторона имеет тоже только один вариант решения – №2. И переговоры ведутся только вокруг этих двух вариантов решения. Переговорщики сами себе суживают область решений, которые могут быть в этой ситуации.

• Если же в картине мира первого переговорщика есть 20 возможных вариантов решения проблемы, из которых ему больше всего нравится вариант решения № 1, если в картине мира второго переговорщика тоже есть 20 возможных вариантов решения, из которых больше всего нравится вариант решения № 2, то гораздо больше шансов, что переговорщики не зациклятся на этих двух вариантах, а смогут обсуждать ситуации не узко, а более широко.

Например, если в голове у переговорщика только одно решение: «Вы должны в течение 12 часов перечислить нам на счет в банке штраф в размере 5 000 долларов… никакие другие варианты нас не устроят…» –то ему будет трудно найти компромиссное решение (продавить свою позицию не всегда удается).

Как же запустить генерацию различных вариантов решения?

Через мозговой штурм

Если получится, то вместе с партнером по переговорам (став как бы по одну сторону баррикад). Или хотя бы самостоятельно.

Технология мозгового штурма описана в огромном количестве источников, поэтому если еще не знакомы с этой технологией, то легко найдете литературу по этой теме.

Через привлечение экспертов

Иногда две стороны в переговорах упираются только в свои варианты решения. Что-то другое им придумать сложно. В этом случае можно обратиться к посредникам в переговорах, к экспертам, которые могут подбросить 5–10 дополнительных вариантов выхода из переговорной ситуации.

Через расширение рамок (временных и др.)

Часто хорошие новые варианты решений удается придумать, если расширить временные рамки: «Давайте придумаем решение, которое опишет наше взаимодействие на ближайшие несколько лет, а не на ближайшую неделю».

Иногда через расширение пространственных рамок: «Давайте обсудим не то, строить в этом месте торговый центр или нет, а целиком общую планировку города».

Иногда через расширение числа сторон, участвующих в обсуждении: «Давайте я подключу своих поставщиков, возможно, они возьмут на себя часть затрат по нашему конфликту, а вы подключите своих клиентов, возможно, кто-то будет готов купить некондиционный товар со скидкой».

Как метафора: вместо того чтобы спорить о том, как поделить пирог, лучше вначале изобрести способ, как можно увеличить этот пирог в размере, и после этого уже обсудить, как его делить.

Придумывая большое количество вариантов, есть шанс натолкнуться на вариант win-win, который окажется более выгодным, чем варианты № 1 и 2, которые были изначально.

Наилучшая альтернатива

Все эти варианты полезно сравнивать с наилучшей альтернативой, которая у вас есть, на тот случай, если вы не договоритесь.

Например, вы ведете переговоры по поводу зарплаты на новом месте работы. Вам предлагают несколько вариантов. Эти варианты полезно сравнивать не только между собой, но и с наилучшей альтернативой.

Если вы уже были на собеседовании в другом месте и там вам предложили 30 000 руб/месяц, то соглашаться на 25 000 руб/месяц будет неразумным. Так как наилучшая альтернатива более выгодна.

Знание своей наилучшей альтернативы дает вам в переговорах силу и уверенность. Вы можете более спокойно вести переговоры. Меньше вероятность, что вы согласитесь с невыгодным вам решением, так как любое решение вы сравниваете с наилучшей альтернативой, которая у вас есть.

Также полезно знать наилучшую альтернативу вашего оппонента. Если вы не договоритесь, что будет для него наилучшей альтернативой?

Например, вы торгуетесь с таксистом, который привез людей в аэропорт и едет порожняком обратно. Если вы не договоритесь, то альтернативой для него будет ехать пустым обратно с небольшой долей вероятности поймать кого-то на пути. Для вас, если вы не договоритесь, альтернативой будет подождать еще 5 –10 минут, торгуясь с другими прибывающими таксистами.

Представление о том, какие альтернативы есть, если не будет достигнуто соглашение, позволяет принять более разумное решение.

В частности, иногда лучшим решением будет отсутствие соглашения (если у обеих сторон альтернативы более привлекательны).

Давайте подведем итоги

Согласно принципиальным переговорам («гарвардскому методу»):

1. В первую очередь нужно позаботиться о создании рабочей атмосферы в переговорах (учитывать человеческий фактор, вести переговоры так, чтобы не задевать самооценку оппонентов, ограничивать неконтролируемые всплески эмоций).

2. Во вторую очередь – начать искать вариант решения, которые будет разумным для обеих сторон. Для этого важно, чтобы предложенный вариант удовлетворял следующим критериям:

• удовлетворял бы интересы сторон , которые скрываются за изначальными позициями;
• опирался бы на объективные критерии/принципы , разделяемые обеими сторонами;
• был бы наилучшим вариантом из множества других рассматриваемых вариантов (в том числе был бы лучше наилучшей альтернативы, которая имеется у сторон в случае отсутствия соглашения).

Надеюсь, что данная технология будет помогать вам вести переговоры максимально эффективно и находить разумные соглашения, приемлемые для обеих сторон.

Манипулятивные приемы

Фальшивые факты

Суть: ваш оппонент произносит факт, истинность которого вызывает у вас сомнения. Часто при этом он создает дополнительное давление фразой: «Вы что, мне не доверяете?».

Пример: «Согласно экспертной оценке крупнейшего агентства стоимость вашей квартиры должна быть следующей…»

Противодействие: проверяйте истинность фактов, которые вызывают у вас сомнения. Если требуется, берите паузу, для того чтобы проверить эти данные. Задавайте уточняющие вопросы о том, откуда получена информация, вызывающая у вас сомнения.

Важно: не ввязывайтесь в разговоры о том, «доверяете вы или не доверяете». Обвиняя кого-то в том, что его слова не заслуживают доверия, можно столкнуться с проблемами. Поэтому, сохраняя хорошие отношения, настаивайте на том, что вам необходимо проверить данные, которые вызывают у вас сомнения.

Двусмысленные полномочия

Суть: оппонент создает у вас ощущение, что он имеет все полномочия подписать соглашение. Вы идете на определенные уступки. Вырабатываете компромиссное решение. После чего ваш оппонент заявляет, что должен получить одобрение кого-то еще. Этот прием позволяет противникам «во второй раз откусить от яблока».

Пример: «Отлично, что мы договорились об этих условиях в соглашении. Но я не могу его сейчас подписать. Мне нужно получить одобрение у своего руководства. Предлагаю завтра встретиться и продолжить переговоры с учетом пожеланий моего руководства по достигнутому соглашению».

Противодействие: в идеале изначально уточните наличие всех полномочий у противоположной стороны. И если выяснится, что необходимых полномочий нет, то не вступайте в переговоры, требуя, чтобы вы общались с теми, у кого полномочия есть.

Если же вы все-таки столкнулись с этим приемом, то дайте понять, что достигнутое соглашение может быть пересмотрено и вами: «Если вы не готовы подписать это соглашение и с вашей стороны завтра возможно внесение изменений, то тогда и мы оставляем за собой право внести завтра изменения в это соглашение».

Обещание без намерения его выполнить

Суть: другая сторона вам обещает выполнить целый ряд условий. Но у вас есть сомнения, что они действительно это выполнят. Есть сильное ощущение, что они не будут выполнять свои обязательства.

Пример: «Ну хорошо. Давайте я через неделю приеду и сделаю то, что вы просите…» – но у вас ощущение, что, похоже, другая сторона пообещать пообещает, но не выполнит.

Противодействие: потребуйте включить в соглашение дополнительные условия, описывающие, что будет происходить, если другая сторона не выполнит своих обещаний. Или потребуйте каких-либо дополнительных гарантий: «Если вы так уверены, что выполните то, что обещаете, давайте вы внесете страховочную сумму в депозитную ячейку в банке. Если выполните, эта сумма возвращается к вам. Если не выполните, она переходит к нам на покрытие дополнительных расходов».

Как говорится, ничто так не укрепляет отношения, как внесение предоплаты. Поэтому требуйте дополнительных гарантий того, что другая сторона выполнит свои обещания, если у вас есть в этом сомнения.

Эмоциональная дестабилизация

Суть: одна из манипуляций заключается в том, что вас пытаются вывести из равновесия. Для этого можно использовать много приемов, например:

• Некомфортная физическая обстановка: вас сажают на неудобный стул, спиной к открытой двери, или вам почему-то бьет свет в глаза, или в помещении слишком холодно, или…
• Личные нападки: оппонент делает замечания относительно вашей внешности, одежды или как-то по-другому демонстрирует неуважение.
• Игра «добрый-злой полицейский»: вначале оказывается жесткое давление, а потом вроде бы начинают с вам общаться мягко, по-доброму, что на контрасте вызывает желание пойти на уступки.
• Угрозы: оказывается психологическое давление разного рода угрозами.

Противодействие: один из лучших способов вернуть рабочее эмоциональное состояние – это взять паузу в переговорах. Чтобы ваш ответ был осознанным, а не сказанными сгоряча словами. Поэтому, если вы чувствуете, что у вас внутри вскипают эмоции, берите паузу.

Также полезно тренировать стрессоустойчивость. Флегматикам здесь чуть легче, они от природы более спокойные. Холерикам чуть сложнее, так как они от природы более эмоциональные. Но это уже отдельная тема работы со своим эмоциональным состоянием/уровнем стресса.

Отказ от переговоров

Суть: оппонент выдвигает свои требования и отказывается вести переговоры.

Пример: «Или вы подписываете эти бумаги, или встретимся в суде».

Противодействие: опять же хорошей стратегией здесь может быть пауза. Вы некоторое время выжидаете. Возможно, вскоре у вашего противника сдадут нервы, и он пойдет на общение с вами.

Также бывает полезно выяснить, почему с вами не хотят вести переговоры. Может быть, просто у вас не тот статус, и, послав вместо себя человека с более высоким статусом, вы можете запустить переговоры.

В такой ситуации может быть эффективным общение с оппонентом через третьих лиц (напрямую все-таки достаточно конфликтно).

Чрезмерные требования

Суть: изначально выдвигаются неадекватные, чрезмерные требования.

Пример: «Я готов купить вашу машину разве что за 3 000 долларов» (при реальной стоимости в 10 000).

Противодействие: как вариант, можно сообщить последствия такого поведения оппонента: «Надеюсь, вы осознаете, что, выдвигая заведомо нереальные требования, вы лишаете переговоры всякого смысла и такое поведение скорее приведет к тому, что переговоров между нами вообще не будет».

Дополнительные требования

Суть: когда, казалось бы, соглашение уже достигнуто, оппонент начинает выдвигать дополнительные требования.

Пример: «Да, мы договорились, но осталась еще одна небольшая проблема…» –которая потом выливается в приличную сумму.

Противодействие: обратите внимание оппонента на то, что он использует подобную тактику, и возьмите паузу. Во время перерыва обдумайте, насколько разумно и далее уступать противнику.

Пример: «Я был бы рад подписать этот контракт, но директор нашего отдела закупок потребовал, чтобы цена была снижена на 20 %».

Противодействие: постарайтесь получить согласие оппонента с принципом, к которому вы пришли, и далее постарайтесь выйти на переговоры с тем, кто может изменить установленные ограничения.

Директор тренингового центра
«Университет Риторики и Ораторского Мастерства»

Несколько десятилетий назад мир строился на иерархии: в семье решения принимал отец, а на работе все следовали пути, выбранному директором компании.

Сегодня авторитарные структуры - редкость. Иерархии практически изжили себя, информация стала доступнее, а в принятии решений участвует много людей. Теперь намного важнее говорить с людьми: политики общаются с избирателями, а компании поощряют сотрудников участвовать в принятии решений. Даже отношения в семье становятся демократичными.

Пример. В эпоху Google родители больше не могут сказать ребёнку: «Не делай этого, это вредно», ведь он может зайти в интернет, найти доказательства и оспорить их точку зрения.

С помощью переговоров можно прийти к соглашению в любой сфере. Спор с друзьями о выборе фильма отличается от обсуждения цен с поставщиками или согласования международного эмбарго на поставку оружия, но во многом все переговоры похожи.

Каждый день вашей жизни подразумевает какие-либо переговоры. Получив необходимые навыки, вы значительно улучшите результаты любых переговоров.

Избегайте позиционной войны

Позиционной войной называется ситуация, когда обе стороны занимают позицию, яростно отстаивают её и идут на уступки в крайних случаях. В такой ситуации найденное решение не является результатом переговоров. Либо выигрывает самая упрямая сторона, либо будет найден компромисс, более или менее удовлетворяющий обе стороны.

Проблема таких конфликтов в том, что обе стороны зациклены на своих изначальных позициях. Они хотят «победить», но не найти совместно взаимовыгодное решение. Открытое противостояние отнимает много времени и сил. Стороны могут занять бескомпромиссные позиции, боясь, что их вынудят пойти на уступки. На самом деле это приводит лишь к продолжительным и болезненным прениям.

Позиционная война осложняет разрешение конфликта и даже разрушает отношения между сторонами. Она кончается неоптимальными решениями (в лучшем случае), тратит много времени и сил, а также вредит деловым отношениям.

Помните, что ведёте переговоры с человеком

Рассматривать переговоры как диалог между абсолютно рациональными индивидами неверно. В переговорах нет одного мнения: как минимум присутствуют две субъективные точки зрения. Стороны наделены индивидуальными особенностями, опытом, ценностями и эмоциями.

Стороны будут по-разному смотреть на вещи и по-своему интерпретировать «факты». Иногда два человека говорят о совершенно разных вещах, не осознавая этого.

Люди могут по-разному реагировать на одну ситуацию, особенно на стрессовую. Длительная, напряжённая дискуссия часто делает человека агрессивным, что может раздражать другого и заставить обороняться. Тогда дальнейшее обсуждение становится бессмысленным.

В переговорах сочетание различных мнений и сильных эмоций - сильнейшее препятствие поиску взаимовыгодного решения. Разумные доводы здесь не помогут.

Переговоры происходят на двух различных уровнях: фактических аргументов и эмоционального восприятия. Полностью разделить эти уровни невозможно. Помните, что кроме фактов есть межличностный уровень, который бывает источником многих конфликтов или недоразумений.

Подавляйте такие эмоции, как гнев или страх. Попробуйте поставить себя на место другого и учитывайте не только факты, но и чувства людей.

Ваш враг - проблема, а не собеседник

Цель переговоров - поиск долгосрочного взаимовыгодного решения, а не «победа» одной из сторон. Отделяйте дискуссию от межличностных отношений. Чтобы успешно вести переговоры, держитесь на уровне фактов.

Обе стороны должны подходить к проблеме с рациональной точки зрения, а не эмоциональной. Рассматривайте друг друга как партнёров, а не врагов.

Нужно смотреть на тему разговора с нейтральной точки зрения. Иногда полезно сидеть на одной стороне стола - так проблема будет восприниматься не как противостояние, а как обсуждаемый вопрос, который можно решить только сообща.

Будьте беспристрастными и придерживайтесь фактов. Никогда не переходите на личности и не обвиняйте другого человека в неразумности, какой бы абсурдной вам не казалась его позиция, чтобы не создавать дистанцию, которая заставит собеседника забыть о фактах и реагировать на чисто эмоциональном уровне.

Пример. Разведённая пара не должна спорить о том, кто виноват в неудачном браке. Им необходимо обсуждать будущее детей.

Прежде чем искать решение, следует понять интересы обеих сторон

Часто позиции двух сторон кажутся несовместимыми.

Пример. Планы супружеской пары на отпуск: «Я хочу на море» против «Я хочу в Альпы».

Копнув глубже, вы найдёте новые решения, которые возникают и без необходимости идти на компромиссы. Если муж хочет покупаться, а супруга покататься на лыжах - они могут провести отпуск на горном озере.

Позиция в переговорах часто обусловлена несколькими интересами. В данном примере разные позиции - результат разных ожиданий от отдыха. Чтобы найти решение, попробуйте разобраться во всех предпочтениях. Определив различия, вам будет проще расставить приоритеты и понять, возможны ли безболезненные уступки. Какова конечная цель? В чём вы согласны друг с другом? Какие различия между вашими позициями? Откуда взялись эти различия?

Базовые потребности людей в признании, управлении, безопасности и любви часто являются основными движущими факторами.

Пример. Если вы не знаете, что движет другим человеком, спросите: «Почему ты хочешь поехать в Альпы?» или «Почему ты возражаешь»?

В то же время вы должны понимать, что движет вами. Открыто выражайте свои желания, прежде чем выдвигать предложения. Только когда интересы обеих сторон ясны, можно найти взаимовыгодное решение.

Перечисляйте варианты, прежде чем искать решения

Участники переговоров обычно чётко видят желаемый результат: часто они берут с собой проекты контрактов, надеясь убедить другого человека согласиться с ними. Такие «решения» обречены на провал, поскольку основаны только на одной позиции.

Вместо односторонних предложений будьте открыты к обсуждению всех возможных решений и принимайте только подходящее обеим сторонам.

Пример. Кто-то спрашивает вас: «Как вы думаете, кто выиграет Нобелевскую премию по литературе в следующем году?». Скорее всего, вы ответите не сразу. Составив список кандидатов и поразмыслив, вы выберите одного.

Точно так же следует искать решения на переговорах.

Переговоры состоят из двух этапов: сначала вы обозначаете возможные решения, затем начинаете договариваться. Начните с нейтрализации крайних позиций, изучайте различные сценарии и учитывайте детали. Подходите с творческой точки зрения: набросайте эскизы, проводите мозговые штурмы, спрашивайте совета экспертов. Попробуйте найти выход из самых бескомпромиссных позиций. Так у вас появится множество возможных решений, и, если вы перейдёте ко второй фазе обсуждения, некоторые их них окажутся приемлемыми для обеих сторон.

Всегда основывайте выбор на объективных критериях

Даже удивив партнёра полностью сформулированным предложением, вы не способствуете переговорам. Он вряд ли согласится и ответит либо защитой, либо нападением. Сначала найдите правильные критерии, на которых можно основать решение. Критерии должны быть однозначными и объективными, исключающими неверное толкование.

Пример. Справедливая цена за дом - это не просто ожидаемая цена продавца или покупателя. Она должна основываться на показателях средней цены квадратного метра, состояния здания и цен на похожие дома в районе. Эти критерии объективны и поддаются проверке.

В ходе переговоров обе стороны должны обозначать свои критерии оценки решения. Критерии должны быть не одинаковыми, а объективными и понятными.

Никогда не поддавайтесь давлению. Если кто-то ставит ультиматум: «Это моё последнее предложение», спросите, на каких критериях оно основано: «Почему вы считаете, что это справедливая цена?». Старайтесь найти объективные критерии, чтобы основать своё решение.

Если найти правильные критерии невозможно, убедитесь хотя бы в справедливости процесса принятия решения. Это как делить печенье в детском саду по способу «я делю, ты выбираешь»: первый ребёнок делит печенье, но ему лучше быть честным, так как второй ребёнок первым выбирает понравившийся кусок.

Чтобы хорошо вести переговоры, необходимо готовиться к ним

Никогда не идите на переговоры неподготовленным. Соберите как можно больше фактов и тщательно изучите их. Узнайте всё об участниках и о специфическом контексте переговоров. Что движет другим человеком? Каковы его интересы и цели? Он самостоятельно принимает решение или с учётом интересов начальника, партнёра или супруга? Имеются ли какие-либо личные, политические или религиозные моменты, о которых нужно знать?

Чем больше вы знаете, тем лучше понимаете другого человека и тем выше вероятность найти конструктивное решение. Чем меньше вы знаете, тем скорее начнёте спорить по поводу вопросов, основанных на предрассудках, домыслах и эмоциях.

Не стоит недооценивать обстановку переговоров. Надо заранее решить, где состоятся переговоры: в вашем офисе, дома, на нейтральной территории; каким способом их провести: по телефону, лично или в группе; что значит для оппонентов продолжительность переговоров; будет ли давление в виде дедлайна помогать или вредить переговорам.

Уделите время изучению деталей и подготовке, чтобы создать комфортную обстановку для обеих сторон. Это значительно повысит шансы на конструктивное обсуждение.

Переговоры - это общение!

Большинство конфликтов возникает из-за недостатка общения. Недоразумения и пробелы в знаниях приводят к спорам, а активное общение помогает избежать этих проблем. Даже при конфликте ваше общение должно быть позитивным и ориентированным на поиск решения. Продолжайте вести дискуссию и не прерывайте её, зацикливаясь на каком-либо доводе.

Часто мы слышим только то, что хотим. Прислушивайтесь к тому, что говорит человек, и показывайте ему это: «Если я вас правильно понял, вы считаете...». Так вы сразу исключите недоразумения.

Как только вы поняли позицию другого человека, обозначьте собственные интересы. Не говорите о том, что вы считаете ошибками и заблуждениями в позиции собеседника, но поделитесь своими ожиданиями и надеждами.

Не реагируйте эмоционально, но, при необходимости, позвольте другому человеку излить свой гнев или эмоции. В таких случаях объясните поведение.

Пример. «Я понимаю, почему вы сердитесь, и я сам был разочарован, потому что...».

Задача - довести обсуждение до уровня фактов и продолжать его. Молчание означает конец любых переговоров.

Даже лучшие методы не всегда гарантируют успех

В теории, переговоры приводят к лучшим результатам, если обе стороны открыты, используют объективные критерии и стремятся вместе найти решение. Но вы никогда не сможете заставить человека действовать определённым образом или отказаться от своей позиции. Можно лишь попытаться это сделать.

Начните дискуссию, обозначив проблему и процесс переговоров: договоритесь о том, как будет проходить обсуждение и как вы будете принимать решение. Если другой человек не поддерживает вас в этом или использует нечестные приёмы (классический - «хороший полицейский, плохой полицейский» или хитрый - «я бы с удовольствием, но мой начальник...»), открыто сообщите об этом. Ясно дайте понять, что будете участвовать в обсуждении, основанном на понимании интересов обеих сторон и ориентированном на объективные критерии.

Когда существует дисбаланс сил между двумя сторонами (например, обсуждение повышения заработной платы с начальством), вы можете лишь отметить, почему думаете, что это будет выгодно обоим. Но именно начальство решает, как проходят переговоры, а вам придётся это принять.

Помните, что не всё в жизни можно решить путём переговоров.

Самое главное

Не считайте конфликты игрой, победителем из которой выходит кто-то один. Избегайте позиционной войны и старайтесь понять и учитывать интересы сторон. Придерживайтесь фактов. Помните, что вы имеете дело с людьми и будьте справедливы, когда дело доходит до решения.

Почему важно научиться договариваться? Переговоры - это основа бизнеса. Избегайте позиционной войны.

Что значит вести переговоры? Помните, что вы ведёте переговоры с человеком. Ваш враг - проблема, а не собеседник. Прежде чем искать решения, следует понять интересы обеих сторон.

Какие методы и приёмы можно использовать? Перечисляйте варианты, прежде чем приступить к поиску решения. Всегда основывайте выбор на объективных критериях. Готовьтесь к переговорам заранее. Переговоры - это общение. Даже самые лучшие методы не всегда гарантируют успех.