Кайдзен система жизни на каждый день. Полный порядок: Как японский взгляд на вещи может улучшить жизнь

5 принципов, обеспечившие успех японской модели управления и продолжающие совершенствовать мир

Японцы всегда были, есть и будут очень последовательными. Когда я смотрела документальный фильм “Jiro dreams of sushi” , он меня очень впечатлил. Особенно рассказ Джиро Оно о том, что у них считается почетным довести любое дело до совершенства. Даже если ты работаешь дворником, ты не должен жаловаться на судьбу, а должен довести свои навыки работы до совершенства. Японцы не скачут с работы на работу в поисках идеальной, они могут из любой работы в итоге сделать работу своей мечты. Потому что все дело в подходе.

Почему бы снова не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления, который они используют в своем менеджменте, применив его не только к работе, но и к себе? Я поискала информацию об этой системе в интернете и постаралась выстроить из корпоративного подхода более индивидуальный.

Кайдзен , кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн?, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Основа метода Кайдзен состоит из 5 ключевых элементов, “5 S” :

• Seiri - аккуратность
• Seiton - порядок
• Seiso - чистота
• Seiketsu - стандартизирование
• Shitsuke - дисциплина

Эти принципы можно подстроить как под свою работу, так и под свою жизнь. После окончания Второй Мировой Войны именно благодаря применению этой методики многим японским компаниям, в том числе и Toyota, удалось быстро восстановиться и нагнать потерянные мощности.

Работа

Если вы решили попробовать применить 5 приницпов Кайдзен к своей работе, тогда эти 5 пунктов должны занять свое почетное место прямо перед вашим носом и висеть там до тех пор, пока их исполнение не станет основой вашей работы.

1. Сортировка. Вы должны сесть, хорошо подумать и составить список того, что вы хотите улучшить и то, что по вашему мнению мешает работать эффективнее. Этот принцип гласит, что работник не должен выполнять ничего лишнего, делать не свою работу. Какие из дел меньше всего относятся к вашей основной работе?

Какую-то часть можно сократить до минимума (проверка почты, работа с документами), некоторые можно делегировать тому, к чьей специализации они больше относятся.

Например, в некоторых фирмах принято, чтобы менеджеры по продажам сами рассчитывали стоимость проданных услуг, выставляли счета и составляли договоры. Хотя на самом деле счета и расчет стоимости - это дело бухгалтерии, а договоры - юридического отдела или опять же, бухгалтерии. Иногда кажется, что если вы сделаете все это сами, будет быстрее и не надо будет бегать на поклон к бухгалтерам. Эта часть, почему-то, всех расстраивает, а иногда и пугает больше всего. Но на самом деле если правильно организовать процесс и донести до этих отделов, что, вообще-то, это их работа, дело пойдет гораздо быстрее.

Подумайте, что лишнее, и избавьтесь от этого. И подумайте над тем, какие простые изменения можно внести в рабочий процесс. Как океан состоит из капель, так и глобальные перемены начинаются с маленьких изменений.

2. Выстраивание и установка порядка После того, как вы отбросили все лишнее, вы можете упорядочить процесс работы, выстроив дела в необходимом порядке. Хорошо будет, если вы хотя бы несколько первых недель будете вести что-то вроде своего рабочего дневника, в котором будете записывать выполненные дела, время, в которое они выполнялись, количество времени, которое ушло на их выполнение, и отмечать их приоритетность. В итоге может оказаться, что на самые важные дела у вас уходит меньше всего времени, а рутина съедает больше всего, хотя иногда кажется, что проще сначала сесть, например, за составление планов на день (неделю, месяц), чтобы раскачаться, а потом уже разогревшись выполнять самое важное. В итоге может получиться, что вы снова не успеваете выполнить самое важное.

Если же вы знаете, что у вас обычно приходится 2-3 сложных важных дела, лучше поставить их на время, когда ваша продуктивность на пике. Мы уже публиковали статью о “префронтальных понедельниках” и, возможно, этот вариант как раз для вас.

3. Уборка или “полировка”. После окончания рабочего дня не забывайте убирать свой офисный стол и класть все на свои места. Найти нужные вещи и документы гораздо проще, когда всё лежит там, где должно.

Порядок нужно наводить не только на рабочем столе, но и в своей голове. Для этого будет лучше выделить несколько минут, заглянуть в свой рабочий дневник и подвести итоги, внести необходимые заметки и… забыть о работе, когда окажетесь за порогом своего офиса. Потому что на следующее утро вы должны прийти на работу с ясной головой и свежими мыслями. О пользе отвлечения от задачи и возвращении к ней через некоторые время мы уже тоже не один раз писали. Так у вас гораздо больше шансов найти интересное и свежее решение.

4. Стандартизация (систематизация). После того, как вы избавились от дел, выполнение которых не входит в ваши обязанности, выстроили свой рабочий процесс и разложили все по полочками не только на рабочем месте, но и у себя в голове, пришло время сделать из этого систему. То есть каждое утро вы должны выполнять все по этой выстроенной схеме. Соблюдайте ее, и вы увидите результаты.

5. Поддерживание практики. Когда первые 4 процесса выполняются, они становятся для вас новым способом работы. Вы должны придерживаться намеченного пути и не откатываться назад, к старым привычкам и методам.

Думая о новом методе, вы, скорее всего, будете думать о том, как какие еще изменения можно внести для повышения эффективности. И таким образом вы снова будете пересматривать первые 4 аспекта, внося изменения в процесс. Таким образом вы постоянно совершенствуете методы своей работы. И это - верный путь, потому что основная цель Кайдзен - это постоянное, непрекращающееся совершенство.

Достаточно быть впереди только на шаг. Постоянно

Кстати, о применении этого метода в бизнесе “гуру” кайдзен, Масааки Имаи, чья книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» до сих пор остается бестселлером деловой литературы, рассказал и в своем интервью российским читателям. Фрагмент из этого интервью, опубликованного журналом “Свой бизнес” , многое проясняет.

Согласно системе кайдзен, совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно. Почему улучшениями нужно заниматься ежедневно?

Действительно, есть такие руководители, которые предпочитают эпизодические улучшения. Мы же считаем: если мы сделали что-то вчера, то без промедления должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? Или завтра?».

В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе.

Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов.

Мне в этой связи вспоминается анекдот про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться.

«Что вы делаете?!» — удивленно спросил американец. «Разве вы не видите — переобуваюсь!» — спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев недогнал нас, надо не переобуваться, а бежать!». На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!». Система кайдзен помогает этого добиться.

- А разве это возможно — ежедневно придумывать и реализовывать какие‑то серьезные улучшения?!

Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведу пример.

На одном из предприятий Matsushita вовремя обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег экономия была ничтожной. Тем не менее по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации.

Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется кайдзен, все по-другому.

Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

В большинстве компаний предпочитают заниматься улучшениями не постепенно, а сразу — проводя глобальные преобразования с помощью инноваций. В чем минусы такого подхода?

Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления кайдзен всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования…

Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во многих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: «Мы не можем выделить большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны заниматься этими улучшениями».

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.

Значит ли это, что в системе кайдзен инновации отвергаются как таковые? Глядя на передовые японские компании, этого не скажешь…

Для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» — внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх — и опять совершаете рывок.

В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем.

Эти же “5S” можно подстроить под любой аспект жизни. Например, вы хотите начать вести здоровый образ жизни.

Первое “S”. Вы садитесь, делите листочек на две части и записываете в одну колонку все, что вам мешает, а во вторую - то, что помогает.

Второе “S”. После определения всех положительных и отрицательных моментов, вы составляете себе расписание, в которое включаете все полезное (прогулка в парке, выход на пешую прогулку в обед и т.д. и т.п.). Кроме составления “расписания здоровья”, вы можете просто составить список того, что вы должны начать делать. Например, составьте себе график снижения употребления вредной пищи к минимуму и постепенного введения полезных продуктов в свой дневной рацион. Делать это нужно постепенно, иначе организм, а за ним и сила воли, просто взбунтуется, требуя дозу сахара и простых углеводов, к которой он привык.

Третье “S”. Если честно, то мне сложно провести аналог к этому S, но если бы я делала это для себя, я бы просто включила этот пункт, как “Уборка”. Поддержание чистоты и порядка очень важно, что бы вы не пытались сделать. Это касается и работы, и просто жизни. Так как в захламленном помещении человек теряет силы и нужный настрой. К тому же, уборку можно превратить в начальный этап физических упражнений или сделать из нее медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических действиях и полностью очистить голову от мыслей.

Четвертое “S”. А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто придерживайтесь созданного графика, и он станет вашим привычным образом жизни

Пятое “S”. Следите за собой и избавляйтесь от соблазнов вернуться к прежней, более легкой жизни. Поначалу здоровый образ жизни дается ой как нелегко, потому что вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно. И совершенствуйтесь, находя все новые и новые способы сделать свою жизнь лучше.

Перечитав огромное количество материала, я поняла, что систему Кайдзен можно подстроить под что угодно. Главное соблюдать основные правила - избавляться от ненужного, выстроить систему и постоянно ее совершенствовать!

Справка

Компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без крупных капиталовложений. Она позволяет поднять производительность труда на 50-100% и более. Эта система называется «кайдзен» (от японских слов KAI - «изменение» и ZEN- «хороший», «к лучшему»). Кайдзен - это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

В 2016 году на Мальте, во время проведения мировой конференции по морепродуктам, некоторые участники выразили свое недоумение по поводу ситуации происходящей на рынке Японии. Эта страна окружена со всех сторон морем и потребление морепродуктов в ней — часть ее национальных традиций. Однако, несмотря на это, статистика показывает, что употребление морепродуктов там неуклонно падает. Это означает, что одна из важных отраслей экономики страны постепенно приходит в упадок. В ходе конференции, западные специалисты не раз высказывали мнение, что такое положение дел можно было бы исправить, если бы не фактическое бездействие японцев занимающихся этим направлением. Во всяком случае именно такое впечатление складывалось у многих при изучении вопроса.

На это от японской делегациибыл получен следующий ответ — действия Японии по планированию и возрождению рыбной отрасли почти незаметны, но лишь только для западной видения. И чтобы понять почему так происходит, необходимо уделить внимание четырем важным принципам культуры страны восходящего солнца.

Один их этих принципов называется «немаваси» , и именно потому, что на данный момент решение вопроса находится на этой стадии, действия японцев и стали так незаметны для запада.

Четыре принципа, лежащих в основе культуры Японии.

— Японцы, возможно несколько больше чем другие нации, не любят риск, именно по этой причине работа со всевозможными подводными камнями тщательно ведется еще на стадии принятия решения, а не после. Вследствие этого, неприятие даже незначительного риска, один из краеугольных камней японской психологии в бизнесе и в жизни.

— Вторым принципом является гармония в обществе или в коллективе, поэтому на первый план выходят такие как факторы как сдержанность, спокойствие и взаимное уважение. Никаких горячих споров и обсуждений в ходе работы никогда не происходит, ведь это может быть воспринято как стремление стать выше своих коллег, что недопустимо ни при каких обстоятельствах.

— Третьим принципом является «немаваси» , это неформальный и потому часто незаметный этап подготовки базы для принятия важного решения.

— И наконец момент принятия решения, построенный на основе выработанного ранее согласия между участниками. По этой причине, принятие решения в Японии часто является простой формальностью и проходит без каких-либо споров и голосований.

НЕМАВАСИ — выработка основы для дальнейшего движения вперед.

Немаваси, один из старейших принципов Японии, дословно означает — «окапывание корней».

Изначально, его смысл заключался в подготовке дерева к пересадке в другое место, которая происходила довольно необычным образом. С места будущей посадки дерева привозили землю и частично заменяли ей старую, делалось это для того, чтобы дерево привыкало к тому месту, где будет потом расти. И только после этого, спустя довольно длительное время, дерево выкапывали и отвозили на новое место жительства. Такой метод, хоть и занимал немало времени, существенно снижал риск гибели дерева.

Сегодня немаваси один из важнейших принципов японского бизнеса и его суть — подготовка основы для будущего решения. Он включает в себя долгий подготовительный период неформальных консультаций, досконального изучения деталей, создания предварительных договоренностей с ключевыми заинтересованными фигурами, особенно теми, кто в будущем примет непосредственное участие в финальном принятии решения.

Немаваси чаще всего проявляется примерно так — человек, в голове которого зародилась новая идея, сначала высказывает ее своему непосредственному руководителю, затем, получив его санкцию, встречается со специалистами и возможными заинтересованными людьми, проводит неформальные встречи в узких кругах, где выясняет все возможные мнения по этому вопросу.

Далее проводятся более расширенные, но все еще неформальные встречи, в ходе которых, при участии высшего руководства, постепенно вырабатывается окончательное решение, которое и принимается торжественно на формальном совещании.

На первый взгляд примерно тоже самое происходит и на западе, однако, японская специфика заключается в невероятной тщательности подхода, его кулуарности и обязательном достижении полного консенсуса, из-за чего этот этап растягивается порой на очень долгое время. Именно это и является частой причиной претензий к японцам со стороны их западных коллег, которые считают такой метод весьма неэффективным.

Что ж, возможно, с западной точки зрения такой путь и выглядит несколько странно, однако он несомненно имеет свои преимущества, которые очень любят подчеркивать сами японцы.

И вот, что они считают самым важным:

— Принцип Немаваси дает время, необходимое для того, чтобы оценить все идеи, возможности для их воплощения, а также и альтернативные пути ее развития. Тот кто стоит у истоков идеи получает ценную обратную связь, и в процессе такой работы сама идея и возможности ее реализации лишь только улучшаются. Но если в процессе немаваси эта идея оказывается по какой то причине негодной, то это происходит на очень ранней стадии, когда еще ничего не произошло, деньги не вложены а времени потрачено немного, таким образом легко реализуется один из важных японских принципов — рискуй по минимуму.

— Во время финального совещания, которое созывается для принятия окончательного решения можно быть уверенным, что никто не преподнесет сюрпризов и не выступит против идеи, ведь со всеми уже посоветовались, никто не был проигнорирован, все мнения были учтены. И это означает очень важную вещь — предварительно достигнутая договоренность устраивает всех, а это значит, что со стороны заинтересованных людей в дальнейшем не будет никаких препятствий реализации проекта.

— В процессе медленного пути к принятию решения эмоциональная составляющая сведена к минимуму. Таким образом полностью устраняется вариант, когда решение принимается под давлением, в силу сиюминутных аргументов или под влиянием эмоций. По причине наличия большого количества времени все предварительные встречи становятся спокойными и в них отсутствует эффект состязательности или конкуренции мнений. Так приводится в действие еще один из четырех японских принципов — принцип гармонии в коллективе.

— Учитывая высокую степени согласованности идеи и ее воплощения, чрезвычайно упрощается процесс ее дальнейшей реализации, когда все проходит спокойно, без препятствий со стороны участников и без существенных изменений в проекте, которые всегда требуют времени и затрат.

Конечно, для западного подхода принцип немаваси кажется очень медленным, неповоротливым и неэффективным.

И эти противоречия между западным и японским подходами особенно явно дали о себе знать, когда японцы стали впервые открывать свои предприятия в СШАи Европе. Ведь в рамках западных традиций, большое количество времени на предварительную подготовку решения тратить никто не собирался. Все решалось в рамках нескольких совещаний, часто основанных на горячих спорах, непримиримых дискуссиях, столкновении различных позиций и интересов. Такое положение дел приводило к тому, что решения принимались волей руководителя и были в определенной степени компромиссными, ибо устраивали они далеко не всех. И это извечная плата за быстрые решения.

Что касается японской системы руководства, то здесь совещание, это просто формальное событие, в рамках которого торжественно обозначается то, что было уже не раз оговорено ранее. А что касается горячих обсуждений, построенных на эмоциях и столкновении интересов, то они считались малопродуктивными и несущими в себе мало смысла. Ключевым моментом в японской системе ценностей является умение работать в команде и никакому индивидуализму здесь просто нет места, ведь для достижения результата необходимо согласие всех участников коллектива.

Помимо этого, в Японии принята система пожизненного найма, когда человек связывает не только свою карьеру, но и жизнь с одним предприятием. Естественно, что в таких условиях никто просто не может себе позволить быть конфликтным и неуживчивым, ведь это было бы настоящей угрозой для всех и для «культурного кода» Японии.

В рамках принципа немаваси любое начинание обсуждается в коллективе уже с самого момента зарождения. Да, на это уходит иногда очень много времени. Но в результате оказывается, что тщательная и долгая работа предваряющая окончательное решение, приносит свои, не всегда очевидные западному уму плоды, которые выражаются в беспроблемной реализации проекта, снижении затрат и более высокой эффективности.

Возможно, что скрупулезное следование 4 принципам ведения дел, является одной из важных причин японского экономического процветания.

Принцип немаваси очень близок по духу подходу, провозглашающему путь медленного и постепенного совершенствования, который называется «кайдзен» и который также является одним из краеугольных камней японского общества.

Философия японского подхода к делу изложена в книге Джеффри Лайкера «Дао Тойота», где принцип немаваси составляет один из 14 принципов менеджмента.

Он звучит так — «Когда принимаешь решение не торопись, рассмотри все возможные варианты, но когда внедряешь его — не медли».

Книги и материалы о стратегиях Кайдзен начали публиковаться на английском языке с 1995 года. Несмотря на заверения Европейского Японского центра о том, что знания о системе Кайдзен на Западе распространены достаточно широко, указанные материалы были написаны не японскими, а западными специалистами и давали весьма поверхностное понимание подхода Кайдзен. .

Появление в 2004 и 2005 годах перевода на русский язык двух книг о Кайдзен – «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» и «Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества», написанных японцем – Масааки Имаи, дают более глубокие знания о системе и позволяют применять ее идеи к организации времени. (См. рецензию в газете «Коммерсант. Деньги», № 17, май 2005 г.)

Кайдзен – это разработанный в Японии подход к организации деятельности, основанный на:

• здравом смысле ;
• самодисциплине ;
• порядке ;
• экономии .

Такой подход во многом совпадает с современной позицией технологий организации собственной деятельности человека во времени. Так:

• здравый смысл включает в себя опору на реальность;
• самодисциплина выражена в нормах и расписаниях;
• порядок представляет собой процесс деятельности, подвергнутый реинжинирингу и упорядочению;
• экономия находит отражение в устранении потерь времени.

Что такое реальность? Реальность может быть измерена показателями, производительности, качества и др. Но что делать с этими показателями?

Подход к организации времени с точки зрения Кайдзен – это использование и анализ статистических данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы были выражены в численной форме. Благодаря этому Вы привыкаете работать с достоверными данными, не руководствуясь интуицией и внутренним голосом. Решая статистическую проблему, при сборе данных приходится все время обращаться к ее источнику, такой подход способствует формированию процессного мышления.

Опора на реальность предусматривает избавление от иллюзий, что в результате наших усилий, мы, возможно и не так, как хотелось, но все же продвигаемся вперед. Отсутствие четких сроков, ясных нормативов, подмена твердых планов сомнительным предвидением создает самообман .

К примеру, в этом месяце было много праздничных дней, нас подвели погодные условия, мы не получили в срок материалы от поставщиков – это типичные отговорки и оправдания провалов в сочетании с оправданием, мол: «Все мы люди».

У нас имеется арсенал стереотипных реакций для объяснения того, почему наш образ жизни, стиль поведения и мыслительные модели не дают желаемых результатов.

Оправдания служат для формирования уверенности в будущем, как компенсации сегодняшних неудовлетворительных результатов.

Чтобы изменить показатели деятельности следует приложить усилия к улучшению течения самого процесса. Для этого необходимы метрики и стандарты (эталоны) – как для процессов, так и для результатов.
«Если мы имеем дело с совершенствованием (improvement), нам следует работать с показателями, ориентированными на процесс» .

Процессный подход к деятельности предполагает в поисках причин возникновения проблем обращать внимание на всю цепочку процедур, составляющих процесс. Для этого используют технику многократного повторения вопроса: «Почему?», – так можно выявить последовательность обстоятельств, одно из которых будет определяющим.

Пример.
Почему произошла задержка публикации статьи?
Потому что работа над статьей не была завершена в срок.
Почему статья не была готова к назначенному сроку?
Потому что работа над статьей прервалась и не была продолжена в срок.
Почему работа была продолжена позже назначенного срока?
Потому что первичный экземпляр с внесенными поправками не был доступен для обработки в офисе в понедельник.
Почему экземпляр не был доступен?
Потому что автор работал с ним на выходных и оставил на даче.
Почему автор оставил статью на даче?
Потому что там был нарушен порядок.

Таким образом, причиной, которая привела к задержке публикации, оказалось нарушение порядка. Устранить причину возможных задержек, в данном случае, означает навести порядок. Напомним, что порядок – одно из основных положений методики Кайдзен.

В концепции Кайдзен акцент делается на «человеческий фактор» – на то, что люди постоянно должны изыскивать возможности для улучшения своей деятельности.

Таким образом, Кайдзен интересен для персональной организации деятельности следующими составляющими:

• ориентацией на процесс , а не на результат;
• использованием статистических данных при анализе деятельности и принятии решений;
• применением циклов поддержки существующего уровня деятельности и внесения изменений (циклы SDCA: стандартизуй – выполняй – проверяй – воздействуй и PDCA: планируй – выполняй – проверяй – воздействуй).

Любая деятельность – это фактически последовательность процессов. Описание деятельности человека в виде процессов и их составляющих помогает более глубокому пониманию сложившейся ситуации – того, что с ними в действительности происходит.

Построение процессов деятельности и их составляющих – это наилучшее решение в свете понимания того, что произойдет в будущем. Правильно построенная последовательность действий становится базой для реальных планов.

Процессы представляют собой полные и цельные потоки работы. Их можно описать на различных уровнях детализации (процедуры, задачи, операции), но они всегда имеют начало, определенную последовательность шагов и четко определенное завершение.

Мы определяем процесс .
Процесс – логичный, последовательный, ограниченный по времени набор взаимосвязанных процедур, который потребляет ресурсы и обеспечивает специфичный результат, который чаще всего размыт во времени. Процесс описывает алгоритм выполнения мероприятий, с учетом их логической и временной упорядоченности.

Возможно выделение подпроцесса – части процесса, которая выполняет специфическую роль в обеспечении функционирования основного процесса.

Процедуры – действия, выполняемые в рамках процесса или подпроцесса. Процедуры описываются в алгоритмах исполнения. Алгоритмы содержат перечень задач, которые решаются в рамках процедуры. Процедуры также определяются стандартами их выполнения.

Задачи – отдельные элементы процедуры.

Операции (действия) – самая мелкая составляющая деятельности, имеющая наиболее простую и конкретную форму; кратчайшая по времени составляющая процесса, не подлежащая дальнейшему дроблению.

Определив, какое событие считается началом процесса, а какое – его завершением, можно оценить продолжительность всего процесса.

Для описания ПД используют следующие шаги :

• инвентаризация существующей информации (сбор и обработка);
• определение и изучение текущих процессов (выделение отдельных процессов, распределение их по основным группам, краткое описание каждого процесса);
• выбор процессов, которые нуждаются в документировании (по критериям: периодичности выполнения процесса, его временного объема, требуемой результативности, финансовой значимости, отношения к жизненным ценностям);
• утверждение уровня детализации последующего документирования (определение того, будут ли документироваться операции (действия) или достаточно фиксировать выполнение задач, или даже процедур, определение метрики документирования);
• выбор методики документирования (общий обзор процессов, принципиальная и детальная схемы процесса, схема управления процессами).

Документировать, описывать процесс бесполезно, если в нем самом содержится много нарушений и вариабельности .

1. осознать, что из составляющих процесса обязательно, а что лишнее, и отказаться от ненужных элементов;
2. упорядочить оставшиеся мероприятия, т.е., возможно, переформировать последовательность процедур, задач и операций;
3. полученную упорядоченность проверять и корректировать ежедневно;
4. стандартизировать, т.е. документально закрепить этот процесс.

Возьмем, к примеру, процесс составления договора.

Стабилизация процесса:

1. Исключаем первый пункт, т.к. для составления типичного договора не обязательно знать хозяйственный кодекс.
2. Пункт 8 присоединяем к пункту 1, после чего исчезает потребность в пункте 9.
3. Пункты 4, 6 включаем в 5 пункт.
4. Вносим временные нормативы выполнения пунктов.

Результативное управление на тактическом и оперативном уровне сводится к поддержанию и совершенствованию нормативов. Это значит, что надо не только поддерживать действующие персональные нормативы (самодисциплина, порядок), но и улучшать процессы, чтобы поднять нормативы на более высокий уровень (а не ставить норматив, а затем искать, как его достичь).

Процессы деятельности предполагают установление и регулирование необходимых количественных пропорций времени между входящими в них мероприятиями. Для этого необходимо знать меру временных затрат по каждому мероприятию и по процессам в целом. Такая мера будет являться для данного мероприятия нормой. Расчет и установление норм времени осуществляется с учетом организационных и психофизиологических факторов, что служит основанием для обеспечения нормальной интенсивности труда. Нормы определяются опытно-статистическим путем .

Характеристики нормативов по Кайзден:

• наилучший, самый легкий способ выполнить мероприятие;
• наилучший способ сохранения накопленного опыта;
• обеспечивают установленный (неизменный) способ изменения показателей;
• показывают отношения между причиной и результатом (отклонения, вариабельность, потери);
• служат основой для выполнения текущей работы и для совершенствования;
• помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность.
  Вариабельность может возникать из-за недостатка нормативов (вводим новые). Если вариабельность увеличивается при соблюдении нормативов, должно сначала определить причину, а затем пересмотреть и модернизировать норматив.

Кайдзен предполагает начинать мероприятия по улучшению процесса с устранения потерь времени, где бы они ни находились.

Устранение потерь времени обычно состоит в прекращении того, что мы делали до сих пор, поэтому для устранения таких действий не требуется больших затрат (ТВ, разговоры по телефону и т.п.).

Потери времени определить все легче по мере приобретения соответствующего навыка, а поэтому потери все легче выявлять и устранять.

Все потери приводят к увеличению длительностей процессов, процедур, задач, операций.
Высокий уровень самодисциплины, достигнутый в определенный период, нелегко удержать. Самодисциплина исчезает без вовлеченности в нее, как процесс.

Кайдзен-история – это стандартизированная форма для записи действий по улучшению, совершенствованию деятельности :

1. выбор темы: методы выбора данной темы, приоритет (градация), срочность;
2. понимание проблемы в текущем состоянии, постановка целей и метрики, единиц и параметров измерения;
3. сбор данных, наблюдение;
4. анализ собранных данных для идентификации первопричины проблемы;
5. внедрение контрмер;
6. подтверждение эффективности контрмер;
7. установление или пересмотр стандартов нормативов для того, чтобы предотвратить повторение проблем;

ТМ-дневник по совершенствованию деятельности (по методу Кайдзен):

1. выбор процессов, которые планируется подвергнуть улучшениям;
2. понимание процесса в текущем состоянии, постановка целей, выбор метрики учета использования временного ресурса;
3. документирование процессов деятельности;
4. анализ документирования, работа с Циклом организации времени;
5. определение контрмер на основе анализа данных;
6. внедрение контрмер;
7. контроль эффективности контрмер;
8. установление или пересмотр целей или стандартов нормативов для предотвращения повторения отклонений;
9. анализ процесса и переход к следующим шагам.

Несмотря на то, что здравый смысл требует сокращать потери времени, на практике время расходуется на поиск сложных и хитроумных решений возникающих проблем. Создается напряженность в работе.

Работа, выполняемая напряженно, как правило, идет медленнее и приводит к множеству ошибок.

Чтобы выполнять работу непринужденно, необходимо лучшее понимание происходящего – повседневной деятельности. Стратегические результаты – прямые следствия процессов деятельности, осуществляемых ежедневно. Кайдзен называет процессы механизмами поставки результатов, и как следствие, на долгосрочные результаты можно существенно влиять, только совершенствуя процессы деятельности.

Библиография

1. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2004 г., с. – 271.
2. Масааки Имаи. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2005 г., с. – 345.
3. Майкл Коленсо. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. – М.: ИНФРА-М, 2002 г., с. – 174.
4. Харрингтон Джеймс, Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Харм. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. – СПб.: АЗБУКА, БМикро, 2002 г., с. – 328.
5. Сборник «Управление – это наука и искусство». Эмерсон Г. «Двенадцать принципов производительности». – М.: Республика, 1992 г., с. – 352.
6. Васильченко Ю.Л. Документирование процессов персональной деятельности. 18.03.2005 г.

Юрий Васильченко, июнь 2005 г.. Адрес документа на сайте:
Допускается без дополнительного согласования с автором публикация в бесплатных интернет-изданиях, при сохранении целостности текста, включая настоящее уведомление, и работающих гиперссылок. Публикация в платных интернет-изданиях и бумажных СМИ требует согласования с автором.

Кайдзен технология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) - комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе. В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним - непрерывный процесс совершенствования (нем. - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. - CIP, Continuous Improvement Process ).

В экономическом смысле концепция относится к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен - понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяетсяна предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ. - TQM, Total Quality Management ) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства, потерь, а также инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

• «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».
• «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
• «Кайдзен - это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
• «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

При непрерывном процессе улучшений (НПУ) в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На первом плане стоит вопрос не о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

• установлению и преследованию целей,
• устранению помех,
• поиску возможностей улучшения,
• предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Непрерывный процесс совершенствования

Непрерывный процесс совершенствования - это не только изучение новых методов и инструментов, но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии. Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту. Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, является образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в подходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, которые познают эти изменения и перенимают их. Экономическими и социальными целями процесса кайдзен являются цели, приведенные на схеме 1.

Схема 1. Цели непрерывного улучшения.

Стремление к совершенству достигается разнообразными методами, важнейшие из которых представлены на схеме 2.

Схема 2. Применение методов в концепции кайдзен.

На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования производственного менеджмента. Он охватывает:

• организацию (организационную структуру, распределение ответственности, координацию, механизм контроля);
• управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование команды);
• квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методический тренинг);
• систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
• поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные системы морального и материального поощрения).

Kaizen в немецкой фирме Siemens

В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений:

• Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления.
• Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано.
• Никаких отговорок! Поставьте все бывшее под вопрос.
• Лучше 50 % решения сразу, чем 100 % решения никогда!
• Исправляйте ошибки сразу.
• Ищите решения, которые стоят как можно меньше!
• Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы.
• Задавайте вопросы много раз и узнайте, что является истинной причиной проблемы.
• Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист.
• У НПУ нет конца!

бестселлер Мари Кондо «Магическая уборка. Японское искусство наведения порядка дома и в жизни». Автор книги превратила уборку в дело всей жизни. Теперь она учит других людей наводить порядок у себя в шкафу и, в идеале, применять эти же навыки в остальных сферах жизни. Для западного читателя советы Кондо, не ограничивающиеся максимально утилитарными рекомендациями (вроде «сложите вещи в прямоугольник»), могут показаться странными - многие воспринимают наставления мастера уборки слишком буквально. Разбираемся, как на самом деле стоит трактовать правила жизни самого организованного человека в мире и правда ли они способны помочь навести порядок в жизни.

даша татаркова

Довольствуйтесь малым

Японская культурная традиция построена на принципе минимализма. Вспомните, как выглядит классическая японская комната на шесть татами: в ней фактически нет ничего, кроме, собственно, самих татами на полу. В стене может прятаться шкаф, в котором будет лежать одежда и футоны. Иногда в такой комнате можно увидеть японский комод и столик, а в специально отведенном месте «токонома» - несколько эстетически важных предметов (например, икебану), но на этом всё. Все вещи выполняют конкретную функцию, нет ничего отвлекающего. Современные дизайнерские дома отличаются лишь исполнением, но принцип отсутствия лишнего остается на месте. Заполняющая комнату осмысленная пустота называется «ма », или негативное пространство - термин, знакомый любому, занимавшемуся рисованием.

Такое представление японцев о минимализме обусловлено духовными учениями. Пустота, отсутствие наполнения - одна из трех характеристик существования в буддизме. Буддизм, в различных формах плотно вплетенный в культуру Японии, завещает довольствоваться тем, что имеешь, - и эта нарочито смиренная догма может оказаться полезной даже для далеких от любой религии людей. Другой столп - синтоизм - закрепил представление о том, что чистый дом - залог удачи, даже если сегодня большинство не ассоциируют это с благосклонностью божеств напрямую. Само слово «кирэи», то есть «чистый», также обозначает «красивый». Японская духовная чистота напрямую связана с физическими ритуалами, например мытьем рук, и общей внешней опрятностью.

Впрочем, в современной Японии многие люди склонны к избыточности - с этого откровения Кондо начинает свою книгу. Хорошо, что мастер уборки никогда не видела советских антресолей. И наша, и японская склонность хранить всё нужное и не очень возникла по схожим причинам - виной тому послевоенная бедность и поздний приход рыночной экономики. Мари Кондо уверена, что если люди избавятся от действительно ненужных вещей, то станут намного счастливее. Оставив в стороне мистическую составляющую, которой предпочитает придерживаться Кондо, остановимся на фактах. Чистое, незахламленное пространство, в котором находится человек, может значительно улучшить его психологическое состояние. Аккуратная комната помогает бороться с депрессией, тревогой и всеми прилагающимися последствиями, лучше спать и вести куда более продуктивную жизнь.

Кондо уверяет, что, наводя порядок в комнате, мы наводим порядок в голове. Безусловно, чистая квартира или офис магическим образом не избавят ото всех проблем, но точно помогут подойти к их решению спокойно и рассудительно. Обилие вещей может стать причиной дополнительных переживаний: чем меньше времени будет потрачено на поиски, стирку или, например, перекладывание с одного места на другое, тем больше времени освободится для собственно жизни.

Максимальная визуальная нейтральность повседневных вещей также помогает мозгу расслабиться, пока вы дома. Многих смущает предложение Кондо снимать ярлыки с косметики или банок - как же тогда человек будет знать, что именно у него в руках. Но это лишь вопрос приоритетов: если благодаря бланковым флаконам и банкам вам станет легче на душе, то наверняка запомнить, где шампунь, а где пена для ванны, будет несложно.

Будьте благодарны

Как известно, японцы - очень вежливая нация. Это отражается и в языке: многие знают, что в японском есть несколько регистров вежливости, которые используются в зависимости от ситуации. Мари Кондо признаётся, что каждый вечер благодарит - вслух или про себя - сумку, с которой она ходила целый день. Многих западных читателей это шокирует: книга про уборку подсовывает вместо практических советов странный антропоморфизм. На этом «причуды» профессионального наводителя порядка не заканчиваются: Кондо требует доброго отношения к уставшим носкам, а сама всегда здоровается, приклонив колени, с домом клиента.

Синтоизм - собственно, японская религия - подразумевает, что духи живут везде. По сути, такое одушевление самых разных предметов - это язычество: взять к примеру легендарную песню про бога туалета и то, почему мыть унитаз не стыдно. Да, японцу не кажется странным сказать предмету спасибо, но это вовсе не означает, что человек представляет, как по ночам его сумка оживает и постанывает от усталости. Такое одушевление говорит куда больше о самом человеке, чем о предмете. Оно помогает примириться с миром и подвести черту или же, наоборот, приступить к делу, настроившись на него, как поступает Кондо - поклониться дому согласно правилам поведения в синтоистских святилищах.

Испытывая чувство вины перед свитером, мы одушевляем его куда сильнее,
чем синтоистский жрец

Не стоит забывать, что разные культуры приходили к одним и тем же выводам своими путями (чего стоит история открытия лекарства от малярии, за которое в этом году вручили Нобеля по медицине), и уборка здесь не исключение. Умение быть благодарным подразумевает не только послушание - в большей степени оно отражает внутренний психологический настрой человека. То, что Кондо объясняет при помощи духовности, можно трактовать с точки зрения психологии.

Человеку важно напоминать, что вещь, которой он обладает, - это результат коллективных сил, вложенных в нее: его собственного труда, того, кто ее продал, привез, произвел, придумал. Консюмеризм порождает полное обесценивание всего, что нас окружает. Это, в свою очередь, делает нас не просто неблагодарными, но и откровенно несчастными. Необязательно говорить своей сумке буквально «спасибо!» просто потому, что так написано в книге Кондо. Постарайтесь подойти к покупкам максимально осмысленно - тогда и удовлетворения от них будет больше, и получится придушить вечный страх, что у соседа-то трава зеленее.

Интернет привык шутить о проблемах первого мира, однако одними насмешками ничего не изменить. Куда эффективнее будет переучить себя мыслить новыми категориями, посмотрев на имеющиеся объекты как на привилегию. Кондо предлагает, по сути, несколько практических упражнений, полезных для психики, в их числе - привычка к осознанному потреблению. Западных читателей удивляет разговор с предметами, при этом ежедневное чувство вины по отношению к вещам, от которых жалко избавиться, предстает чем-то нормальным. На самом деле всё наоборот: испытывая чувство вины перед свитером, мы одушевляем его куда сильнее, чем синтоистский жрец. Так почему бы не сказать старой вещи спасибо за ее службу и не отпустить с миром?

Подходите к обладанию осознанно

Кондо постоянно говорит о том, что ее самый важный критерий во время очищения домов от хлама - это ответ на вопрос, доставляет вещь радость или нет. Сложно поспорить с тем, что если вокруг будет только самое любимое, то находиться в таком пространстве будет действительно приятно. Многих возмущает такой подход, потому что какие-то вещи, кажется, по определению не могут вызывать восторг - например, держатель для туалетной бумаги. Однако и здесь можно попасть в ловушку слишком буквальной интерпретации.

Простую мысль Кондо можно переформулировать как «покупайте вещи осознанно» или «не разменивайтесь по мелочам», ну или просто назвать это «культурой быта». Вот простая параллель. Известно, что масс-маркет-одежды производится в разы больше, чем необходимо потенциальным покупателям, и весь ее рынок превратился в порочный круг искусственного стимулирования потребления. Мы хотим еще и еще, не задумываясь о том, насколько нам это нужно.

Та же история с абсолютно всеми вещами в нашей жизни. Не обязательно любить свою сырорезку и украшать ее кристаллами Swarowski. Но если она будет удобно лежать в руке, занимать нужный объем в ящике, не тупиться и так далее - это ли не сырорезка вашей мечты? Когда все нужные вещи вокруг - те самые, то можно больше не думать, чего бы еще такого прикупить. Кондо предлагает простое упражнение: задавать себе вопросы в духе «а зачем мне это нужно?» до победного конца, встречая каждый ответ новым вопросом - «почему?». Так можно постепенно снять шелуху внешних наслоений и признаться себе в том, что же на самом деле нас устраивает или не устраивает.

Кондо не зря сравнивает уборку с буддистской медитацией. О том, что это такое на самом деле, стоит спросить у тех, кто ее практикует, однако одним из важных следствий медитации всегда становится более осознанное отношение к миру, и вещам в том числе. Мари Кондо признаётся, что любит складывать вещи, а иногда доставать и трогать те, что убраны далеко, и таким образом поддерживать диалог со своей одеждой. Японка сравнивает это с «тэатэ», «наложением рук» - видом традиционного лечения.

Если вы не фанат односторонних разговоров - можно посмотреть на это иначе. Все движения руками и пальцами, то есть та самая мелкая моторика, активизирует когнитивные процессы, помогает нам думать и анализировать. Это всё тот же путь к осознанности, постоянное напоминание о том, что уже есть, и как реальны, а не эфемерны эти вещи. Материальность напрямую связана с другим японским культурным концептом, пестрящим на вывесках сетевого кафе. «Ваби-саби» подразумевает, что жизнь несовершенна, а сколы, трещины и шероховатости придают предметам особую красоту и наполняют их историей - это, кстати, тоже происходит из буддистского учения, в данном случае связанного с бренностью и непостоянством.

Живите настоящим

Пресловутое наложение рук, о котором мы говорили выше, - отличное упражнение, чтобы найти себя в конкретном моменте, здесь и сейчас. Рассеянное внимание - бич современности. Мы всё время вынуждены переключаться с одного уведомления на другое, перескакивать между экранами монитора и смартфона, работой и домом. Такое положение дел не дает зацепиться за одно конкретное переживание и может повлечь общее чувство неприятной отстраненности от происходящего. Не помогает и FOMO (fear of missing out) - страх не успеть взять от жизни всё, тем более когда друзья в инстаграме живут полной жизнью и принимают как будто бы (на самом деле, конечно, нет) только правильные решения.

Дзен-буддизм, в различных формах существующий в Японии, построен на том, что жизнь - это здесь и сейчас. Японская культура возвела умение находиться в моменте в настоящее искусство. Времена года сменяются в Японии не в пример нашим куда более плавно и четко, и в каждый из них принято принимать участие в коллективных событиях, продиктованных этой традицией. Осенью это любование осенним кленом и луной, весной - сакурой и сливой, всё лето же пускают фейерверки. Осознание времени года играло для японцев большую роль: под него, если средства позволяли, было принято подбирать узоры на одежде, еду и сладости, а также указывать отсылки на него в письмах и поэзии.

Не стоит стыдиться ошибок и неудач, лучше примириться с ними и оставить позади,
и выбрасывание предметов в этом поможет

Другой способ достичь схожего с буддистской медитацией эффекта Кондо объясняет на примере своей клиентки. Она просила ее визуализировать свою идеальную жизнь; то, чего бы ей хотелось, когда клиентка возвращается домой. Конечно, всё это работает в уже заданных жизнью рамках: если вы хотите возвращаться во дворец, устланный шкурами, а сами живете в однушке на отшибе, то ничего не получится. Однако такая визуализация - неплохое терапевтическое упражнение, которое позволяет не отвлекаться и сосредоточиться на себе и своих желаниях.

Избавление от вещей, которые символизируют закончившиеся отношения, помогает мысленно подвести черту, а также задать себе вопрос, почему именно вы за них цепляетесь. Закончить с прошлым и жить настоящим - очень буддистский подход. Как и с вещами, отжившими свое, Кондо предлагает читателям не стыдиться ошибок и неудач, а примириться с ними и оставить позади, и пусть выбрасывание предметов в этом поможет. Ее постоянные призывы слушать свою интуицию - это, по сути, предложение не откладывать жизнь на завтра, когда случится что-то невероятное, потому что это невероятное, возможно, никогда не произойдет, а вот время обязательно закончится.

Большинство соображений Кондо вполне универсальны, несмотря на их кажущуюся наивность или особый культурный контекст: пользуясь ее же подходом, в них стоит видеть суть, отсекая детали. Ведь даже рекомендацию «быть женственной» дома с помощью «красивой» одежды, обусловленную патриархальными японскими традициями, можно трактовать так, что дома жизнь тоже не останавливается. В конце концов, даже треники и растянутая майка могут быть самым классным домашним нарядом, не вызывающим уныния и приступа апатичного возлежания на диване (что, впрочем, тоже порой нужно).