Признаки успешной команды роль лидера в команде. Роль лидера команды

1.3 Лидер в составе команды изменений

Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании – это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство в команде очень важно для эффективности ее работы. Хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана. Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.

Правильно было сказано, что лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных, причем именно должны проявлять интерес, а не относится к ним как к своей работе. Открытые чувства всегда заметны и их ценят люди, а это очень важно для лидера команды. Лидеру необходимо чтобы его слова воспринимались не как приказы или наставления, а как дружеские советы. Но это свойственно в основном неформальным лидерам, собственно, почему они ими и становятся. А вот формальные лидеры чаще всего прибегают именно к приказным отношениям. Это больше подходит руководителям организаций, а лидеры должны быть «друзьями» и они должны выбирать себе поведение внутри команды. Ниже представлены некоторые типы поведения лидера.

Таблица 2. Основные типы командного поведения лидера

Лидер команды, который выполняет все необходимые функции, – большая редкость. В реальной практике управления команды изменений одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие – склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно – и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами команды без непосредственного участия руководителя. Согласно классификации командных ролей, должен быть кто-то, выступающий в роли председателя, предоставляющий коллективисту право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а формировщику, исполнителю и доводчику – обеспечивать типы поведения, ориентированные на выполнение стратегических задач. Но и при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личные мотивы и скрытые намерения в групповую работу, а это может создавать трудности для командной работы. Трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированным на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например, регулирование общения или исполнение «функции привратника», может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов. Помимо организационных или командных типов поведения лидера, существует еще классификация, с помощью которой, по мнению специалистов, можно выявлять эгоистические типы поведения лидера.

Таблица 3. Эгоистические типы поведения

В случае, как и с командными типами поведения, в приведенной выше классификации четко проглядываются эгоистические типы поведения, которые могут присутствовать у лидера команды. Достаточно понять принципы поведения лидера, чтобы убедиться какое поведение движет лидером, эгоистическое или, наоборот – с «отдачей». К тому же, тип поведения лидера вплотную связан со стилем его управления, и во многом его определяет. Поэтому лидер с эгоистическими намерениями в составе команды изменений неприемлем. Он должен быть открытым, делать «для», а не «ради».

Подходы лидера к управлению командой стратегических изменений можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой «авторитарность», на противоположном – «участие». Склонный к авторитарности стиль лидерства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из этих стилей не может гарантировать успех в достижении целей команды. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда от команды надо получить максимум возможного. Лидер команды авторитарного типа указывает, что нужно делать, и при этом максимально использует свою власть, допуская лишь минимальное влияние на положение дел со стороны членов команды. Однако даже лидер с авторитарным стилем руководства может свести к нулю роль членов команды, так как, получив распоряжения, члены команды должны интерпретировать их и соответствующим образом отреагировать. В команде всегда существует допуск на определенную погрешность действий из-за ошибок или некорректности коммуникаций. Также и власть лидера никогда не может быть равной нулю, независимо от степени участия, допускаемой лидером.

Рисунок 12 – Факторы, определяющие оптимальное соотношение между авторитарностью и участием

Относительно определения оптимального соотношения между авторитарностью и участием не существует универсальных рекомендаций, но можно учесть некоторые факторы.

Эффективность управления командой стратегических изменений зависит от способности команды выполнять функции решения задачи и поддержания личных взаимоотношений наиболее адекватным образом. Частично это должен обеспечить лидер, однако члены команды имеют и свою долю ответственности.

По мнению философа Туласи Прийа, без лидеров организация рушится. «В моей жизни есть масса примеров, когда неформальная организация рушилась в мгновение ока из-за ухода лидера» – говорит она. Формальная организация, как правило, без лидера не остаётся, просто это место может занимать малоподходящая для роли личность. Но это вынужденная мера, т. к. иначе в данном месте и в данное время организация просто рухнет. И всегда легче критиковать лидера, чем встать на его место, да ещё и превзойти в лучшем смысле этих слов. Многих и не прельщает такая перспектива. Потому что «испытание властью» пострашнее, чем «испытание деньгами или женщинами».

В группе людей, особенно в команде лидер необходим, и не просто лидер, а человек, достойный называться лидером. Если у него не будет необходимых качеств, свойственных хорошему лидеру, то это равносильно его отсутствию. В команде изменений лидер должен «сеять» спокойствие, и предотвращать панику.

Причины неудач команд большинства зарубежных корпораций, как отмечает американский профессор менеджмента Дартмутской школы бизнеса Сидни Финкельштейн, кроятся не только в отсутствии способности использовать возможности, предоставляемые внешней средой и игнорировании слабых сигналов, посылаемых рынком, но и в отсутствии конструктивного поведения, и просто в очевидных промахах лидеров команд. В бездарности, как правило, нельзя упрекнуть руководителей организаций. Другое дело, что им иногда недостает специальных компетенций и опыта управления в специфических ситуациях, ведущих к кризису.

Лидер команды изменений должен обладать не столько способностями к руководству командой, сколько способностью убеждать людей, так как при стратегических изменениях основное препятствие – это сопротивление со стороны сотрудников, и в задачи команды изменений входит минимизация этого сопротивления.

Специалисты выделяют несколько типов лидеров. Это может помочь при формировании команды, когда встанет вопрос «выдвижения» лидера. Например, профессор экономических наук Лапыгин Ю.Н. приводит следующую классификацию лидеров:

Рисунок 13 – Типы лидеров

Лидеры – аналитики видят мир только рационально, деля его на черное или белое, у них всегда должен быть правильный ответ. Они интересуются цифрами и фактами, рациональны, все считают и проверяют, ищут правильный ответ, систематизируют все.

Лидеры, обладающие видением картины будущего идеального состояния организации полны идей, вдохновляющих их последователей, но плохо организуют практическую сторону дела. Они ясно представляют цель, но не видят препятствий, самоуверенные, харизматические, оригинальные, яркие, следуют инстинктам, бескомпромиссные, эксцентричные.

Лидеры – практики находят упоение в том, чтобы заставить других «ходить по струнке». Они заставляют других «ходить по струнке», занимаются «выкручиванием рук», ведут людей в «бой», обожают суматоху бизнеса.

Каждый лидер со свойственным ему типом будет «управлять» командой в соответствующем стиле. Это необходимо учитывать при формировании команды, и для каких целей она создается, так как это может оказаться принципиальным шагом при формировании. Для команды изменений больше подойдет лидер, сочетающий в себе аналитические качества вместе с видением картины будущего, так как в нашем случае необходимо как раз анализировать и четко представлять цель и состояние организации после проведения изменений.

Хороший лидер должен обладать достаточной харизматичностью. Харизма, по определению известного специалиста по вопросам мотивации Николауса Энкельманна, представляет собой способность притягивать к себе внимание других людей и удерживать его. Харизматический человек наделен властью над другими людьми, что проявляется во влиянии на их мысли и действия. Это незаменимое качество настоящих лидеров. Лидером является человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь намеченной цели, хотя иногда «лидерские задатки путают с внешней эффектностью, наглостью, силой». Лидерство – есть не силовое, а тонкое воздействие на отношения между людьми, следствием которого является готовность добровольно следовать за лидером. Кроме того, лидерство – категория ситуационная.

Лидерами становятся не все, а только уверенные в себе люди, четко представляющие цель, к которой они стремятся. Помимо этого, успешный лидер, по мнению специалистов, должен обладать качествами, приведенными на рисунке 14.

Мостом между фантазией и здравым смыслом является способность к анализу. Эффективный лидер может обеспечить мобилизацию людей на достижение цели, разделяя с ними свое видение.

Рисунок 14 – Качества лидера команды

Существует также еще одна классификация качеств, которыми должен обладать лидер:

На самом деле, лидер должен обладать как фантазией, так и здравым смыслом, и сочетание таких элементов для лидера необходимо. В результате чего как раз и появляется способность к эффективной деятельности, т.е. эффективно «вести» команду за собой. Качества лидера не ограничиваются приведенными выше классификациями. Хороший лидер должен постоянно совершенствоваться и развивать в себе все новые и новые качества, необходимые для эффективного управления командой.

Специалисты выделяют перечень функций, которые должен реализовывать лидер команды.

Таблица 4. Функции лидера команды

Авторы книги «Вызов лидеров» Бенгт Карлофф и Свен Седерберг отмечают, что для многих ориентированных на взаимодействие людей работа в группе поначалу приятна, но со временем настроение ухудшается, поскольку оказывается, что по работе сделано слишком мало. Ориентированный исключительно на себя человек превращает групповые встречи в петушиные бои, а для многих членов группы, ориентированных на задачу, вначале встречи продуктивны, но со временем становятся все скучнее. Содержание лидерства в группе незаметно определяется самой группой и если группе требуется ориентация на задачу, то ее члены систематически обращаются и прислушиваются к ориентированному на задачу человеку.

По мнению Бенгта Карлоффа и Свена Седерберга, команде присущ скорее неформальный лидер, чем формальный. Группа сама выбирает за кем она будет следовать. На наш взгляд, это самый идеальный вариант. Благодаря этому в группе не будет конфликтов, связанных с недовольством «назначенного» лидера.

Влияние лидера в команде доминирует, что позволяет ему изменять направленность сознания и модели поведения других членов группы.

Таким образом, были рассмотрены основные типы лидеров, в том числе и эгоистические. Выяснено, что лидерам присущи определенные качества, без которых его влияние в команде будет не эффективным. Но и останавливаться на уже имеющихся качествах не целесообразно, нужно постоянное совершенствование, возможно, если создание команды имеет долгосрочную перспективу, то проведение различного рода тренингов, касающихся эффективности лидера. Что качается команды изменений, то здесь роли лидера отводится не малое значение. Он должен быть мозгом этой «машины», а все остальные члены команды «нервами», заставляющими вставать других на верный путь, и в зависимости от того, какие «импульсы» будет посылать лидер, так и будет работать в целом «машина». А ее работы уже зависит достижение поставленной цели, т.е., в нашем случае, проведение стратегических изменений.

Что касается главы в целом, то здесь можно отметить, что для формирования команды изменений необходимо опираться на общие принципы формирования команд. В главе 1 были рассмотрены различные процессы, более или менее подробно описывающее формирование команд. Опираясь на них, попробуем представить наиболее удобный для нас процесс формирования команды стратегических изменений.

Рисунок 16 – Процесс формирования команды

Любой процесс, включая процесс формирования команды, должен начинаться с подготовки, т.е. предварительной работы. Поэтому, первоначальным шагом процесса формирования команды стратегических изменений должна быть подготовка. Сюда следует отнести проектирование команды, определение ее назначения, цели, задач, а также роли команды. После того, как команда спроектирована, необходимо создать рабочие условия для ее будущих членов. По завершении подготовки начинается непосредственно само формирование, то есть определение и структуризация состава команды. Как только состав команды сформирован, начинается адаптация ее членов новым условиям. Одновременно с этим или с небольшой разницей во времени начинается группирование и кооперация. Последние два этапа – естественные, т.е. будут происходить независимо от внешних факторов. И задача руководства в этот момент – создать благоприятные условия для протекания этой стадии формирования команды. Следующим шагом определяются нормы деятельности команды. Это задача непосредственно руководства или менеджеров, занимающихся этим процессом. После того, как команда полностью сформирована, она начинает функционировать и принимает непосредственное участие в проекте, то есть выполняет поставленные перед ней задачи. В это время руководству организации необходимо оказывать содействие в работе, т.е. обеспечить команду изменений поддержкой. Наконец, когда будут достигнуты цели, то есть проведены намеченные стратегические изменения, команда расформировывается.

Не следует забывать о неуказанном на рисунке 16 процессе развития команды. Его действие должно начинаться практически одновременно с самим процессом формирования и по возможности действовать до стадии расформирования. Фактически, как будет развита команда такова и будет эффективность от ее деятельности.

Помимо подготовки и выбора, а возможно и создания нового процесса формирования команды стратегических изменений, нужно учитывать и влияние на этот процесс различных факторов, которые будут рассмотрены и проанализированы в главе 2 данной диссертационной работы.

Экспертно-аналитический (создается экспертная группа. Которая анализирует полученную информацию). При формировании команды используют следующие методы: Системный подход. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и...

Новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности. Методы формирования команд Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд: 1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными...

Оптимума для организации. 3. Влияние организационной структуры на командообразование Докажем, что организационная культура влияет на процесс командообразования. Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Остановимся на подходе М. Бира. Он выделяет четыре подхода к формированию команды: Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот...

Возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею. §2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ 1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 1.1. Признаки команды проекта Как было сказано выше, ...

В человеке. В каких пропорциях они должны быть намешаны, чтобы получилась личность, лишенная сомнений в себе и собственных способностях, активная в любом проявлении, мыслящая нестандартно, действующая решительно и способная сплотить любую разрозненную группу ради общей цели?

Лидером может стать любой, так как качества, речь о которых пойдет ниже, в той или иной степени присутствуют в каждом человеке. Но, как оказалось, не всем подходит и не всех устраивает эта роль.

Терминология

Ли́дер (от англ. leader — "ведущий, первый, идущий впереди") — лицо в какой-либо группе, пользующееся большим авторитетом и обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

Роль ведущего, идейного вдохновителя и наставника ужасно утомительна для большинства обывателей. Для большинства, но не для лидера - человека, могучая энергия которого бьет через край и ищет применения.

Итак, кто же он такой?

Основные качества лидера

Психологи довольно подробно изучили эту тему и пришли к единодушному мнению, что всем идейным вдохновителям присущи основополагающие черты характера.

Лидер - это человек, который объединяет в себе:

1. Самоуверенность. Обоснованная или не совсем, но у лидера совершенно нет причин не верить в свои силы. Его уверенность заразительна - будучи уверенным в себе, он внушает это чувство и окружающим его людям.
2. Энергия и упорство. Не такое уж редкое качество, но вкупе с самоуверенностью это дает потрясающие результаты. Человек, опускающий руки при первом же препятствии, - нытик. Человек, обвиняющий в своих неудачах окружающих, - психопат. Человек, умеющий анализировать свои неудачи и идущий дальше, - лидер рынка. Он является таковым только благодаря своей настойчивости и упорству.
3. Обаяние, харизма. Очень немаловажные согласитесь. Прежде чем начать руководить, лидер должен сначала зацепить окружающих, понравиться им. К сожалению, не обладающий притягательными эмоциональными особенностями человек вряд ли станет настоящим лидером.
4. Умение убеждать. Уметь грамотно и доходчиво изложить свои мысли - уже наука, а умение вложить в чужие головы свои мысли так, чтобы люди приняли их за свои - это целое искусство. Безусловно, обладающего таким даром человека можно назвать манипулятором, но лидер и является по сути кукловодом, ведущим массы в ему нужном направлении.
5. Инициативность. Лидер - это деятельный, энергичный человек, имеющий массу задумок и желающий воплотить все их в жизнь. Настоящая находка для любого коллектива!
6. Ответственность. Это фундаментальное качество человека, которое стоит в основе всей пирамиды лидерской фигуры. Ведь если при всех вышеперечисленных качествах будет отсутствовать ответственность за совершенные поступки, это получится портрет не лидера, а позёра, пустозвона и фанфарона. Настоящий лидер команды с готовностью ответит за последствия любого своего начинания.

Где интеллект?

Вы заметили, что среди вышеперечисленных качеств совершенно нет такого, как интеллект или умственные способности ? Как считают многие ученые, это совершенно не обязательное качество в портрете лидера. Самое главное условие для успешного лидерства - быть чуть умнее окружающих. При довольно большом разрыве в интеллектуальном плане лидера и его окружения происходит обратная реакция - толпа отторгает зазнайку, а самому лидеру становится скучна работа с таким "сырым материалом".

Лидер и руководитель - одно и то же?

Читая статью, многие из вас уже наверняка примерили портрет лидера к своему руководителю. Совпадения бывают, но очень редко. Значит ли это, что нами руководят люди, не способные повести за собой, случайные? Причинно-следственная связь: если руководят случайные люди, то и руководство получается малоэффективным.

Давайте разберемся. Руководитель-лидер в природе, конечно же, есть. "Зверь" он редкий, встречается больше в центральной части России (амбиции не дают покоя, и лидерские качества зовут покорять столицу). Чем дальше от Белокаменной, тем спокойней и размеренней становятся наши руководители. в их характерах присутствуют, но не в максимальном значении. Как же им удается руководить?

Задачка решается в одно действие, и ответ прост: таких руководителей выручают грамотные кадровые решения. Действительно, что может быть проще - если у меня недостает какого-то качества, нужно найти человека, обладающего им, и взять его на работу. Именно так и поступает думающий руководитель, лидер команды. При этом не страдает идея организации, взаимоуравновешены все составляющие, и цели достигнуты.

Лидер в организации, не думающий о будущем своего детища, берет к себе на работу брата, свата, любовницу, чем дискредитирует не только себя, но и компанию.

Лидер-женщина: дар небес или наказание?

Как в шутку уверяют знатоки, женщине для того, чтобы преуспеть, нужно быть не просто умной и хитрой, она должна быть выше любого мужчины на две головы. И это утверждение не лишено смысла, потому что гендерный подход рулит и здесь.

Независимая группа ученых экспериментальным путем доказала, что представителям слабого пола очень трудно вести за собой. К группе испытуемых подсаживали "лидера" сначала женского пола, потом мужского. В обоих случаях подсадной лидер должен был взять бразды правления в свои руки и, убеждая испытуемых, привести их к решению проблемы. В ходе испытания выяснилось, что окружающие согласны довольно благосклонно воспринимать желание руководить, исходящее от мужчины. Они позволяют взять над ними верх и охотнее соглашаются с его точкой зрения. Тогда как активность женщины, рвущейся к лидерству, вызывает у большинства окружающих неприятие и раздражение.

Неудивительно, что женщины-лидеры в конкурентной борьбе с сильным полом вынуждены маскировать свои слабые стороны. Они приобретают мужские черты характера, мужской стиль управления, мужские привычки. Своего рода это защитная реакция.

Может ли лидер быть в подчинении?

Очень интересный вопрос, согласитесь. Ведь если в человеке амбиций и самоуверенности больше, чем волос на голове, как он сможет подчиниться требованиям другого человека, своего начальника?

Действительно, - это большая проблема для действующего руководителя. Он, в силу своего характера, просто не сможет оставаться в стороне и будет подрывать авторитет действующего начальника ежедневно и ежеминутно. Неформальный лидер - это человек, который сам является заложником своей харизмы.

Конечно, можно избавиться от такой помехи путем увольнения, но если бунтарь еще и хороший специалист, то разумнее найти для его энергии другое применение. Предложите ему занять место руководителя назначьте его ответственным за пожарную безопасность и охрану труда. Поверьте, вы не пожалеете. Наделение полномочиями и определенной властью обеспечит удовлетворение амбиций неформального лидера. Критиковать он вас, конечно же, не перестанет, но исключительно по делу. И к тому же не стоит отметать все сказанное неформальным лидером в свой адрес - его мозг устроен так, что он ясно видит минусы в управлении. Поэтому лучше "мотать на ус" и принимать во внимание.

Можно ли воспитать в себе лидера?

Конечно, можно, но для начала нужно определиться, так ли уж оно вам нужно.

Существующие в настоящее время многочисленные курсы и тренинги по развитию предлагают каждому желающему за одну-две недели воспитать в себе лидера. Это, как уверяют психологи, сулит социальную значимость, славу и внимание. Многим эти тренинги действительно нужны и помогают. Но есть вероятность, что человек, пройдя такие курсы, испытает настоящий шок и стресс, если в ходе выяснится, что он не рожден быть главным.

Подведем итог

Подытоживая вышесказанное, можно с уверенностью сказать, что проблема лидерства очень многогранна. С психологической точки зрения, лидер - это заложник своей неуемной энергии. Им быть чаще всего небезопасно, его жизнь полна непредвиденных ситуаций, он всегда находится в эпицентре событий, но от этого настоящий лидер получает только удовлетворение и ощущение выполненного долга.

Хвала бесстрашным, мир вращающим!

Группа ЭУМ 505

Шведова Ольга

ЭССЕ на тему «Роль лидера в формировании и деятельности команды»

В настоящее время компании действуют в условиях беспощадной конкуренции, поэтому необходимо создавать сильные команды, которые смогут преодолеть препятствия и добиться высокого результата. Все усилия современных компаний направлены на формирование эффективной команды. Известно и доказано многочисленными примерами, что совместными усилиями всегда можно добиться и произвести лучшие результаты. Если команда необходимым образом обучена, то за счет командной работы можно будет праздновать успех во всех сферах деятельности. Успешные команды используют синергию талантов и энергии их членов таким образом, что 1 плюс 1 дает в результате, по меньшей мере, 3 (а часто намного больше). Одним словом, когда команда работает слаженно, общий результат намного выше, чем сумма его частей.

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Множество исследований специалистов в области формирования и деятельности команд показывают, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу, чем эффективное лидерство. Лидерство необходимо для того, чтобы превратить группу людей в команду и превращения их в силу, которая является устойчивым конкурентным преимуществом. Лидеры знают, как сделать так, чтобы люди начали работать сообща, и как их мотивировать, чтобы они старались полностью раскрыть свои способности. Лидеры также знают, как уравновешивать индивидуальные устремления членов команды с нацеленностью на создание синергии – общего результата, который намного превышает сумму индивидуальных вкладов членов команды. Подобно дирижеру оркестра или тренеру футбольной команды эффективный лидер добивается от игроков того, чтобы они в первую очередь стремились к достижению наивысшего командного результата, а не личного. Очевидно, что команды, где есть лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем команды без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – главный член команды, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение подчиненных для достижения поставленной цели. Идеальный лидер команды, по мнению Белбина, - спокойный человек, который излучает доверие, с качествами командного игрока, который хорошо выявляет способности других людей и знает, как их использовать.

По сути, основные обязанности лидера команды подобны обычным контролирующим функциям любого начальника. Однако, кроме этого, лидеру приходится сталкиваться и с решением уникальных управленческих задач. Эффективный лидер команды должен с самого начала понимать свою роль, что его функции не ограничиваются исключительно управлением или контролем за выполнением работы команды, а включают в себя помощь в сплочении команды и реализации личного потенциала каждого из участников команды. Лидер должен быть примером для подчиненных и гарантом выполнения задач для руководства. Рассмотрим подробнее, как лидерство или руководство командой приводит к формированию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению целей.

Команда представляет собой систему и как любая система имеет свой жизненный цикл. Не существует жесткой классификации периодов жизни команды. Просто специалисты полагают, что часто, когда члены команды приступают к совместной работе над задачей или проектом, возникает определенная последовательность событий.

В начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем сформируется действительно сплоченный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются. Основные характеристики этапов развития команды и роль лидера в каждом из них сведены в таблицу:

Этапы формирования и деятельности команды

Таким образом, роль лидера является ключевой в команде, обладая определенным влиянием, он должен мотивировать деятельность членов группы, обеспечивать внутригрупповое равновесие и удовлетворенность, и в то же время направлять и координировать усилия группы для достижения стоящих перед нею задач. Поэтому компании уделяют много внимания подбору и подготовке лидеров, способствуют повышению их квалификации, проводя различные тренинги и семинары.

Литература

1.Р. Мередит Белбин - Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2003

2. Журнал «Директор», май 2009, М. Якубович «Управление командами».

3. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.

4. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002.

5. http://www.tqmxxi.ru/courses/ pract_man/tr/Team/tr-team- stages.htm

Краткое описание

В настоящее время компании действуют в условиях беспощадной конкуренции, поэтому необходимо создавать сильные команды, которые смогут преодолеть препятствия и добиться высокого результата. Все усилия современных компаний направлены на формирование эффективной команды. Известно и доказано многочисленными примерами, что совместными усилиями всегда можно добиться и произвести лучшие результаты. Если команда необходимым образом обучена, то за счет командной работы можно будет праздновать успех во всех сферах деятельности. Успешные команды используют синергию талантов и энергии их членов таким образом, что 1 плюс 1 дает в результате, по меньшей мере, 3 (а часто намного больше). Одним словом, когда команда работает слаженно, общий результат намного выше, чем сумма его частей.

Лидерство – наверное, одна из самых изучаемых тем в современном менеджменте. Однако сколько различные гуру ни исследовали феномен лидерства, до сих пор нет конкретного решения – как стать лидером, стоит ли им становиться, каким лучше лидером быть и какие плюсы и минусы лидерство приносит для личности и компании.

Многочисленные исследования только запутывают исследователей. Выявить «ген лидерства», описать его – до сих пор никому не удалось. Концепции лидерства часто получаются весьма сложными, а чем сложнее концепция, тем меньше шансов применить ее в реальной жизни. Моя концепция типов лидерства максимально проста, описывает только одну из сторон проявления лидерских качеств и преследует совершенно определенные цели – повышение эффективности команд во время работы над проектом или во время мозгового штурма. По этой теме написано тысячи трудов, возможно, кто-то из авторов предлагает подобные идеи, однако среди изученных мною трудов похожая концепция не встречалась.

Типы лидеров

Итак, я различаю следующие типы лидеров:

1) «No-leader» – типичный подчиненный, последователь, который вряд ли когда-то станет лидером. Это достаточно часто встречающийся тип, но имеет свою ценность, так как «нелидеры» составляют большую часть любой команды и являются, по сути, основной рабочей силой. Если бы собрались одни лидеры , работать некому – все будут лидировать. Такой типаж часто малообщителен, старается быть незаметным либо выбрать себе откровенно ведомую роль, например, эксперта в узкой области или ответственного за записывание идей, за оформление презентации. Иногда пытается избежать работы в команде, дистанцируясь различными способами от группы. Откровенно избегает лидерства.

2) «Potential-leader» – пока с задатками лидера (но может стать им в будущем). Для команды такой участник также чрезвычайно полезен, однако иногда приходится применять некоторые техники, чтобы своими попытками стать лидером этот член команды не мешал остальным. Сам он не станет вызываться на роль лидера, но втайне мечтает, чтобы его назначили, хотя и думает об этой возможности с некоторой опаской. Очень похож на первый типаж, но с большим вовлечением в работу группы и робкими попытками проявить себя. Проявляет некоторый интерес к лидерству, к работе в команде , старается быть полезным.

3) «Low-leader» . Особенность данного типа – гибкость, которая проявляется на бессознательном уровне. То есть, если в группе, куда он попал, нет ни одного лидера, он берет на себя «бремя» и ведет команду к цели. Однако если в группе имеется другой лидер, он без малейшего смущения становится подчиненным. Такой типаж также полезен, так как он чрезвычайно мобилен и может вести себя по-разному в различных группах. Обычно не предлагает активно себя на роль лидера. Может сообщить о своей возможности участия в обсуждении, однако сам на роль лидера не выдвигается. Убедившись, что на роль лидера претендентов нет, фактически начинает исполнять эту роль, но достаточно неуверенно, не акцентируя на этом внимания. Если в команде находится другой лидер, быстро уступает ему место, даже с некоторым облегчением, однако остается активным участником команды в роли подчиненного. Может лидировать в каком-то отдельном процессе.

4) «Middle-leader» . Это единственный тип, который является для группы разрушительным, и за которым нужно следить с особым вниманием. Особенность данного типа – он хочет быть лидером всегда, в любой ситуации, при любых обстоятельствах. Если в группе такой лидер является единственным, особых проблем не возникает, главное, чтобы никто не пытался оспорить его роль. Однако если таких middle-лидеров больше одного – большая вероятность, что команда будет работать неэффективно. Никто не захочет уступить первенство, и вместо того, чтобы работать по поставленной задаче, вся группа будет вовлечена в противостояние middle-лидеров. Эффективность такой команды будет чрезвычайно низкой, а в отдельных случаях она стремится к нулю.

С самого начала старается захватить лидерские позиции. Много и громко говорит, пытается сразу задать ход обсуждения, активно высказывает свою точку зрения, позиционируя ее как единственно верную. Охотно вызывается на роль презентатора. Не склонен к длительным обсуждениям, демократии, голосованиям. Может один выполнить большую часть работы всей группы. Если обнаруживается другой middle-лидер, с ним может начаться конфликт по различным вопросам, начиная от идей и регламента работы, до результатов работы команды. Не может отказаться от лидерства, даже если получит прямую просьбу об этом.

5) «High-leader» . Может оценить группу на предмет наличия лидеров в ней, и в зависимости от обстоятельств быть в ней лидером или подчиненным. Проведя анализ группы и выявив все типажи, high-лидер может трансформировать группу, распределить роли, однако роль лидера он может уступить другому участнику, если это будет эффективней. В таком случае high-лидер может взять себе роль эксперта по направлению, либо записывать результаты, либо следить за временем. High-лидер делает это сознательно, ставя интересы группы выше своих. Может назначить лидером «потенциала», чтобы дать ему возможность проявить себя.

Не спешит захватывать лидерство, сначала внимательно оценивает ситуацию, обстановку в команде. После анализа предлагает возможные варианты взаимодействия. Нацелен на достижение максимальной эффективности работы команды. Выдвигает предложения по регламенту, по оформлению результатов. Может предложить изменения в структуре команды или технологии работы. Даже если high-лидеров несколько, это не мешает процессу работы, поскольку кто-то может стать лидером команды, остальные – подчиненными. Не предлагает себя в качестве презентатора, но легко соглашается, если его попросить об этом.

Формирование команды

Если учесть особенности лидеров и повлиять на процесс формирования команд, эффективность группы можно повысить. Любой лидер будет хорошо работать, если он – единственный. Однако такая ситуация достаточно редкая, более того, мне приходилось иметь дело с группами, состоящими из пяти-семи, а иногда даже более 10 участников, и каждый считал себя «ведущим». Рассмотрим на примере, как можно управлять эффективностью групп. Предположим, у нас имеются три группы. При распределении оказалось, что в одной группе нет ни одного лидера, во второй группе – три middle-лидера, в третьей – один low-лидер и high-лидер. При таком распределении эффективность первой группы, скорее всего, будет низкой, второй группы – также низкой, так как эти трое потратят все время на споры и выяснения. В третьей группе эффективность будет высокой, так как low-лидер легко уступит роль high-лидеру. Получается, что эффективность трех команд в сумме – всего 1/3 от максимальной.

Что будет, если перераспределить «middle-ов» равномерно по всем трем группам? В первой группе middle-лидер автоматически достигает своей цели, так как он – один такой, никто не угрожает его позициям, команда начинает достаточно эффективно работать. Во второй группе происходит то же самое. В третьей группе фактически оказываются три лидера разных уровней, но это также приведет группу к эффективной работе: low-лидер сразу признает силу middle-лидера, и не будет претендовать на эту роль, а high-лидер, определив расстановку сил, отдает «бразды правления», заботясь об общей эффективности группы, а сам выступит в роли эксперта, например. Совершенно непринципиально, в какой группе окажутся low-лидер и high-лидер – оба они, один бессознательно, второй – сознательно, выберут верные позиции в зависимости от ситуации. Два или больше middle-лидера в любом случае снижают эффективность группы. Также эффективность группы падает, если в ней отсутствуют участники типов №1 и №2, либо их количество невелико – в этом случае оказывается, что «работать некому». Таким образом, задача формирования эффективных команд значительно упрощается. Нужно всего лишь не допустить наличия в одной группе более одного middle-лидера! Таким простым способом уже значительно повышается эффективность команды.

Второй шаг – равномерно распределить high-лидеров, по одному на группу, чтобы они смогли принести максимальный вклад. И соответственно, поддерживать достаточное количество «нелидеров» (тип 1 и 2) в каждой ячейке.

Хорошая команда – это один лидер любого типа + подчиненные. Следует избегать следующих сочетаний:

• более одного мидл-лидера в команде,
• команда без лидеров вообще,
• команда без подчиненных (одни лидеры),
• слишком много хай-лидеров в одной группе (нерационально).

Алгоритм оптимизации команды

Итого, следует достаточно простой алгоритм повышения эффективности работы групп:

1. Сделать классификацию типажей.

2. Выявить мидл-лидеров и распределить их по группам – по одному.

3. Выявить группы, где отсутствуют лидеры, и перевести в нее одного лидера из другой.

4. Равномерно распределить лидеров остальных типов по группам.

Естественно, не все пункты обязательны для исполнения. Положительные перемены наблюдаются уже после выполнения второго пункта. Таким образом, если учитывать особенности лидеров в соответствии с вышеприведенными типами, можно максимально эффективно сформировать команду, перераспределив участников.

Лидеров часто метафорически сравнивают с орлами. И правомерно, так как, подобно орлам, лидеры обладают острым зрением (проницательностью) и огромной силой характера. Но, когда лидеры предполагают, что они должны быть такими же одинокими, как большинство орлов, смысл сравнения искажается. Хорошему лидеру никогда не следует действовать в одиночку. Когда же лидер действует как одинокий странник, принимая всю ответственность на себя, это отрицательно сказывается как на нем, так и на коллективе. В итоге, выдыхается и сам лидер и коллектив.

Власть командного лидерства в бизнесе состоит в том, что несколько человек обладают большей силой, нежели один, а значит, сила заключается в количестве. В командном лидерстве обнаруживается главная опора лидерства – предоставление полномочий. Сменяется лидерство воспитанием и обучением новых лидеров, или так называемого процесса репликации.

Репликация лидеров в команде позволяет повысить производительность команды на единицу времени. Например, когда перед лидером стоит задача решать имеющиеся у членов его команды проблемы и в течение часа он имеет возможность встретиться с тремя из них, обучив трех членов команды разрешать проблемы, совместно с ними лидер сможет за тот же час времени встретиться с двенадцатью членами. Это повышает производительность на четыреста процентов.

Главной дисциплиной в лидерстве является разрешение проблем. На лидере лежит ответственность за обеспечение стратегий по преодолению тех барьеров, которые стоят на пути команды к цели. При практике командного лидерства бремя преодоления препятствия распределяется на всех и соответственно повышается потенциал производительности команды.

Есть три этапа формирования эффективного командного лидерства:

1.Поменять индивидуальность.

Начать лидеру необходимо с изменения своих приоритетов в команде. Он не должен больше позволять себе заниматься проблемами мелкого характера, а посвятить себя и уделять внимание только самым сложным проблемам. В этом заключается самая существенная разница между прогрессивными организациями и организациями, пребывающими в состоянии стагнации. Когда в команде складывается такая модель поведения, при которой все вопросы и проблемы решает лидер, у членов команды связываются руки, и они лишаются возможности развивать собственный потенциал.

2. Сформируйте культуру тренингов.

Лидеру необходимо научить всех членов своей команды всем тем принципам и стратегиям, которыми он/она пользуется при принятии решений и разрешении проблем ("трусливые" лидеры всегда бояться выдать собственные профессиональные секреты из-за страха их смещения с занимаемой ими позиции). Важно, чтобы лидер научил членов команды делиться с коллегами полученными знаниями (это важно для формирования культуры обучения). Открытый обмен знаниями, опытом и информацией строит доверие в команде и соответственно укрепляет ее. Презрение и тайные сговоры же являются продуктом скрытности.

3. Воспитывайте новых лидеров.

Последний этап состоит в том, чтобы лидер предоставил своим самым посвященным членам команды полномочия разрешать проблемы. Эти новые лидеры будут нести ответственность за разрешение всех проблем, ограничивая задачи первоначального лидера только самыми сложными проблемами. Процесс репликации командного лидерства придает команде уникальную власть и потенциал, благодаря присущему в нем плану преемственности; таким образом, устраняя риск прекращения непрерывности лидерства на случай отсутствия или увольнения первоначального лидера.

Лидерство – это мощный инструмент; и чтобы команда смогла преодолеть всевозможные препятствия, этому инструменту необходимо исправно работать. Следовательно, власть лидерства не должна концентрироваться у одного человека; абсолютная власть подкупает даже самые благие намерения. Однако, власть лидерства, распределенная по всей команде, и используемая в рамках единства миссии, является идеальной способом использования этой власти в бизнесе.